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Archivo para abril, 2014

Del plan de negocios al plan de negocios lean/ágil

miércoles, 30 de abril de 2014 Sin comentarios

Por J.M. Merlo

Ahora que me encuentro desarrollando el Plan de Negocios para mi startup he sentido la necesidad de compartir con vosotros algunas reflexiones sobre lo que para mí debe ser este documento, al que llamo “Lean/ágil” y qué lo diferencia del modelo tradicional.

El Plan de Negocio es un mal necesario. Al menos gran parte de él, ya que la mayoría de los inversores sólo se leen el sumario ejecutivo. Está demostrado que el peso que tiene el Plan de Negocios con respecto a otros factores a la hora de ganar la voluntad de los inversores es menor de lo que en un principio se presupone. Mario López de Ávila, aparte de dar su testimonio como inversor y confirmar este hecho, recoge en uno de sus posts (En serio ¿Para qué sirve el plan de negocios?) varios ejemplos de estudios que así lo acreditan. Y pese a todo, sigue siendo un documento que los emprendedores debemos hacer, principalmente por dos motivos:

Porque nos obliga a pensar sobre nuestra idea y a  explicitar y refinar nuestro modelo de negocio y porque a los inversores les sirve para: asegurarse de que hemos trabajado en la idea, confirmarles que los componentes del equipo reúnen ciertas características y actitudes y que hay una verdadera voluntad de sacar adelante el proyecto (mayor cuantos más recursos y esfuerzo se haya invertido).

PLAN DE NEGOCIOS CLÁSICO

Como veremos a continuación, la explicación de porqué los inversores no le otorgan la importancia, que en principio deberían, la encontramos en su propia base. Los Planes de Negocios tradicionales eran un documento (o quizás debiera decir son) que respondía a la forma predictiva en que se gestionaban los proyectos, basados en la secuencia impuesta por la disciplina de Gestión de Proyectos:planificación, ejecución y seguimiento. Una metodología lineal que partía de los presupuestos de:

– Considerar el entorno como estable y predecible.

– Y poner el acento en perseguir el cumplimiento de lo planificado en términos de calidad, coste y tiempo.

Esto implicaba partir de la errónea idea de que el entorno era estable y predecible (o quizás por aquel entonces lo era. Aunque me cuesta creerlo) para justificar un posterior ejercicio de clarividencia, aceptando suposiciones como hechos consumados. Sobre los cuales se realizaban una serie de previsiones que nunca terminaban cumpliéndose, mientras se ejecutaba un plan con el acento puesto en el cumplimiento del mismo con la calidad especificada, al menor coste y tiempo posibles, para terminar dando a luz, eficientemente, un producto o servicio que el mercado podía no querer. Aunque esto sólo se descubría una vez el producto o servicio era lanzado y habiendo invertido grandes sumas de dinero.

Normalmente el documento que recoge este tipo de planes de negocios suele ser voluminoso, pues la validación de las hipótesis se hace teóricamente, lo que le otorga un gran protagonismo a los datos y las cifras. Este documento tiene naturaleza estática, lo que significa que una vez terminado se cierra y no se modifica y es usado como elemento de control durante la ejecución del mismo.

PLAN DE NEGOCIOS LEAN/ÁGIL

El Plan de Negocios, tal y como yo lo entiendo y por lo que le doy tal nombre, es un documento afín a las ideas de la gestión ágil de proyectos y al pensamiento “lean” que busca eliminar el despilfarro y potenciar todo aquello que crea valor para el cliente.

Las bases sobre las que se asienta, se ajustan más a la realidad y a lo que los inversores demandan:

– El entorno se considera complejo, global, cambiante (cada vez más rápido) y con gran incertidumbre, sobre todo cuando de startups innovadoras se trata.

– No se persigue tanto el cumplimiento de lo planificado como aportar valor en forma de atributos valiosos para el cliente.

– Se busca la adaptación y la flexibilidad frente a la predicción y la rigidez.

Si tal y como hemos visto al principio, el Plan de Negocios no tiene tanta importancia, dediquemos nuestro tiempo a cuestiones que sí la tienen como la construcción de nuestro modelo de negocio y la validación de las hipótesis que lo sustentan y convirtamos este documento en un documento de trabajo, vivo y en constante evolución, en consonancia con la naturaleza en beta continua de los actuales productos y servicios.

En vez de recoger predicciones y previsiones basadas en suposiciones o hipótesis no contrastadas, tendría que recoger aquellas hipótesis ya contrastadas con el mercado, que suponen la base del modelo de negocio (especialmente las fundamentales) y una programación de los experimentos previstos para la validación del resto de hipótesis de menor relevancia. Como resultado, el documento gana en credibilidad, robustez y flexibilidad, ya que la información que contiene ha sido contrastada empíricamente y es actualizada continuamente con las nuevas revisiones. Se trataría de adaptar este documento a un proceso iterativo, que actualizaría la información y el producto/servicio a los nuevos descubrimientos o mejor dicho, validaciones.

Para poder elaborar un Plan de Negocios de este modo sería necesario:

– Adoptar una herramienta de gestión de proyectos ágil como puede ser Scrum o cualquier otra. Yo uso Kanban por ser más simple y menos restrictiva.

– Utilizar técnicas visuales para el prototipado del modelo de negocio, que agilicen y faciliten el proceso y la comprensión de una realidad compleja. Yo recomiendo el Lienzo de negocio de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, que es expuesto, junto a otras técnicas, en su libro: Generación de modelos de negocio .

– Junto con una metodología Lean que nos ayude a configurar un sistema que nos permita validar las hipótesis de nuestro modelo de negocio y adquirir un conocimiento valioso de un modo rápido, con la menor inversión posible en dinero y esfuerzo. Para esto, yo me estoy basando en la metodología que recoge en su libro Eric Ries (Lean Startup: Cómo crear empresas de éxito utilizando la innovación continua). Se trata de aplicar y adaptar la filosofía y herramientas del Lean Manufacturing y de la Gestión de Clientes a la creación de startups.

El resultado debería ser un documento “Lean”, es decir, no muy voluminoso gracias al predominio de lo visual y a recoger sólo datos y cifras fundamentales.

No voy a entrar en cuáles deben ser las áreas temáticas que recoja, pero sí dejar claro que debería seguir la estructura que nos servirá para explicar nuestra idea a los inversores: Qué problema hemos detectado, qué solución proponemos y cómo vamos a hacer negocio (nuestro modelo de negocio).

Este es la visión que yo tengo de lo que debiera ser un plan de negocio y en base a ella estoy desarrollando mi proyecto. Sé que es posible que haya pasado algo por alto o que esté cometiendo algún error, así que cualquier aportación que puedas hacer será bien recibida.

Si además crees que puede ayudar a alguien te invito a que compartas este post.

Gracias por tu tiempo y nos volvemos a ver por aquí. Un saludo.

Artículo publicado en Be-Klan, haciendo comunidad . Aquí puede verse el post original.

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Planeamiento – Reflexiones sobre el análisis situacional del caso “El enfermo Imaginario”

martes, 29 de abril de 2014 Sin comentarios

clinica

Como enlace a la segunda parte del curso, y una ampliación de todo lo visto y desarrollado, se acompaña a esta entrega el trabajo del profesor Gabriel Bidoglio, elaborado sobre la base del Caso Clínica El Enfermo Imaginario, ya desarrollado por los alumnos y analizado en las clases prácticas.

El presente trabajo no es una “solución modelo” al caso planteado, sino mas bien una reflexión sobre los contenidos y la tarea que debieron haber realizado los alumnos para resolverlo. Contiene además desarrollos adicionales y sugiere uso de bibliografía complementaria. Es, diríamos, una clase por escrito. Que la disfruten.

Análisis situacional de El enfermo imaginario, por Gabriel Bidoglio

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El Cuadro de Mando Integral (III): el Mapa Estratégico

lunes, 28 de abril de 2014 Sin comentarios

Por Francisco Páez

Continuando con la serie de artículos sobre El Cuadro de Mando Integral, voy a abordar uno de los elementos clave a la hora de comprobar la eficacia de nuestro modelo.

El mapa estratégico es una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proporcionan un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas adecuadas para evaluar su desempeño.

Cuando Kaplan y Norton analizaban las organizaciones que habían implementado con éxito el Cuadro de Mando Integral identificaron dos factores comunes: foco y alineamiento.  En el proceso de desarrollo del CMI las organizaciones tenían que repensar sus prioridades estratégicas y describir sus estrategias. Esto les llevo a plantear un principio más profundo al ya conocido “Lo que no se puede medir, no se puede controlar”:

No se puede medir lo que no se puede describir“. 

De esta forma, los mapas estratégicos, que inicialmente había formado parte del proceso de construcción del CMI pasaron a considerarse un tema principal.

Mapa Estratégico

El Mapa Estratégico nos permite reflejar las relaciones causa-efecto entre los distintos objetivos estratégicos, de forma que podamos identificar claramente su complementariedad, neutralidad y los conflictos que pudieran generar. De esta manera se facilita el entendimiento de todo el sistema y especialmente de la estrategia.

Si seguimos el flujo de las relaciones en el Mapa Estratégico y lo ponemos por escrito, tendremos la descripción completa de la estrategia.

Si nuestro Cuadro de Mando Integral contempla diferentes prioridades estratégicas, tendremos objetivos en cada una de las perspectivas para cada una de las prioridades. En este caso, el Mapa Estratégico es todavía más importante porque nos permite identificar los posibles conflictos entre objetivos de las diferentes prioridades.

Mapa Estratégico Prioridades

La idea básica es comenzar mirando una perspectiva más alta para identificar lo que se necesita, e ir recorriendo la lista hacia abajo para entender qué debe hacerse para lograrlo. El mapa estratégico codifica esta información. Las flechas de efecto van de las perspectivas más bajas a las más altas, pero las flechas de inferencia estratégica (que no se dibuja explícitamente en el mapa estratégico) parten de perspectivas más altas hacia otras más bajas.

En este contexto, alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es la clave de la creación de valor y de una estrategia focalizada e internamente consistente. En síntesis, el mapa estratégico proporciona el marco visual para integrar todos los objetivos de la empresa e identifica las capacidades específicas relacionadas con los activos intangibles de la organización (capital humano, de información y organizacional) para obtener un desempeño excepcional.

Una vez creados, los mapas estratégicos son excelentes herramientas de comunicación, ya que permiten que todos los empleados comprendan la estrategia y la traduzcan en acciones específicas para contribuir al éxito de la empresa.

Para aprender más sobre el Cuadro de Mando Integral, te recomiendo los libros de Robert Kaplan y David Norton, los profesores de Harvard que desarrollaron este modelo y han seguido evolucionándolo.
Publicado en CMI Gestión. Post original aquí.

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El Cuadro de Mando Integral (II): una visión global

lunes, 21 de abril de 2014 Sin comentarios

Por Francisco Páez

A la hora de desarrollar el Plan Estratégico de una organización el Cuadro de Mando Integral es la herramienta adecuada para consolidarlo y que la Estrategia sea el trabajo diario de cada uno de sus miembros.

En el primer post de esta serie “El Cuadro de Mando Integral (I): qué es y para qué sirve” hacíamos una introducción al modelo. En este, vamos a centrarnos en dar una visión global del mismo, describiendo los objetivos que se persiguen con su implantación, los beneficios que puede obtener la organización, las características principales del Cuadro de Mando Integral y el contenido del mismo.

Cuadro de Mando Integral

Para terminar nuestra visión global, analizaremos la Propuesta de Valor, uno de los puntos clave a la hora de desarrollar la Estrategia de la Organización y de definir la Ventaja Competitiva con la que nos vamos a enfrentar al mercado.

Principales objetivos del Cuadro de Mando Integral

  • Traducir la estrategia a términos operativos
  • Alinear la organización con la estrategia
  • Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo
  • Hacer de la estrategia un proceso continuo
  • Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos

Beneficios del Cuadro de Mando Integral

  • Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo.
  • Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera ágil.
  • Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así alinear a las personas con la estrategia.
  • Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia.

Características del Cuadro de Mando Integral

  • Orientado a largo plazo.
  • Visión de futuro.
  • Analiza el entorno.
  • Tiene en cuenta todos los indicadores.
  • Participan todos los departamentos.
  • Es flexible y creativo.

Contenido del Cuadro de Mando Integral

  • Misión: ¿Quiénes somos? ¿Por qué existimos?
  • Visión: ¿Hacia donde vamos? ¿Qué queremos ser?
  • Prioridades estratégicas: Valores clave. Factores de éxito.
  • Objetivos estratégicos: ¿Qué resultados queremos alcanzar?
  • Mapa estratégico: ¿Cómo se relacionan los distintos objetivos?
  • Indicadores: ¿Cómo se medirá la consecución de los objetivos?
  • Iniciativas: Planes de acción para alcanzar los objetivos.

Propuesta de valor

  • ¿Por qué nuestros clientes prefieren nuestros productos y servicios?
  • ¿Cuáles son los segmentos de mercado donde vamos a actuar?
  • ¿Qué valor aportamos a nuestros clientes?

El Cuadro de Mando Integral, como herramienta de aplicación del Plan Estratégico, debe reflejar claramente nuestra Ventaja Competitiva, lo que nos hace diferentes del resto. Si vamos a competir por precio, nuestra vida será muy complicada, porque siempre vendrá alguien más barato. Si, por el contrario, vamos a ofrecer una alternativa de suministro diferente a los clientes del mercado objetivo, este es el momento adecuado de definir por qué somos especiales.

Publicado en CMI Gestión. Post original aquí.

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El Cuadro de Mando Integral (I): Qué es y para qué sirve

lunes, 14 de abril de 2014 Sin comentarios

Por Francisco Páez

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados entre sí, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización con la estrategia de la empresa.
Se trata de una herramienta de control de gestión, cuya función primordial es la implantación y comunicación de la estrategia a toda la empresa.

El CMI contempla la actuación de la organización desde cuatro perspectivas

Cuadro de Mando Integral

Lo más habitual en las organizaciones que disponen de cuadros de mando es que estén basados en indicadores económico-financieros, con lo cual se tiene una visión corto-placista del potencial de la organización.

El modelo de CMI diseñado por Kaplan y Norton (Balanced Scorecard) busca un cuadro de mandos “balanceado”, dónde además de la perspectiva Financiera se tienen en cuenta las otras tres grandes áreas a nivel estratégico dentro de las organizaciones: clientes, procesos y recursos.

  • Financiera : ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
  • Desarrollo y Aprendizaje: ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
  • Procesos: ¿En qué debemos sobresalir?
  • Clientes: ¿Cómo nos ven los clientes?

El Cuadro de Mando Integral sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales. La diferencia con otros sistemas, es que en el Balanced Scorecard los indicadores financieros cuentan la historia de hechos y acontecimientos pasados, una historia adecuada para las empresas de la era industrial, para las cuales las inversiones en capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no eran críticas para el éxito.

El Cuadro de Mando Integral pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización.

Sin embargo, estos indicadores financieros son inadecuados para guiar y evaluar el viaje que las empresas de la era de la información deben hacer para crear un valor futuro, a través de inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación.

Perspectivas CMI

El Cuadro de Mando Integral complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura.

Los objetivos e indicadores del Cuadro de Mando Integral derivan de la visión y estrategia de una organización; y contemplan la actuación de la organización desde las cuatro perspectivas.

El Balanced Scorecard expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocio más allá de los indicadores financieros: revela claramente los inductores de valor para una actuación financiera y competitiva de categoría superior a largo plazo.

Publicado en CMI Gestión. Post original aquí.

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Adaptando el presupuesto estático al ciclo dinámico del Balanced Scorecard

viernes, 11 de abril de 2014 Sin comentarios

Balanced Scorecard y presupuesto. Los presupuestos tradicionales son estáticos, quedan rápidamente obsoletos y suelen estar desconectados del plan estratégico. ¿Cómo confeccionar presupuestos compatibles con el BSC?

El BSC propone un enfoque dinámico de gestión de la estrategia, un enfoque donde los ejecutivos ajustan continuamente sus prioridades y asignaciones de recursos ante los cambios en el ambiente competitivo y las necesidades de cubrir brechas de performance en la ejecución.

Sin embargo, ¿cómo pueden hacerlo con una herramienta estática como los presupuestos tradicionales?

Los presupuestos elaborados para períodos fijos impiden a las compañías ajustar sus prioridades en función de las circunstancias. Así, es frecuente que los empleados acaben ejecutando acciones para cumplir objetivos presupuestarios que van contra los objetivos estratégicos.

Ahora bien, para evitar estas situaciones, es posible implementar el Strategy-Focused Business Planning (SFBP) que combina la planificación y presupuesto en un único proceso (business planning) de forma consistente.

El SFBP se basa en cuatro principios:

Primer principio: alinear los procesos de planificación y presupuesto estratégicos y operativos para optimizar la ejecución

Utilizar el mapa estratégico para definir los objetivos y metas de performance que serán “cascadeados” a las unidades operativas. Las metas operativas deben estar alineadas a los objetivos de las cuatro perspectivas del BSC (no sólo a la perspectiva financiera).

De esta forma, el conocimiento de la vinculación causal entre las metas operativas y los objetivos estratégicos brinda a los directivos de las distintas unidades la orientación necesaria para crear presupuestos alineados con la estrategia.

Segundo principio: adaptarse rápidamente a los cambios a través de una planificación continua

Algunos creen que el alto nivel de detalle requerido en la elaboración de presupuestos hace imposible realizar previsiones de cumplimiento de objetivos trimestrales.

No obstante, el presupuesto operativo alineado con la estrategia a través del cascadeo ofrece información dinámica para un análisis continuo de la evolución de los indicadores y permite la toma de decisiones inmediatas.

Cualquier diferencia entre las estimaciones y el plan podría exigir la revisión de las iniciativas estratégicas (como detener una iniciativa y lanzar una nueva) o cambiar prioridades operativas.

Por ejemplo, si una compañía prevé que sus ventas no alcanzarán la meta establecida, inmediatamente puede lanzar una nueva iniciativa de marketing o acelerar el lanzamiento de un producto.

Balanced Scorecard y presupuesto

Tercer principio: asignar recursos dinámicamente a través de la gestión de las iniciativas

Una iniciativa estratégica es una acción diseñada para cerrar una brecha de performance entre la situación actual y un objetivo estratégico. A través de la vinculación de metas y objetivos a la estrategia, el BSC permite definir claramente el conjunto de iniciativas estratégicas necesarias para cerrar cualquier brecha de performance.

Los directivos deben monitorear constantemente el portafolio de iniciativas para asegurarse de que sigan alineadas con las prioridades estratégicas.

Cuarto principio: reducir el nivel de detalle y esfuerzo durante el proceso de planificación

El SFBP debe alcanzar los mismos estándares de control y precisión que los presupuestos tradicionales. No obstante, debe lograrlo con un nivel menor de detalle.

La utilización de herramientas analíticas como “activity based costing” (ABC) permite a una organización contabilizar unificadamente costos de distintos procesos al tiempo que mejora la precisión en la realización de estimaciones.

Así, cuando los costos y objetivos de ingresos son más precisos, es más sencillo cuantificar los recursos presupuestarios.

Las vinculaciones causales entre los distintos elementos explicitados en el BSC permiten ajustar velozmente los presupuestos ante los cambios del entorno.

Por ejemplo, bajo este modelo presupuestario, un cambio en la estimación de ventas automáticamente se manifiesta en un cambio en el presupuesto de soporte al cliente y otras actividades vinculadas.

En definitiva, algunos modelos de planeamiento proponen eliminar el presupuesto. Sin embargo, en el modelo SFBP, el presupuesto tradicional se transforma en una herramienta de previsión continua que provee objetivos y metas derivadas del BSC.

Así, las metas consolidadas proveen suficiente información para desarrollar un proceso dinámico de planificación y presupuesto.

Gracias a este método, las organizaciones pueden tomar decisiones más rápidas y efectivas y ajustar dinámicamente sus prioridades a medida que cambian las condiciones del ambiente de negocios.

Autor: Antosh Nirmul

Fuente: BSC Report

Publicado en Tantum Strategy & Results. Post original aquí.

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Planeamiento – Artículo Presupuesto y Ejercicio Rentabilidad y Presupuesto

jueves, 10 de abril de 2014 Sin comentarios

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Adjuntamos como material adicional para profundizar en el análisis de la información financiera un artículo y un ejercicio, es también una forma de prepararse para la segunda parte del cuatrimestre, con el análisis del Control.

El artículo (en inglés) es Six rules for effective forecasting por Paul Saffo, (publicado en Harvard Business Review) y nos explica como el futuro como una de las ‘materias primas básicas’ del proceso de planeamiento implica en si mismo uno de los mayores desafíos de la planificación. Según este trabajo, es probable que sea más importante el criterio u óptica con que se encare la confección de las proyecciones, y la postura ante la incertidumbre, que la precisión de algún escenario particular.

El ejercicio se denomina Caso Las Gemelas, y es un análisis de información numérica, análisis de tendencias y primeros pasos en la presupuestación.

Six rules for effective forecasting

Caso Las Gemelas

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¿Qué es un presupuesto?

miércoles, 9 de abril de 2014 Sin comentarios

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Un presupuesto es un plan  operaciones y recursos de una empresa, que se formula para lograr en un cierto periodo los objetivos propuestos y se expresa en términos monetarios.

En otras palabras, hacer un presupuesto es simplemente sentarse a planear lo que quieres hacer en el futuro y expresarlo en dinero. Un ejemplo son los viajes. Uno se pone a planear, entre otras cosas, cuánto hay que gastar en pasajes o gasolina, comidas y hospedaje. Y ya que has visto todo eso, entonces sabrás cuánto necesitas ahorrar y, por lo tanto, cuándo te podrás ir.

Por lo tanto, cuando haces un presupuesto para tu empresa, en realidad lo que estás haciendo es planear a futuro. Entonces te preguntas cuánto piensas vender, qué necesitas hacer para lograrlo,cuánto tienes que gastar y, lo mejor de todo, sabrás cuánto vas a ganar en un periodo. Obviamente, esto es una estimación que puedes hacer de acuerdo con tu experiencia y la información que conoces.

Otra consideración importante es que podrás comparar tu presupuesto, que solamente es un plan, con las ocurrencias de la realidad, y detectar aquellas áreas que puedan estar causando problemas.

Publicado en Emprende PyMe. Post original aquí.

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Planeamiento – Clase Presupuesto

martes, 8 de abril de 2014 Sin comentarios

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La cuantificación del plan estratégico constituye la prueba de su viabilidad y sustentabilidad. Mediante el Presupuesto construimos el modelo que iniciamos con la elección de la estrategia y probamos su fortaleza, así como formalizamos el mapa de esa estrategia a través de su análisis numérico en el tiempo, atendiendo sus dos vertientes: la financiera y la económica, y formalizamos la clara asignación de responsabilidades en el tiempo con la medida de los logros esperados. Al construir el modelo numérico estamos en condiciones de determinar las áreas que son claves en el cumplimiento del plan y a la vez construir indicadores de su evolución, lo que constituye la primera aproximación al Tablero de comando del proyecto.

Se adjunta a continuación el siguiente material:

Clase Presupuesto

y como complemento de los temas tratados hasta ahora:

Clase de Rentabilidad y Diagnóstico Financiero

Se recuerda la bibliografía obligatoria para esta clase:

Ramos Mejía, Mariano. ¿Qué es el Presupuesto?

Amilibia, Juan José. El Sistema de Presupuesto Integral (serie de dos post).

Diez, Gerardo. El Proceso de Presupuestación Anual.

Ramos Mejía, Mariano. El Presupuesto Integral. (serie de seis post)

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Cuadro de Mando Integral

lunes, 7 de abril de 2014 Sin comentarios

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Por Francisco Páez

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados entre sí, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización con la estrategia de la empresa.

Aunque el concepto de Cuadro de Mando Integral puede inducir a error por considerarlo un cuadro mando que abarca todas las áreas de la empresa sin más, el nombre original Balanced Scorecard (BSC) nos habla de un cuadro de mando “balanceado”, donde empleamos indicadores para medir objetivos estratégicos.

Se trata de una herramienta de control de gestión, cuya función primordial es la implantación y comunicación de la estrategia a toda la empresa.

Principales objetivos del Cuadro de Mando Integral

  • Traducir la estrategia a términos operativos
  • Alinear la organización con la estrategia
  • Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo
  • Hacer de la estrategia un proceso continuo
  • Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos

Al contrario que los modelos que solo incluyen indicadores financieros, el CMI es un modelo equilibrado de gestión a largo plazo que no se centra únicamente en la rentabilidad presente, sino en aspectos no financieros clave para conseguir una rentabilidad futura.

Beneficios del Cuadro de Mando Integral

  • Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo
  • Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera ágil
  • Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así alinear a las personas con la estrategia
  • Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia

Ejemplo de indicadores y objetivos:

Cuadro de Mando Integral

Para aprender más sobre el Cuadro de Mando Integral, te recomiendo los libros de Robert Kaplan y David Norton, los profesores de Harvard que desarrollaron este modelo y han seguido evolucionándolo.
Publicado en CMI Gestión. Post original aquí.

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