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2 – Planeamiento – Clase Cambio, Ciclo de vida y Crisis

«Lo único que es permanente es el cambio». Con esta frase del filósofo griego Heráclito presentamos una de las grandes paradojas de nuestra vida, en dónde muchas veces no somos conscientes de este proceso irreversible pero no incontrolable, que muchas veces no puede anticiparse, pero que si puede administrarse. O si no, resignarse a la definición de Murphy «Sonríe, mañana será peor». (O pretender que el cambio no nos pasa a nosotros sino a los otros, o peor pensar que es culpa de los otros, y ante eso nosotros no podemos hacer nada).

Pero además del cambio en sí mismo debemos analizar su evolución, y el mapa para hacerlo es el llamado Ciclo de Vida. ¿En que punto del mapa estamos posicionados y hacia dónde vamos?

Por último, y hablando de otro de nuestros prejuicios, hablemos de las Crisis, («no, no quiero» o «si, es inevitable…») pero entendiéndolas como un quiebre de lo conocido, que nos permite una nueva experiencia, y por lo tanto, una oportunidad de crecimiento. («Transformar una amenaza en una oportunidad…» ¿será posible?)

Utilizaremos el modelo de la Pirámide Orientación – Gestión – Operación para describir las responsabilidades básicas operacionales que desarrollan en cualquier empresa los integrantes de la misma en general y el grupo directivo o gerencial en particular, independientemente de su tamaño o grado de desarrollo.

Esta no es una visión de la empresa meramente funcional, que describe las funciones, tareas o áreas de actividad que en ella se desarrollan, sino que hace a la comprensión de las responsabilidades básicas de la administración para que ésta funcione apropiadamente.

La pirámide que proponemos proporciona una visión sistémica del entorno organizacional, dado que a partir de la misma se analiza la problemática de la conducción de la empresa en su totalidad, globalmente y tratando de favorecer distintas perspectivas.

Comenzamos por la Operación. Todos los integrantes de la organización operan (“hacen cosas”) en sus funciones específicas en todos los niveles de la empresa.

Seguimos con la Gestión, que es, básicamente, la actividad dirigida a obtener y asignar los recursos para el cumplimiento de los objetivos de la organización. Esto implica reflexionar o recapacitar sobre los logros alcanzados en la consecución y aplicación de esos recursos. La Gestión está vinculada primordialmente con la Administración, de donde se nutre con la información necesaria para arribar a sus conclusiones.

Finalmente la Orientación, cuya función corresponde a la Planificación.

Los tres elementos que estudiamos en la clase de hoy representan el medio en el que se desarrolla el planeamiento. El Cambio de las condiciones en las que se insertan las actividades, que significa una ruptura con lo conocido (que representa “una zona de confort”) y que solamente algunas veces está provocado por las personas que planifican. Hablar de cambio es hablar de una fuerza que puede o no ser aceptada, que puede ser o no favorable a nuestros deseos u objetivos, pero que a la que solamente puede responderse con adaptación (que no significa rendición si no espera y/o creación de condiciones favorables). Merece destacarse cómo problema la Resistencia al Cambio.

El Ciclo de Vida (de un producto, de una empresa, de la gerencia y también el nuestro como individuos), nos enseña que no existe una única solución a nuestros problemas o a los de las empresas, sino que estas dependen del momento del ciclo en que se encuentren. El Ciclo de Vida representado normalmente con una Curva de Gauss, nos muestra que siempre existen distintas etapas en el mismo, podemos hablar de:

  1. Un momento o etapa de Nacimiento / Lanzamiento. La figura que lo representa es el Emprendedor (Entrepreneur). Es mas importante la prueba que el error. El riesgo asociado es comprometerse sólo con la aventura y no con el aprendizaje.
  2. Una siguiente de Crecimiento / Expansión. Se aprende de la experiencia, se capitalizan los errores. Personaje: el Empresario. Riesgo asociado: “Cómo tuve éxito, las cosas sólo se hacen de esta forma”, delegación inexistente, conducción autocrática.
  3. Una etapa de Madurez / Consolidación. Se delega. Se terceriza. Aparece una conducción profesional. Se ha reemplazado al emprendedor por el Gerente Profesional (que suma a los objetivos empresariales sus propios objetivos personales, ver Sallenave, recordar Barret)
  4. Etapa de Decadencia / Muerte o eventualmente Reinvención. Alejamiento de la realidad. “Afuera todo debe seguir igual”, la salida es la reinvención (o la venta del negocio).

La finalización de cada una de las etapas del Ciclo de Vida está asociada a una Crisis. La crisis es un evento que pone a prueba el desarrollo o la fortaleza de cada cual (empresa o persona). Si la Crisis se resuelve se pasa a un nivel de desarrollo mas elevado (que en su momento generará una nueva crisis), en caso contrario, sobreviene la Decadencia / Muerte /Desaparición.

En los gráficos pueden observarse algunas crisis: a) Lanzamiento b) Liquidez c) Financiamiento d) Delegación e) Prosperidad f) Liderazgo g) Continuidad. En condiciones normales lo grave es cuando una de ellas aparece por primera vez y pone en juego la capacidad de enfrentarla. En la vida de una empresa puede volver a aparecer un problema (liquidez, financiamiento, etc) pero la primera vale como crisis y amenaza la supervivencia.

Cada una de las técnicas o herramientas  para enfrentar y resolver los problemas dependen del momento del Ciclo de Vida en que se encuentre cada cual (empresa o persona).

Los tres pasos en el desarrollo de una Visión Estratégica son:

  1. Mirar hacia adentro (actitud de reflexión, “Conócete a ti mismo”, Fortalezas y Debilidades, todo depende del autoconocimiento y no de terceros).
  2. Mirar hacia afuera (lo que no depende del observador, condiciones dadas por el contexto y sobre las que normalmente no ejercemos Control, Oportunidades y Amenazas que nos corresponden directamente).
  3. Mirar desde afuera (integrar los dos pasos anteriores ajustando nuestras propias capacidades a las condiciones provistas por el contexto particular en que se desarrollan, esencia del Pensamiento Estratégico, Mirada Panorámica, Visión de conjunto).

Se incluye en este post el siguiente material:

  1. Clase Cambio, ciclo de vida y crisis, con el material a desarrollar en clase.

Clase Cambio, Ciclo de Vida y Crisis

  • Síntesis del capítulo «Teoría de los Sistemas Generales – El esqueleto de las ciencias» -(Kenneth Boulding «Beyond Economics»)

Síntesis del capítulo «Teoría de los Sistemas Generales – El esqueleto de las ciencias» -(Boulding «Beyond Economics»)

  • El artículo «La estrategia y el elefante», de Henry Mintzberg, Joseph Lampel y Bruce Ahlstrand (Revista Gestión, Julio-Agosto 1998). Para el que le interese el tema y quiera ampliarlo nunca va a estar de mas en su biblioteca el excelente libro «Safari a la estrategia« de los mismos autores (Ediciones Granica, 1999).

La estrategia y el elefante – Mintzberg, Lampel y Ahlstrand (Revista Gestión)

  • El artículo «Cómo ganar en tiempos difíciles», cuyo encabezamiento dice:«¿Cuál es el momento ideal para realizar avances estratégicos? Una crisis, por supuesto.» (Revista Gestión, 2003).

Cómo ganar en tiempos difíciles – Barton, Newell y Wilson (Revista Gestión)

Se recuerda la bibliografía para esta clase:

Sallenave, Jean Paul. Gerencia y planeación estratégica, Ed. Norma. Caps. 4 a 9.

Ramos Mejía, M. La pirámide Orientación – Gestión – Operación y el Ciclo de Vida de la Empresa.

Ramos Mejía, M. El proceso empresarial y la pirámide Orientación – Gestión – Operación.

Ramos Mejía, M. El Cambio.

Liderando el cambio, por Esteban Oknaian

Como material adicional se sugieren los siguientes trabajos

Las 3 habilidades de pensamiento necesarias para mejorar, por Pablo Staffolani.

Lo único que no cambia es el permanente cambio, por Fernando Álvarez.

Cómo superar las 4 etapas de resistencia al cambio (Pensamiento Imaginactivo)

¿Porqué las organizaciones se resisten tan activamente al cambio?, por Juan Carrión.

5 Palancas de cambio en tu empresa, por Francisco Páez.

El líder del cambio, según Drucker, por Alexis Codina

10 Estrategias para liderar el Cambio, por Isabel Carrasco González

Los 10 Problemas en la Gestión del Cambio y cómo solucionarlos, por Ricard Lloria Llauradó

Los 8 pasos para el Cambio, por Isabel Carrasco González

Gestión del cambio: 10 principios a desaprender. por Virginio Gallardo

El cisne negro de Nassim Nicholas Taleb

Cuídate de los cisnes negros: la propuesta de Nassim Taleb para la Nueva Era

¿Cómo podemos prepararnos para afrontar los Cisnes Negros?

Los Cisnes Negros no existen. El Sesgo cognitivo

Modelo de Kotter de gestión del cambio en 8 pasos

Los 8 Pasos de Kotter – Gestión del Cambio

John Kotter: “Los líderes establecen la visión para el futuro y causan el cambio”

Se han consignado los vínculos a toda la información disponible en la web (artículos o libros). En el caso de libros se consigna el vínculo con Google Books (en caso de estar disponible) recordando que pueden encontrarse en esta modalidad hojas ocultas por Google por cuestiones de derechos de autor.

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10 – Planeamiento – Planeamiento y control: un modelo situacional

La solución de los problemas de control es siempre situacional.

Depende de factores tales como la industria de que se trate, la situación competitiva, el momento del ciclo de vida que se analice, la crisis en que pueda estar inmersa la organización, el grado de madurez administrativa de la misma, y otros diversos. Por ello el modelo de Planeamiento merece ser ajustado a las características propias de la situación que analiza y representa. Para esto, como se dijo,  es fundamental el reconocimiento de la Etapa del Ciclo de vida en que se encuentra el negocio (lanzamiento, crecimiento, madurez o reinvención), con características propias que debe reflejar el modelo, al definir las características propias del control, y las Herramientas de control utilizadas, según la función gerencial que se esté privilegiando.

A su vez, la utilización de cada una de las herramientas se deberá adaptar a las necesidades de cada una de las etapas del ciclo de vida, lo que constituye la Matriz  del modelo de planeamiento y control que debe utilizarse. Este modelo representa el cierre de las clases de este cuatrimestre, por lo que aprovechamos para agradecer a los alumnos y a todos los interesados que han seguido estos contenidos, y les pedimos encarecidamente que nos hagan llegar via mail o como comentarios a este post sus sugerencias para mejorar este espacio, ya sea para cambiar cosas que piensen deban ser cambiadas, incluir material que no hayamos incluído, sugerir enlaces, etc.

A los alumnos de la materia también les decimos que este espacio queda abierto como un canal de vinculación mas allá de la finalización del curso, y quedamos a sus órdenes para las consultas y sugerencias que deseen, el vínculo Enseñanza – Aprendizaje continúa sin marcos de fechas, horarios o materias. Gracias.

Clase: Planeamiento, un modelo situacional

De este mismo tema en este blog:

Los sistemas de control directivo: un modelo situacional, por Gerardo Diez.

Se han consignado los vínculos a toda la información disponible en la web (artículos o libros). En el caso de libros se consigna el vínculo con Google Books (en caso de estar disponible) recordando que pueden encontrarse en esta modalidad hojas ocultas por Google por cuestiones de derechos de autor.

Lo consignado son solamente algunas ideas fuerza sobre el tema. Recuerden que el aprendizaje no está en estas líneas si no en el estudio de la bibliografía. Esta a veces puede ser contradictoria, pero eso es bueno, porque nos obliga a desarrollar opinión.

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Empresa consolidada en busca de financiamiento: ¿tomar un préstamo o aumentar el capital?

Por María de los Milagros Montell

capitalodeuda

Para responder a esta cuestión debemos mirar a  la empresa con una «mirada financiera» y tratar de entender la decisión que enfrenta el «gerente general» que  busca incrementar los recursos administrados, es decir los Activos,  para lo cual precisará fuentes de financiación, que serán Pasivos o Patrimonio Neto.

¿Por qué podría preferir endeudarse y pagar un interés en lugar de realizar un aumento de capital y pagar un dividendo?

Analicemos cada situación:

Si toma préstamos, además de devolver el dinero prestado, la firma tendrá que pagar un interés. Ese interés no solo implica una erogación de fondos, sino que desde ya es un costo para la empresa.   Sin embargo, si la empresa  tiene ganancias año tras año, podrá deducir el interés de la base imponible para calcular el impuesto.  Al final de cuentas, el costo de financiamiento en este caso será:

préstamos o aportes

 

Es decir, si paga 100 de interés pero puede deducirlo de su impuesto a las ganancias cuya alícuota (tasa de impuesto) es 35%, el costo financiero termina siendo  $65, esto sería $100 de interés  menos $35 de impuesto.

A su vez, vale la pena mencionar que los $35 que se ahorran al calcular el impuesto se denominan escudo fiscal.

En conclusión, solicitando un préstamo tendrá un costo financiero equivalente a la tasa de interés menos el escudo fiscal y una erogación de fondos equivalente a la devolución del préstamo y al pago del interés, la cual dependerá de las condiciones pactadas en el contrato.

Consideremos ahora la posibilidad de solicitar el dinero a los accionistas mediante el aumento de capital.  En este caso, los accionistas no podrán pretender la devolución del capital emitido como ocurre en el caso de los préstamos, sino que estarán asumiendo un mayor riesgo por la inmovilización del aporte que realizan. La ventaja para el accionista es que ese dinero aportado le otorga derechos sobre la compañía, pero por otro lado está asumiendo lo que se denomina un riesgo residual que significa que cobrarán dividendos luego de que la firma haya hecho frente a sus obligaciones exigibles.

Por lo tanto, es de suponer que pretendan a cambio de su inversión una rentabilidad que será superior a la tasa de interés del préstamo.  El impacto para la firma será que tendrá un costo de financiación superior porque el dividendo es mayor que el interés, pero además, en la mayoría de los países, el dinero pagado a los accionistas como retribución por su inversión no se puede deducir del impuesto a las ganancias, es decir, no se genera ningún escudo fiscal.

Hasta aquí podemos concluir que  el costo financiero del capital de los accionistas es mayor que el costo financiero del capital de terceros.

Entonces, ¿el gerente general deberá tomar siempre préstamos en lugar de solicitar un aumento de capital?

No siempre será así.  Para poder llegar a las conclusiones del apartado anterior, tenemos que considerar el ciclo de vida de las empresas.  Generalmente, las que pueden acceder a este tipo de alternativas son las empresas maduras que ya pagan regularmente impuesto a las ganancias. Según cuál sea el mercado financiero en el que operen, podrán conseguir préstamos de terceros provenientes de títulos de deuda colocados a tasas competitivas en el mercado en el que cotizan, más que préstamos bancarios a tasas superiores.

Para una PYME o empresa en que está en la etapa de lanzamiento o de  crecimiento, no siempre se aplica esta posibilidad, porque como no cotizan en bolsa, los únicos préstamos a los que pueden acceder son los bancarios, los suelen ser más costosos que la emisión de un título de deuda en el mercado.   A su vez, cabe considerar que no siempre esta categoría de empresas pagan impuesto a las ganancias regularmente, por lo que poco les serviría el escudo fiscal mientras su resultado impositivo sea un quebranto.  Claro que si en los siguientes años revierte la situación de pérdida impositiva, generalmente las leyes del mundo permiten tomar a favor los quebrantos de años anteriores.

Además de la consideración del ciclo de vida de la empresa, habrá que considerar la estructura de financiamiento de la empresa frente a este tipo de decisiones.  Cualquier firma puede incrementar sus pasivos colocando más deuda, pero a medida que aumenta su endeudamiento, también aumenta el riesgo de no pago. Por lo tanto la tasa de interés del segundo pasivo colocado probablemente será mayor que la obtenida para el primero y así sucesivamente.

Por lo tanto, podemos concluir que las firmas no pueden colocar indefinidamente más y más pasivo para financiar sus recursos, sino que cada una deberá hacerlo manteniendo un  equilibrio entre riesgo, rentabilidad y liquidez.

Del mismo autor en este blog:

Alternativas de financiación para las PyMEs: Análisis del Capital de trabajo

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Diagnóstico Financiero: El análisis del primer vistazo, por Gerardo Diez.

¿Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio? (serie de seis post), por Mariano Ramos Mejía

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Diagnóstico Financiero: El análisis del primer vistazo (IV)

Por Gerardo Diez

Una aproximación rápida a la realidad de la empresa  a través de su información económico – financiera.

valor-de-mercadoEl valor de mercado de una empresa

Aunque escapa a estas líneas explayarnos sobre la naturaleza del valor de mercado de un activo, la forma más racional de definir un valor es a través de la estimación de los flujos futuros de fondos que ese activo puede generar, considerando el timming de los fondos a lo largo de los años venideros y los efectos secundarios que pueda producir, descontándolos a la tasa que refleje el riesgo de dichos activos, o sea al WACC (*).  Habremos obtenido así el valor de los activos, si la empresa tiene deuda, el neto entre ambos valores es el patrimonio neto a valor de mercado

De forma muy simplificada lo anterior se puede expresar de la siguiente manera:

P. Neto de mercado = (Free Cash Flow * (1+ g)) / (WACC – g) – Deuda

Siendo “g” el crecimiento a perpetuidad del FCF base

En la medida que la empresa que estemos analizando cotice en la bolsa de valores, podremos determinar el valor de marcado de su patrimonio neto de manera muy sencilla multiplicando la cantidad de acciones en circulación por el último valor de cotización del papel (conocido como Marketcap).

Utilizando la fórmula que vimos anteriormente, dado un valor de mercado en la bolsa y el último FCF de la empresa, podemos determinar el porcentaje de crecimiento que los inversores le asignan a la compañía. Empresas maduras con menos proyectos en cartera tendrán seguramente un menor crecimiento potencial

Empresas en etapa de lanzamiento o en fuerte proceso de crecimiento deberían ser analizadas utilizando otros parámetros ya que es probable que su generación de FCF sea muy baja o negativa.

Valor de mercado versus valor contable

El séptimo indicador surge de relacionar el valor de mercado con el valor del patrimonio neto contable:   Valor de Mercado / Valor contable

Independientemente de la forma en que obtengamos el valor del patrimonio neto de mercado, esta relación nos dice sobre la capacidad de valor futura de la empresa asociada a los proyectos que lleve a cabo en el futuro, respecto del valor hoy real de dichos activos. Cuanto mayor el indicador, mayor la capacidad que el mercado le asigna a la empresa de crecer y desarrollarse, más potencial de crecer sus resultados futuros. Cuanto menor el indicador, más probable que empresa está en plena madurez, con baja capacidad de crecimiento hacia adelante. Esto implicaría que la mayor parte del valor ya fue realizado en el pasado

La diferencia entre los activos a valor de mercado y los activos reales (o activos del presente) son los activos del futuro (o activos del crecimiento)

El valor de mercado como referencia para el cálculo del rendimiento:

Es recomendable calcular tanto el ROIC (y sus componentes) como el ROE  utilizando la valuación de mercado de Activos, Deuda y Patrimonio Neto.

Incorporando los efectos de la financiación en el rendimiento del negocio

El octavo indicador propuesto en nuestra lista es el Endeudamiento = Deuda (*) / Activos Netos.

Incorporar deuda financiera a la financiación de nuestros activos implica agregar al riesgo operativo del negocio el riesgo financiero o riesgo de bancarrota. Este riesgo adicional debe venir de la mano de un mejor rendimiento para el accionista de la empresa. Esto es, porciones crecientes de Endeudamiento implican un crecimiento en general más que proporcional de la diferencia entre el ROE y el ROIC. A la relación entre ambos indicadores se la conoce como resultado del apalancamiento financiero ó apalancamiento financiero

Que el apalancamiento financiero sea mayor que uno (1) significa que el accionista está obteniendo un rendimiento adicional (en porcentaje, en valores absolutos no) al rendimiento de los activos. Por lo tanto, que el endeudamiento agrega valor para el accionista. Debe quedar muy claro que ese mayor valor va de la mano de un mayor riesgo: riesgo y rendimiento usualmente van de la mano.

Sería posible calcular ex ante el efecto en la rentabilidad para el accionista (ROE) de un posible aumento en el endeudamiento. Los elementos que necesitaremos son: el costo de la financiación con deuda (tasa de interés), el porcentaje de impuesto a las ganancias con el que se podrán desgravar los intereses adicionales, el ROIC del negocio y el porcentaje de endeudamiento target u objetivo.

Sería necesario complementar el resultado de lo anterior con un análisis de sensibilidad de la capacidad de la empresa de generar FCF ante situaciones de estrés: aumento de la tasa de interés, reducción del nivel de actividad, reducción de los márgenes ante cambios la situación competitiva, necesidad de aumentos en las inversiones para adecuarse a cambios tecnológicos, etc.

Del trade off entre ambos puntos (efectos positivos y negativos de un endeudamiento mayor) será necesaria la decisión del máximo nivel de la compañía

Con los indicadores que hemos recorrido hasta ahora hemos completado la columna vertebral del análisis. Lo que hagamos de aquí en adelante es de segundo orden. Los indicadores que incorporaremos implican sólo una profundización de lo anterior.

(*) Glosario:

Activos Netos: Activos del negocio netos de: deudas comerciales, impositivas y sociales, obligaciones con terceros que no tienen costo explícito y que derivan de la operatoria comercial con proveedores, personal y entes recaudadores de impuestos y cargas sociales

N.O.P.A.T.: Net Operating Profit After Taxes; resultado operativo después de impuestos

R.O.I.C.: Return on Invested Capital

Deuda: Deuda financiera con costo (interés) explícito

Free Cash Flow: Flujo de fondos del negocio sin considerar los movimientos financieros dela Deuda(intereses, toma o devolución del principal de préstamos) ni los movimientos financieros con accionistas (dividendos, recompra de acciones, aportes de capital o emisión de acciones)

EBITDA: Earns Before Interest Taxes Depreciations & Amortisations; resultados antes de intereses, impuesto a las ganancias y amortizaciones

EBIT : Earns Before Interest & Taxes; resultados antes de intereses e impuesto a las ganancias

EBT : Earns Before Taxes; resultados antes impuesto a las ganancias

Market Value: Valor de mercado de una empresa

WACC: Weighted Average Cost of Capital; costo promedio de los activos ponderado

Continuará…

De la misma serie:

Diagnóstico Financiero: El análisis  del primer vistazo (I. Una mirada rápida para reconocer lo sustancial).

Diagnóstico Financiero: El análisis  del primer vistazo (II. Los primeros seis indicacores clave: la eficiencia del uso de recursos).

Diagnóstico Financiero: El análisis  del primer vistazo (III. Endeudamiento y valor de mercado: un alto en la huella).

Del mismo autor en este blog:

Reflexiones sobre Crisis y Planeamiento

Los sistemas de control directivo: un modelo situacional.

La problemática del Control en las Organizaciones.

El Proceso de Presupuestación Anual.

¿En que consiste el Planeamiento?

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Diagnóstico Financiero: El análisis del primer vistazo (II)

Por Gerardo Diez

Una aproximación rápida a la realidad de la empresa  a través de su información económico – financiera.

Los primeros seis indicadores clave: la eficiencia del uso de recursos

El primer indicador es la facturación o volumen de negocios o ingresos anuales

Es un primer indicio del tamaño de la empresa que además permitiría dimensionar su participación de mercado en la medida que exista una estimación del volumen total de ese mercado

El segundo punto de atención es el total de activos netos (*) involucrados en el negocio

Saldo o foto al momento del cierre de la información de balance. Los activos son los recursos o aplicaciones necesarios de fondos para generar la facturación en primer término y los resultados en segundo.  Desde un punto de vista genérico (y probablemente obviando algunos detalles importantes para la técnica contable), por su naturaleza  los activos necesarios para operar en un negocio pueden ser tres: Caja (o caja equivalente), Bienes de uso y Capital de trabajo. Cada uno es bien diferente tanto en su capacidad de generar valor como en las posibilidades de gestionarlos eficientemente.

El tercer indicador es la conjunción de los dos primeros, lo que llamaremos rotación de activos =  Ventas / Activos netos (*)

Nos habla de la eficiencia con la que los activos que tenemos invertidos en el negocio logran generar ingresos. Aunque esta relación es relativamente estable dentro de una misma industria, la tensión competitiva o el nivel de actividad económica pueden afectar la ecuación y generar cambios necesarios en la configuración del negocio. Veremos mejor esta potencialidad luego de introducir los dos siguientes indicadores clave.

El cuarto indicador clave es el Margen = NOPAT (*) / Ventas.

El margen refleja la rentabilidad operativa del negocio relativa a los ingresos necesarios para generarla. Condensa desde el posicionamiento de precios, la tecnología invertida en el negocio que afecta los costos variables hasta la estructura de costos fijos y gastos (también llamado apalancamiento operativo del negocio)

El quinto indicador es la multiplicación del tercero por el cuarto, lo vamos a llamar ROIC (*) = NOPAT / Activos netos.

Es la “madre de todas las batallas”, el indicador de rentabilidad por excelencia. Refleja tanto la rentabilidad del negocio medida contra los recursos necesarios para generarla como el riesgo operativo que estamos corriendo por entrar en ese negocio.

El análisis conjunto del ROIC desentrañando margen y rotación nos permite comprender la génesis primaria en la generación de valor. Así podríamos postular 2 modelos extremos: el primero de un negocio con baja rotación (probablemente por una necesidad de fuerte inversión asociada a una escala mínima necesaria que la hace económicamente viable) y alto margen (dado posiblemente por las naturales barreras de entrada que genera la alta inversión); la industria pesada como la siderurgia o la cementera son ejemplos de este primer modelo. Los proyectos de estas características suelen repagarse en el mediano / largo plazo y los saltos tecnológicos suelen generar rupturas y fuertes cambios en las bases de la rentabilidad (cuando se verifican, cosa que no siempre ocurre)

El segundo tipo de negocio en cuanto a la conformación del ROIC es el configurado por un bajo margen y alta rotación. Los negocios de distribución minorista y atomizada suelen responder a estas características: un sinfín de operaciones muy pequeñas suelen potenciar el también bajo margen que aporta cada una de ellas. El retail o venta minorista es un clásico ejemplo de esta configuración.

Entender el ROIC significa muchas veces asumir con razonable seguridad el modelo de negocio que está detrás. Como ya mencionamos, dentro de cada industria existen patrones que tienden a repetirse aunque circunstancias dadas por cambios tecnológicos o innovaciones de procesos hacen que la ecuación cambie por completo y eso lleve a un reordenamiento competitivo.

El sexto indicador clave en nuestra búsqueda es el ROE (*) = Resultado Neto (*) / Patrimonio Neto (*)

Refleja la rentabilidad para el accionista neta de todos los conceptos de costos operativos y financieros. El ROE es diferente del ROIC sí y sólo si la empresa está financiada con Deuda en lugar de estarlo sólo con Patrimonio Neto. En ese tema nos enfocaremos en la próxima entrega

(*) Glosario:

Activos Netos: Activos del negocio netos de: deudas comerciales, impositivas y sociales, obligaciones con terceros que no tienen costo explícito y que derivan de la operatoria comercial con proveedores, personal y entes recaudadores de impuestos y cargas sociales

N.O.P.A.T.: Net Operating Profit After Taxes; resultado operativo después de impuestos

R.O.I.C.: Return on Invested Capital, resultado sobre el capital invertido, o sobre el Activo Total.

R.O.E.: Return on Equity, resultado sobre Patrimonio Neto.

Continuará…

De la misma serie:

Diagnóstico Financiero: El análisis  del primer vistazo (I. Una mirada rápida para reconocer lo sustancial).

Del mismo autor en este blog:

Reflexiones sobre Crisis y Planeamiento

Los sistemas de control directivo: un modelo situacional.

La problemática del Control en las Organizaciones.

El Proceso de Presupuestación Anual.

¿En que consiste el Planeamiento?

 

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Diagnóstico Financiero: El análisis del primer vistazo (I)

Por Gerardo Diez

Una aproximación rápida a la realidad de la empresa  a través de su información económico – financiera.

Una mirada rápida alcanza para conocer lo sustancial

Un negocio es tanto el resultado que de lo que de él se espera como la performance que efectivamente alcanza. Los números gobiernan también el mundo de los negocios, y según el tipo de negocio, hay números que particularmente resaltan a la vista del ojo experto

Así existe una serie de datos que ordenados y comparados de alguna forma dada brindan una amplia visión del panorama de la industria que reflejan

Aunque este conjunto de informaciones puede variar (y a veces bastante) entre los negocios de que se trate, podríamos enunciar, sin demasiadas pretensiones generalistas pero con razonable seguridad, una serie de indicadores que nos ayudarán a establecer las bases de la rentabilidad en una empresa, su capacidad de generar valor, de crecer y los riesgos implícitos

A través del desarrollo de la capacidad de leer información económico – financiera de una forma rápida y estructurada, a partir de una pequeña selección de datos significativos podremos conocer de un golpe de vista las características fundamentales que delinean a una empresa

Las comparaciones no son odiosas

La foto a un determinado momento es la consecuencia de una evolución, la conjunción fáctica de decisiones explícitas y de factores diversos que afectaron al negocio. Por eso el panorama se completa cuando las cifras a un determinado momento se comparan con los registros históricos de la misma empresa, lo que permite ver la evolución del negocio, las tendencias que nos permitan comprender mejor el ahora.

Un segundo plano de comparación es con el mercado, con otras empresas, preferentemente de la misma rama o industria. Comparar para entender, encontrar oportunidades de mejora y tomar dimensión relativa

Nada más diferente que dos empresas iguales dice un adagio, de las diferencias se aprende y perfecciona la gestión

Dime en qué etapa del ciclo del negocio estás y te diré cómo eres

Por lógica consecuencia de adaptación a la realidad circundante, otro aspecto a considerar y a dilucidar en el análisis es la cuestión del ciclo de vida del negocio y el posicionamiento de la empresa en él. Cada etapa genera una impronta tanto en las características como en los objetivos de la compañía y de su gestión. Comprender la lógica detrás de cada etapa y su impacto en el negocio es sustancial.

 

En la siguiente entrega:  Los primeros seis indicadores clave: la eficiencia en el uso de recursos

Continuará…

Del mismo autor en este blog:

Reflexiones sobre Crisis y Planeamiento

Los sistemas de control directivo: un modelo situacional.

La problemática del Control en las Organizaciones.

El Proceso de Presupuestación Anual.

¿En que consiste el Planeamiento?

 

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El proceso de presupuestación anual

Por Gerardo O. Diez

Todo proceso presupuestario se basa en la previa definición de los objetivos de corto, mediano y largo plazo a alcanzar por la organización.

Estos objetivos sirven de marco para la acción de asignación de prioridades de los recursos disponibles. A su vez, aquellos objetivos se relacionan estrechamente con la etapa del ciclo de vida del negocio por la que esté atravesando la empresa (supervivencia, crecimiento, madurez, reinvención).

 

Objetivos generales del proceso

En principio, el plan cuantitativo incluye un horizonte de corto plazo ò plan anual (PA) y otro de mediano plazo ó plan  plurianual (PP) (o quinquenal, etc).. El PA es focalizado y riguroso mientras que el PP es un análisis de tendencias.

El objetivo final del proceso es la formulación de los estados proyectados básicos que permiten conocer el detalle de la generación y aplicación de fondos: Presupuesto Económico, Presupuesto Financiero y Balance Proyectado asignando las responsabilidades a cada uno de los responsables de área.

Todas y cada una de las líneas de estos estados básicos deberán responder a criterios, políticas y objetivos fijados por la organización y su máximo órgano de gobierno corporativo.

Algunos de estos criterios son políticas de largo plazo inamovibles, otros son revisados circunstancialmente, mientras que otros se revisan continuamente y varían año tras año.

La dinámica de formulación y aprobación del presupuesto

Dependiendo del tamaño y características de la organización, el proceso de formulación y aprobación del presupuesto puede variar, pero en su esencia se distinguen los siguientes pasos:

1)      definición del foco estratégico del plan:

El foco de la presupuestación puede variar en función a las necesidades de corto plazo, generalizando podríamos hablar de foco en:

a) Maximización del flujo de fondos operativo

b) Crecimiento de facturación / Market share

c) Eficiencia operativa

Dependiendo el foco de cada año, las decisiones de generación y asignación de recursos deberán ser coherentes y consecuentes con aquel para que la organización se alinee y obtenga los resultados prefijados

2)      Formulación de los planes de cada Dirección alineados a los objetivos de la organización. Estos planes incluyen las expectativas de generación de recursos y necesidades de gastos e inversiones

3)      Negociación de objetivos y metas de cada Dirección: Por definición, las necesidades son siempre mayores a los recursos, por lo que es necesario definir reglas de priorización generales y particulares dentro de cada Dirección. La discusión y análisis incluye la comparación de los valores propuestos con la historia (cuando está disponible esa información) y las aspiraciones incluidas en el plan conceptual

4)      Ajuste sectorial a los objetivos generales: es el resultado del paso anterior. Dependiendo de la organización y su cultura, este paso puede ser por consenso o manu militari. En general se asume la generación de consensos como un proceso más justo y que permite la internalización de las pautas, aunque no es necesariamente la forma más eficiente ni la más rápida; muy necesarias estas últimas en momentos de crisis.

5)      Aprobación por el máximo nivel de la organización. Es la formalización de los objetivos y donde se sella el compromiso del Management con los accionistas.

La suerte de la negociación presupuestaria se juega en la definición del monto de los recursos. Es la formulación del plan comercial, incluyendo la definición de las siguientes variables: volúmenes del mercado, participación de mercado de la empresa, mix de productos, precios de venta e inversiones previstas en acciones de marketing que sostengan el maketing mix previsto.

Una vez discutido el escenario de volúmenes previstos, es momento de confeccionar el plan de Operaciones y Abastecimiento para proveer el mercado. Como consecuencia de esto, se obtendrá un plan de costos por producto. También se propone un plan de costos administrativos, comerciales y generales por responsable.

Para los costos, es ideal haber fijado una pauta previa, considerando algún valor de referencia (histórico, de benchmarking con otras empresas o de cualquier origen que sirva para comparar los valores propuestos) que permita dar la discusión sobre bases cuantitativas evitando las opiniones sin sustento.

Toda información recogida a través de los distintos sectores debe ser consolidada en formato de estados Contables proyectados comparativos con años anteriores.

Es también muy útil a estas alturas haber fijado valores ó rango de valores de indicadores agregados de la gestión (Retorno sobre activos, Resultado sobre ventas, contribución marginal, etc) que sirvan de desafío alcanzables pero de suma dificultad para la discusión de los valores propuestos por las distintas áreas.

El resultado final será probablemente una solución de compromiso entre las partes intervinientes, dónde el equipo directivo pueda asumir como propios los desafíos a enfrentar y, sobre todo, sean capaces de transmitir el compromiso asumido ante los Accionistas a todo el personal involucrado en su cumplimiento.

 

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Reflexiones sobre Crisis y Planeamiento

Por Gerardo O. Diez


•Desde su nacimiento, las empresas están continuamente expuestas a una serie de turbulencias que les imponen las condiciones de entorno y su propio accionar.

•Estas turbulencias ó situaciones críticas, crisis, al igual que lo que le sucede a las personas, deben ser enfrentadas y superadas en la senda del crecimiento.

•Cada crisis es diferente y encuentra a la organización en distinta forma.

•En la manera en que las empresas enfrentan las crisis y las superan, ó no, está la diferencia entre las que sobreviven y las que no lo hacen.

•El planeamiento estratégico es la mejor herramienta conocida para enfrentar y superar las crisis.

•El planeamiento, visto como método de resolución de problemas, es por definición un proceso situacional y sistémico, en el sentido de que enfrentado a cada situación particular, genera mediante el análisis hoy, un conjunto de decisiones con efecto mediato en el futuro en todas la dimensiones de la organización que lo aplique.

Del mismo autor en este blog:

La problemática del Control en las organizaciones:
Primera parte: ¿Qué es el Control?
Segunda parte: Los problemas del control en la base del negocio. De organizaciones simples a organizaciones complejas, ¿el mismo problema?
Tercera parte: Las funciones gerenciales básicas. Las herramientas de control para cada una de ellas.
Cuarta parte: Los estilos del sistema de control, a) el control por personas, b) el control por acciones específicas, c) el control por resultados.
Quinta parte: El Ciclo de vida del negocio y los sistemas de control. Las etapas de vida del negocio y las crisis empresarias.
Sexta parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: I) El Presupuesto.
Séptima parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: II) El Control de Gestión y el Control Presupuestario.
Octava parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: IV) El Tablero de Comando.
Novena parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: V) El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral.
Décima parte: Los sistemas de control directivo: un modelo situacional.

Para seguir leyendo sobre pensamiento estratégico:

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La problemática del Control en las Organizaciones (décima parte, y final)

Los sistemas de control directivo: un modelo situacional

A modo de conclusión y resumen del análisis realizado en estas páginas podemos decir lo siguiente:

– El control en las organizaciones es imprescindible y de sus bondades depende en gran medida la capacidad de supervivencia y crecimiento de la organización

– El sistema de control ó Control Directivo a implementar será siempre situacional. Esto es, deberá adaptarse ágilmente a cada uno de las diversas situaciones por las que atraviese el negocio para lograr el objetivo de perdurar y crecer

– A medida que el negocio se vuelve más complejo, mayor complejidad en el diseño de su Control Directivo será necesaria para sostener el vuelo

– Durante la vida de la empresa deberá enfrentar diferentes crisis y desafíos, que generarán la necesidad de adaptación de su sistema de control buscando la más óptima relación costo – beneficio en su implementación

– Las distintas herramientas para ejercer el control directivo deberán utilizarse en el momento adecuado y para la función más adecuada.

Finalizaremos en este punto con el estudio de la problemática del Control.

Haciendo una lista de los pasos que recorrimos en este trabajo, detallamos a modo de índice:

Primera parte: ¿Qué es el Control?

Segunda parte: Los problemas del control en la base del negocio. De organizaciones simples a organizaciones complejas, ¿el mismo problema?

Tercera parte: Las funciones gerenciales básicas. Las herramientas de control para cada una de ellas.

Cuarta parte: Los estilos del sistema de control, a) el control por personas, b) el control por acciones específicas, c) el control por resultados.

Quinta parte: El Ciclo de vida del negocio y los sistemas de control. Las etapas de vida del negocio y las crisis empresarias.

Sexta parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: I) El Presupuesto.

Séptima parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: II) El Control de Gestión y el Control Presupuestario.

Octava parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: IV) El Tablero de Comando.

Novena parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: V) El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral.

Décima parte: Los sistemas de control directivo: un modelo situacional.

A modo de Bonus track incorporamos la presentación de los Cuadros, Anexos y Apéndices utilizados en este trabajo:


La problemática del Control en las Organizaciones,

 


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La problemática del Control en las Organizaciones (sexta parte)

Por Gerardo O. Diez

Las herramientas para ejercer el control directivo.

Analizaremos en las próximas entregas las herramientas más comunes para ejercer el control directivo: el Presupuesto (y el control presupuestario), el Tablero de Comando y el Balanced Scorecard. Veremos la utilidad de cada uno, las posibilidades de implementación, y sus ventajas y limitaciones. En este post veremos:
La primera oportunidad de control: el Presupuesto.

El Presupuesto corporativo es la oportunidad para dar la primera discusión acerca de la performance actual y futura de la organización en la faz económica – financiera.
Constituye una manera de asignar responsabilidades, límites de inversión y gasto y el direccionamiento de decisiones. Desde el punto de vista de la dinámica de su generación, se trata de un proceso mixto:
– de abajo hacia arriba de la organización:- cada responsable propone sus objetivos para el período
– y de arriba – abajo donde la Dirección de la empresa define las líneas de la actuación individual y da su aprobación a las propuestas.
Adicionalmente, considerando la forma de proyectar las distintas variables, podemos hablar de:
– Presupuesto incremental, que parte de la situación actual con ajustes proyectados, y
– Presupuesto “base cero”: que implica repensar nuevamente la organización, el área ó la función de que se trate.
Ambos tipos de presupuesto pueden convivir dependiendo de la etapa del ciclo de vida de la organización, el ingreso a nuevos negocios ó cuando esté por atravesar la empresa por alguna de sus crisis.
El Presupuesto constituye el compromiso del management de la empresa con los accionistas, en función del cual se medirá la gestión futura.
Los principales outputs del proceso de presupuestación son los tres estados básicos proyectados: Presupuesto económico, Presupuesto financiero y Balance proyectado. En el Apéndice I se analiza en forma somera la composición de estos estados y un proceso estándar de definición del presupuesto.
Continuaremos analizando la problemática del Control en próximas entregas.

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