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Archivo para Mayo, 2015

Alternativas de financiación para las PYMES: La financiación con “Cuentas a Pagar”

Martes, 19 de Mayo de 2015 Sin comentarios

Por María de los Milagros Montell

ctapagarEn los posts anteriores trabajamos en las consecuencias que las siguientes estrategias  tienen en la generación de fondos:

El factor común de estas estrategias es que tratan sobre el manejo de los activos operativos.  Es decir,  buscan el aprovechamiento de las posibilidades que se obtienen sobre la toma de decisiones de recursos invertidos en la compañía relacionados con la operación, con su actividad principal.

Esto se vincula directamente con la decisión sobre disponer de fondos para darles más o menos  plazo para pagar a los clientes, tal vez con el fin de impactar positivamente en las ventas o dejar esos fondos para otros fines, respectivamente. Del mismo modo, se vincula con la decisión sobre disponer fondos para aumentar o disminuir los stocks de la compañía, con el fin de estar lo suficientemente abastecido para cumplir con las demandas del ciclo operativo en el primer caso o bien dejar esos fondos para otros fines, en el segundo caso.

En este nuevo post, la mirada ya no estará en los activos operativos, sino que la pondremos en el componente del capital de trabajo relacionado con las deudas que puede tener una compañía en sus operaciones, es decir, trabajaremos en el uso del  “pasivo operativo” como una fuente de financiación.

En primer lugar, debemos definir el “pasivo operativo”.  Este pasivo incluye todas deudas generadas por la operación del negocio, que básicamente son las cuentas a pagar comerciales, las cuentas a pagar sociales y las cuentas a pagar fiscales.   En las cuentas a pagar comerciales incluimos las deudas contraídas con los proveedores y los anticipos de los clientes, en las cuentas a pagar sociales incluimos los pasivos generados por el personal de la compañía como ser sueldos a pagar y cargas sociales a pagar, en las cuentas a pagar fiscales incluimos los pasivos impositivos.

Las definiciones anteriores son genéricas y comúnmente aceptadas, pero al pararse frente a la contabilidad de una PYME nos encontramos con que no es tan  estricto el manejo de sus cuentas a pagar y muchas veces pueden aparecer pagos fuera de término que despiertan las siguientes preguntas: ¿Qué debería hacerse con el interés que los proveedores con alto poder de negociación cargan automáticamente por unos pocos días de atraso en el pago de una factura?  ¿Cómo debería tratarse el interés cargado por el organismo recaudador frente a la mora de unos pocos días en el pago de los pasivos fiscales o de las cargas  sociales? Por un lado se trata de un interés por una financiación, de pocos días, pero financiación al fin.  Sin embargo, es importante analizar el origen de este interés: ¿se generó con la intención de tomar un crédito financiero y generar recursos monetarios o se generó por una cuestión administrativa de las cuentas a pagar?  Para dar una respuesta acertada, debemos recurrir a la aplicación de cierto criterio, con lo cual podríamos concluir que si estamos frente a unos pocos días de demora, en realidad ese interés debería formar parte del capital de trabajo, porque responde a una cuestión administrativa o de gestión del mismo.

Una vez definido los pasivos operativos, veamos cómo podemos  utilizar el indicador “Días Proveedores” para integrarlo a nuestro análisis de generación de fondos.

El indicador “Días Proveedores” nos da como resultado la cantidad de días en promedio que la empresa tarda en pagar a sus proveedores.  La fórmula genérica para su cálculo es la siguiente:

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Una complicación que genera el cálculo de este indicador tiene que ver con la obtención del saldo de las “compras”.   Si el analista es externo, es muy probable que no pueda obtenerlo debiendo entonces acudir a mecanismos deductivos, a veces poco precisos, como ser utilizar el costo de ventas y la suma de los gastos.  En cambio, si el analista es interno, como probablemente será si está aplicando la estrategia para generar fondos, habrá muchas más probabilidades de obtener esta información con mayor precisión.

Es importante tener en cuenta el ciclo operativo de cada caso y la posición que ocupa el analista.

Si queremos ampliar el indicador a la totalidad de las cuentas a pagar, para poder obtener un dato que incluya el cien por ciento del ciclo operativo, podemos calcular el siguiente indicador.

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Para tener una mayor precisión en este indicador, debemos realizar los siguientes ajustes: no incluir ni depreciaciones ni amortización y agregar el IVA en las compras.

Como hicimos en los post anteriores, utilicemos nuestro caso “El Modelo S.A.” para ejemplificar cómo se pueden generar fondos utilizando el indicador “Días cuentas a pagar”.

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A partir de estos estados contables y presupuestos, determinemos en primer lugar ¿cuántos días en promedio tardará la empresa en pagar sus cuentas?  Para esto aportaremos los siguientes datos adicionales:

  • La alícuota de IVA en las compras es del 21%
  • El 70% del costo de ventas y de los gastos está gravado con IVA, el saldo corresponde a sueldos y cargas sociales.

Aplicando la fórmula, obtenemos entonces un numerador de $46.500 y un denominador de $65.379 que se compone de $48.279 por el porcentaje gravado con IVA y de $17.100 por el porcentaje correspondiente a sueldos y cargas sociales.

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Por lo tanto, según el cálculo obtenido, la empresa tardará un promedio de 260 días para pagar sus deudas.  Para concluir si el resultado es razonable, habrá que considerar las prácticas del sector y el mismo ciclo operativo de la empresa.

Cuanto mayor sea el resultado obtenido, más días se está financiando con sus pasivos operativos.  Esta fuente de financiación, en la medida que esté bien utilizada, es una fuente de bajo costo.  Sin embargo, se deberá hacer una gestión cuidadosa de manera tal que no se exija tanto plazo que finalmente conduzca a que los proveedores se vean desmotivados para prestar un buen servicio de entrega en término o  para realizar una buena prestación de servicio de post venta, así como promover indirectamente un posible aumento de precios de los productos ofertados y generar cualquier otra consecuencia que ponga en riesgo el abastecimiento de productos, insumos y servicios para la actividad del ente.

En la empresa El Modelo SA, si analizamos detenidamente el saldo de cuentas a pagar vemos que se está proyectando una reducción con relación al saldo del periodo anterior.

Como estamos en la etapa de presupuestación, ¿cuál sería el resultado de “Días cuentas a pagar” si en lugar de reducir el saldo de cuentas a pagar proyectáramos un aumento de las mismas llevándolas a $60.000?  A quien se anime, lo invito a que envíe su propuesta de solución en los comentarios de esta entrada.

Continuará en próximas entradas…

De la misma serie:

Alternativas de financiación para las PyMEs: Análisis del Capital de trabajo

Alternativas de financiación para las PYMES: El “plazo medio de cobranzas”

Alternativas de financiación para las PYMES: los “Días de Stock”

Del mismo autor en este blog:

Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio

Implementación de un Tablero de Comando y Balanced Scorecard en empresas tamberas en Argentina

Post relacionados:

Diagnóstico Financiero: El análisis del primer vistazo, por Gerardo Diez.

¿Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio? (6: Exprimiendo el Indice de Dupont), por Mariano Ramos Mejía

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Planeamiento – Caso La Empresa Sensible

Lunes, 18 de Mayo de 2015 Sin comentarios

 

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Se adjunta el caso La Empresa Sensible, sobre los temas de Presupuesto y utilización de herramientas de Análisis Financiero, para su discusión y resolución en clase.

Como siempre se sugiere su resolución en grupo para las clases indicadas en el Cronograma (22, 26 y 29 de Mayo). 

Caso La Empresa Sensible

De aplicación al caso es el material de las siguientes clases:

Planeamiento – Costos,  Análisis Matricial, Análisis y Proyección de la Rentabilidad

Planeamiento – Clase Presupuesto

Planeamiento – La Contabilidad de Gestión

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Planeamiento – Clase Sistemas de Control Empresario

Viernes, 15 de Mayo de 2015 Sin comentarios

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La palabra Control es una de las que siempre remite a aceptación o rechazo, según se ejerza sobre otros o sobre uno mismo.

No es lo mismo ejercer control sobre otro a que ejerzan control sobre uno mismo. En algunas circunstancias o situaciones puede incluso connotar posiciones negativas. Esto tiene que ver con el contexto en que se utilice pero también con el significado que las distintas culturas le asignen.

En general, podemos ver una acepción latina donde la palabra Control significa“Intervención de la autoridad” (con connotaciones de uso y abuso de poder, premios y castigos, límites, etc). La acepción anglosajona que se utiliza en el planeamiento tiene que ver con realimentación y aprendizaje de la realidad a partir de las diferencias entre lo planeado y lo real, que precisamente origina el Control de las actividades planeadas. Pero en la empresa coexisten las dos acepciones depende de en que circunstancias se ejerza el control, todas necesarias y correspondiendo a situaciones particulares determinadas.

Finalmente podemos también hablar de distintos niveles de control: Un control directivo (ejercido de distintas formas), un control de gestión y también un control presupuestario. Incluimos a continuación los contenidos de la clase destinada a estos temas.

Clase Sistemas de Control Empresario

Esta clase y las sucesivas referidas a Control deben complementarse con los post que se indican a continuación:

El proceso de planeamiento: El Control de Gestión, por Mariano Ramos Mejía.

El proceso de planeamiento: Siempre, el aprendizaje, por Mariano Ramos Mejía.

Se recuerda la bibliografía obligatoria para estas clases:

Ramos Mejía, Mariano. ¿A que nos referimos cuando hablamos de Control en las organizaciones?

Diez, Gerardo. La problemática del Control en las Organizaciones.

Ramos Mejía, Mariano. El Control Presupuestario, serie de tres post.

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Gestión y Costos – Clase Introducción al Planeamiento

Jueves, 14 de Mayo de 2015 Sin comentarios

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En la clase del lunes 18 de Mayo comenzaremos el desarrollo del tema de Planeamiento, presupuestos y control, para lo que contamos con la visita del profesor Mariano Ramos Mejía, a cargo de la cátedra de Planeamiento y control presupuestario de esta facultad, quien desarrollará una clase introductoria al tema de Planeamiento estratégico y su relación con los temas desarrollados en esta materia.

Se adjunta a continuación el desarrollo de la clase citada. Se ruega traer la clase impresa para la fecha prevista.

Introducción al Planeamiento (G&C)

y se recomienda a los que quieran conocer mas del Proceso de Planeamiento los siguientes post en este mismo blog, a los que accederán simplemente haciendo click en el respectivo enlace:

Planeamiento – Concepto de Planeamiento

Planeamiento – Clase Analisis situacional

Planeamiento – Clase Objetivos y Estrategias

Planeamiento – Artículos sobre Planeamiento y Pensamiento Estratégico

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El fin de los Planes de Negocio

Viernes, 8 de Mayo de 2015 Sin comentarios

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Por Javier Megías

El mundo ha cambiado. Las empresas han cambiado. Todo sucede más rápido, los clientes son cada vez más exigentes y volubles, la tecnología ha conseguido que lo que antes sucedía en días ahora ocurra en segundos… y sin embargo seguimos planificando como hace 50 años. ¿Tiene sentido planificar qué va a suceder los próximos 5 años?

Desde hace muchos años la piedra de toque de cualquier nuevo producto o proyecto es el plan de negocio. Un documento sagrado que pretende capturar la conceptualización que tenemos del negocio, y prever cual será su desarrollo en el futuro… algo que ha ayudado generaciones de profesionales, pero que ahora muestra signos de obsolescencia, porque ¿alguien sabe cuánto va a facturar en 4 años? (si ni siquiera sabemos lo que sucederá en 4 meses…)

Si, suena a herejía decir que los planes de negocio son una herramienta obsoleta del pasado… pero así es en gran medida. Y por duro que resulte leerlo, si conseguimos superar la indignación que nos produce la anterior afirmación y nos vamos a los hechos es todo más fácil.

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Los planes de negocio o business plans nacieron con el objetivo de capturar una realidad bastante estática en la que los clientes no cambiaban sustancialmente, y han servido durante décadas para recoger de forma sistematizada los objetivos, recursos y tareas para poner en marcha un nuevo negocio o producto.

Sin embargo, la realidad ha cambiado. Ya no es sensato (¿lo fue alguna vez?) explicar el futuro en función del presente, de lo que sabemos, ni dar carácter de sólido pilar a ideas no contrastadas sobre lo que sucederá en el futuro (a menos que tengas parentesco con algún vidente o estés iniciado en las artes de la nigromancia)

En los últimos años la unidad de planificación de la mayoría de las empresas ha pasado del año al mes, consecuencia del incremento de la incertidumbre, competitividad en el mercado, el aumento de la velocidad en los ciclos de consumo y en gran parte por la aparición de tecnologías disruptivas que han hecho todo más rápido.

Hace años apenas existían diferencias entre el plan de negocio original y lo finalmente ejecutado y llevado al mercado… sin embargo hoy en día nacen y mueren imperios empresariales en ese tiempo, lo que nos obliga a tener que buscar otra forma de hacer las cosassin olvidar de donde venimos.

Porque aunque hoy en día parece estar de moda afirmar que los planes de negocio son una forma de tortura diabólica e inútil, en absoluto es así. Son estupendas herramientas que nos ayudan a reflexionar de forma estructurada sobre la estrategia del negocio y cómo lo vamos a llevar a cabo…. pero no los usamos cuando toca.

El problema es que, dada la velocidad a la que cambian las cosas y la incertidumbre reinante en el mercado, no podemos permitirnos cometer el pecado capital al que sin advertirlo nos lleva un plan de negocio: dar como ciertos hechos que, en el mejor de los casos son opiniones, y sobre los que no estamos seguros… y construir nuestra empresa como en el cuento de la lechera.

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Por eso en mi opinión existen herramientas mejores para conceptualizar un modelo de negocio, como el lienzo de modelo de negocio que nos va a ayudar a comprender los principales aspectos de nuestro nuevo negocio y sobre todo, cómo se relacionan.

Y si además somos sensatos daremos tratamiento de hipótesis a todas esas verdades relativas a quién es el cliente, a cuánto está dispuesto a pagar o cómo llegar a él… porque realmente son ideas sobre lo que esperamos que suceda.

Con todo esto y si adoptamos otra  forma de pensar, más ágil, habremos recorrido la mitad del camino, y estaremos preparados para buscar una forma diferente de hacer las cosas. Aprenderemos a salir al mercado antes , aunque nuestro producto no esté perfecto… ya que seremos conscientes que las verdades no las tenemos nosotros sino nuestros clientes, y que por tanto hay que preguntarles a ellos.

Aprenderemos que los meses que dedicamos a generar un plan de negocio que parece una tesis doctoral es mejor invertirlos en salir a la calle y entender a los clientes, sus dudas, problemas y necesidades…. auténticos cimientos sobre los que construir una empresa (y no sobre lo que nosotros creemos que necesitan los clientes). Como decían en Expediente X: “La verdad está ahí fuera”.

Y una vez hayamos hecho todo esto, quizás sea momento de plantearnos hacer un plan de negocio, pero construido sobre hechos y no sobre opiniones. Sabiendo que es una foto fija de una realidad cambiante, y que lo único que vale de ella es el proceso de reflexión detallado al que nos empuja, no el resultado per se… y aún así, cuestiona su necesidad. Busca tu camino.

P.D.: Este artículo fue publicado originalmente en VLCnews

¿QUÉ OPINAS?

Publicado en JavierMegias.com Post original aquí

Del mismo autor en este blog:

Validar tu modelo de negocio es transformar opiniones en hechos

¿POR QUÉ EMPRENDER LIGERO? ¿ES TAN MALO UN BUSINESS PLAN?

El dilema “Rentabilidad o Crecimiento” en la startup

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El camino lógico de un lienzo de modelo de negocio

Jueves, 7 de Mayo de 2015 Sin comentarios

por José Antonio de Miguel

Hoy quiero compartir con vosotros lo que es para mí el camino lógico de evolución de un lienzo de modelo de negocio que empieza como algo muy sencillo – casi como un checklist – y que va evolucionando hacia algo mucho más complejo a través de los procesos de análisis e interacción con los clientes.

Publicado en Yo Emprendo. Post original aquí.

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Metas y objetivos. El secreto está en la formulación

Miércoles, 6 de Mayo de 2015 Sin comentarios

Por Montse Vila

Yo puedo

Una vez, el director territorial de la entidad en que trabajaba, nos envió a todos los directivos a su cargo, una placa que rezaba:

 “Si lo puedes soñar, lo puedes hacer” 

           Walt  Disney

No muy acostumbrados a este tipo de motivaciones, los comentarios entre los compañeros fueron variopintos y la inmensa mayoría burlones. La placa que, en principio, debía presidir algún sitio visible de nuestros despachos, terminó en el último cajón de n/escritorio, aunque cuando lo abríamos, soslayadamente le echábamos una mirada.

Reflexionando, pasados los años, me he dado cuenta del valor de esta frase. En realidad existe una gran diferencia entre soñar y lograr. Lo que sí es verdad es que no todos los soñadores llegan, pero sí todos los que llegan, son soñadores. El secreto está en transformar el sueño en acción y hacerlo en la dirección adecuada.

Con frecuencia nos marcamos metas y objetivos que nunca llegan a materializarse, se quedan a medias o se obtiene un resultado distinto a lo previsto. ¿Qué ocurre? ¿Por qué hay personas qué consiguen lo que se proponen y otras no?

La PNL tras el estudio y modelación de muchos casos de éxito y de fracaso en obtención de objetivos, nos ofrece los patrones de pensamiento y actuación que mejores resultados obtienen.

Ante todo un objetivo o meta ha de estar bien formulado (en PNL se denomina bien formado) para que se consiga.

El acrónimo SMART representa una forma fácil de recordar las características que debe cumplir un buen objetivo.

Specífic           Específico

Measurable     Medible

Achievable      Realizable

Realistic          Realista

Time-Bound    Limitado en el tiempo

Sin embargo la PNL a la hora de diseñar un objetivo o meta, va más allá del enfoque SMART y nos hace utilizar todos nuestros sentidos y cuestionarnos una serie de preguntas con objeto de afinar y definir más nuestros propósitos.

Metas claras

Cuanto más sepamos definir nuestra meta, más fácil será conseguirla. Con frecuencia pensamos que conocemos nuestras metas, sin embargo son imaginaciones poco exactas de lo que realmente queremos. Cuanto más concreta y medible mejor.

Formularlo bien. No confundir el camino con el resultado final

Puede que confundamos el proceso para llegar a la meta con el resultado que deseamos conseguir. Por ejemplo, podemos proponernos estudiar o aprender inglés. Sin embargo el resultado que seguramente deseamos no es este. Es posible que lo que desees en realidad sea: Comprender, hablar y escribir inglés en un determinado nível.

Formularlo en positivo 

Asegurarse de formular el objetivo en positivo.  Enfocar nuestra energía hacía lo que queremos es mucho mejor que enfocarla hacia lo que no queremos. Nuestro cerebro es insensible a la negación. Y el resultado va a ser : más de lo mismo.

Formula tus objetivos en positivo:

 Quiero adelgazar , en vez de : Quiero perder kilos o no engordar.

Quiero ser puntual, en vez de : Quiero no volver a llegar tarde. 

Quiero comer equilibradamente en vez de: Quiero no comer tanto    

Visualiza el resultado. Ha de ser atractivo

El resultado final ha de ser atractivo y sugerente para ti. ¿Qué verás, sentirás y olerás cuando lo hayas conseguido?.¿Cómo serás  una vez conseguida la meta? Descríbelo en términos de qué, quién, dónde, cuándo y cómo. ¿La sensación es del todo agradable? Estudiar inglés o hacer dieta, no son buenos objetivos, ya que son difíciles y tediosos. Y en realidad son parte del camino. Mucho mejor formular: Hacerme entender en inglés o Adelgazar cinco kilos.

 Cuantificable y medible en el tiempo

Establecer la meta con parámetros cuantificables en un período determinado garantizan mayores posibilidades de éxito.

La indefinición en cantidad y tiempo nos lleva a la no consecución de la meta. Quiero adelgazar, pero sin especificar ni cuantos quilos ni en qué período de tiempo, nos conduce a procrastinar su consecución. Siempre tenemos tiempo de perder kilos si no sé exactamente cuantos ni cuando los quiero perder. Es mejor formular: Quiero perder 3 kilos en un mes.

Ha de ser ecológico

¿Qué vas a ganar y qué vas a perder, consiguiendo tu objetivo.? ¿Será bueno para ti en todos los aspectos? ¿Y para los tuyos.? ¿Qué efectos secundarios va a tener el lograr esta meta.? Hay que sospesar bien los pros y contras. Por ejemplo: Un ascenso puede conllevar un traslado a otra ciudad o disponer de menos tiempo para la familia. ¿Estás dispuesto a esto? ¿Te compensa? ¿Qué cambiará en tus relaciones? Descubrir qué dificultades se te presentarán si consigues tu sueño no es un ejercicio para disuadirte, sino para analizar si realmente te compensa y prepararte con antelación. Asegúrate que el objetivo está en sintonía con tus valores más profundos.

Desarrolla un plan

¿Qué recursos necesitas para llegar a la meta?

Indaga cuáles son las capacidades y energías necesarias para conseguirla. Haz un estudio de los recursos materiales que precisas y las actitudes y habilidades que necesitas desarrollar y cómo los vas a conseguir. Si la meta es en principio inalcanzable con los recursos disponibles a corto plazo, habrá que reformularla dividiéndola en metas consecutivas más pequeñas y alcanzables.

¿Cómo sabrás si vas en buen camino?

Ves marcándote pequeños hitos que te servirán para reconocer tus progresos y dificultades, para modificar acciones o seguir adelante.

¿Qué te impide no ponerte ya en movimiento hacia tu meta?

Esta es la pregunta final que te muestra si estás preparado para ir hacia el objetivo o si necesitas antes aclarar o reformular algo antes de iniciar el camino.

¿Por cierto, qué tal estáis haciendo realidad vuestros  propósitos de fin de Año. Os animo a hacer una revisión.

Os dejo un interesante vídeo del programa Redes de RTVE en el que Elsa Punset entrevista a Vicens Olivé, socio-fundador del Institut Gestalt de Barcelona y de una manera muy gráfica nos explica como visualizar y encaminarnos hacia nuestros objetivos.

 

Que tengáis un buen día.
Montse

Publicado en Buenhabit. Post original aquí.

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Planeamiento – Reflexiones sobre el análisis situacional del caso “El enfermo Imaginario”

Martes, 5 de Mayo de 2015 Sin comentarios

clinica

Como enlace a la segunda parte del curso, y una ampliación de todo lo visto y desarrollado, se acompaña a esta entrega el trabajo del profesor Gabriel Bidoglio, elaborado sobre la base del Caso Clínica El Enfermo Imaginario, ya desarrollado por los alumnos y analizado en las clases prácticas.

El presente trabajo no es una “solución modelo” al caso planteado, sino mas bien una reflexión sobre los contenidos y la tarea que debieron haber realizado los alumnos para resolverlo. Contiene además desarrollos adicionales y sugiere uso de bibliografía complementaria. Es, diríamos, una clase por escrito. Que la disfruten.

Análisis situacional de El enfermo imaginario, por Gabriel Bidoglio

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Proyectos: Planificación adaptativa

Lunes, 4 de Mayo de 2015 Sin comentarios

Por Antonio José Masía

investigationDurante muchísimos años he podido experimentar de primera mano la inutilidad de los procedimientos de planificación tradicionales que, aún a día de hoy, se siguen usando de forma generalizada en muchos entornos de trabajo. Y, ¿por qué han dejado de ser útiles? Sencillamente porque la naturaleza del trabajo ha cambiado de forma drástica en los últimos años. Es la primera vez en la historia de la humanidad en la que el trabajo deja de ser evidente. Esto tiene unas consecuencias impactantes, dado que en estas circunstancias no siempre estará claro qué es lo que tenemos que hacer, o cuál es realmente nuestro trabajo. Como consecuencia de este cambio, para poder hacer nuestro trabajo hemos de definirlo antes de hacerlo, y también en qué momento queda terminado. Mientras no desarrollemos el hábito de hacer este trabajo intelectual previo, nuestro trabajo seguirá siendo desconocido para nosotros, convirtiéndose en un gran foco generador de estrés. Otra consecuencia de este hecho es que el trabajo deja de ser predecible y por tanto pasa a ser inestable. La conclusión a la que llega José Miguel Bolívar en su libro Productividad Personal: Aprende a liberarte del estrés con GTD, es que en el trabajo del conocimiento hay mucho más trabajo que hacer que tiempo para hacerlo, y en este sentido contar con buenos hábitos productivos resulta crucial.

Las metodologías y herramientas tradicionales de planificación tienen su origen en entornos totalmente predecibles y estables, por lo que seguir usándolas en un paradigma cuyo funcionamiento se rige por la incertidumbre y la inestabilidad, incide de forma directa en la efectividad. En primer lugar, suelen dar pie a que las subjetividades pasen a formar parte del proceso de planificación a modo de suposiciones irreales, y en segundo lugar, nos llevan a la sobreplanificación, ya que definir el proyecto de principio a fin deja de tener sentido, pues durante el transcurso del mismo seguro habrá cambios. La consecuencia de seguir planificando como siempre tendrá un impacto directo en la eficiencia, dado que por un lado se producirá un excesivo consumo de recursos, normalmente de forma imprevisible, y por otro, estaremos elevando el nivel de posibilidad de fracaso en la consecución del resultado. En definitiva, planificar como se hacía antes tiene un impacto negativo y directo sobre nuestra efectividad que nos mantiene anclados en la reactividad en lugar de en la proactividad.

Decía Darwin que «no sobreviven las especies más fuertes, ni las más inteligentes, sino las que mejor se adaptan al cambio ». ¿Dirías que tu forma de planificar se adapta bien a los cambios? Probablemente la respuesta sea no. La incertidumbre y la inestabilidad son factores externos que, como diría Stephen Covey, están fuera de nuestro círculo de influencia. En este sentido, planificar de espaldas a esta situación resulta totalmente ineficiente, por lo que la mejor solución pasa a ser planificar de forma adaptativa.

La planificación adaptativa, idea que surgió durante una interesante conversación con José Miguel Bolívar no hace mucho, implica sencillamente hacerlo hasta donde tiene sentido planificar, siempre en función de la información que dispongamos en cada momento, e ir adaptando la secuencia de pasos conforme el proyecto se va desarrollando, basándonos siempre en las experiencias e informaciones útiles y relevantes (como diría Paz Garde) que vamos recogiendo durante la ejecución. Esto nos permitirá, de forma clara y objetiva, tomar las mejores decisiones para alcanzar el resultado deseado con el mayor grado de efectividad posible. Planificar de forma adaptativa es planificar de forma natural, revisando tanto como el proyecto lo requiera. Con ello conseguiremos mantenerlo siempre fuera de nuestra mente, para de esta forma dar paso a la creatividad, consiguiendo a la vez que las cosas sucedan. Sin duda alguna, la clave está en la revisión continua de los proyectos.

La planificación natural nos permitirá descubrir el propósito de nuestro compromiso respecto al proyecto y cuáles son los principios básicos que nos ayudarán a tomar las decisiones que tengamos que tomar durante el transcurso del mismo. A través del ejercicio de visualización podremos saborear el éxito, a partir del cual generaremos un montón de ideas que acabaremos organizando en grandes hitos o subproyectos que pondremos inmediatamente en marcha a través de la definición las primeras siguientes acciones. Por otro lado, el hábito de la revisión nos permitirá volver a las tripas del proyecto, para de esta forma alimentarlo con las experiencias obtenidas hasta el momento, permitiéndonos tomar las mejores decisiones, ya que nos estaremos adaptando en cada momento a la realidad actual. Imagina por ejemplo que la siguiente acción de tu proyecto es reunirte con un grupo de técnicos para conseguir asesoramiento respecto a un tema concreto. En función del resultado de esa reunión, el proyecto podrá tomar un camino u otro. ¿Tendría sentido haberlo planificado hasta el final? Seguro que no.

Así es que recuerda, en el trabajo del conocimiento la planificación tiene que ser realista, y para ello necesitas ir adaptándola a la realidad circunstancial de forma continua.

Publicado en Cambiando Creencias. Post original aquí.

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