Curso Online de Planeamiento y Control – Dr. Mariano Ramos Mejía –  Dr. Gerardo Diez

Bienvenidos al curso online de Planeamiento y Control originado en el dictado de la materia «Planeamiento y Control Presupuestario» de la carrera de Contador Público de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires.

Los creadores y directores del curso son los profesores Mariano Ramos Mejía y Gerardo Diez que lo desarrollaron desde sus comienzos hace mas de veinte años hasta la actualidad.

El equipo de la materia está integrado por los profesores Esteban Oknaian, María de los Milagros Montell, Joaquín Barsanti, Analía Alcaraz, Daniel Salinas, Damián Gómez y Adriel Francia.

Agradecimiento por sus valiosos aportes a aquellos que formaron parte de la cátedra en algún momento desde sus inicios: los profesores Juan José Amilibia, David Brojt, Carla Meques, Estela Vazquez Fernández, Gabriel Bidoglio, Andrés Róvere, Viridiana Luchelli Ramos, Christian Goldwaser, Florencia García, Yanel Block, Manuela Modai y Micaela Sterli.

Las clases están ordenadas de acuerdo al programa de la materia, y puede accederse a ellas clickeando en el respecto enlace de acuerdo al índice que se presenta en este post.

Se recomienda la lectura en ese orden, pero puede ingresarse al tema que se prefiera o busque en forma directa.

Todas las clases tienen una breve introducción teórica sobre los principales temas tratados en la misma, además de la presentación para cada una, la bibliografía recomendada por nosotros así como material adicional para quien quiera ampliar sus puntos de vista sobre cada uno de los temas.

En las clases que lo ameriten se incorporan también ejercicios prácticos en la mayoría de los casos con el desarrollo de su solución modelo.

Cómo este curso online es una materia viva como los presenciales de la facultad, seguramente se seguirá incorporando material nuevo así que siempre puede volverse en busca de novedades.

Que lo disfruten.

1 –     Introducción, Concepto de Planeamiento.

2 – Planeamiento – Clase Cambio, Ciclo de vida y Crisis

3 – Planeamiento – Clase Análisis situacional

4 – Planeamiento – Clase Objetivos y Estrategias

5 – Planeamiento – Costos – Análisis Matricial – Análisis y proyección de la Rentabilidad

6 – Planeamiento – Clase Presupuesto

7 – Planeamiento – Clase Sistemas de Control Empresario

8 – Planeamiento – Clase Control Presupuestario

9 – Planeamiento – Clase Tablero de Comando

10 – Planeamiento – Planeamiento y control: un modelo situacional

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1 –     Introducción, Concepto de Planeamiento.

En el espacio de este blog dedicado a Planeamiento y Control, se incluye el desarrollo de cada una de las clases de este curso on line, la bibliografía recomendada y el material adicional para cada una de ellas y con artículos y presentaciones sobre temas relacionados para utilizar como complemento a los conocimientos compartidos en cada posteo.

Según Russell Ackoff  (Profesor emérito de la Wharton School de la Universidad de Pensilvania, y considerado el padre del Planeamiento Estratégico): “La habilidad de una persona para llevar a cabo la administración de sus asuntos o los de su sociedad depende mas de su comprensión y actitud hacia el mundo, que de su ciencia y su tecnología”.

Ideas Rectoras de este curso

Planeamiento es una filosofía, una actitud ante los problemas del management y ante la vida en general. Si usted no puede ordenarse, planificarse, ponerse objetivos y cumplirlos, difícilmente podrá asesorar a otros sobre estos temas.

Planeamiento no es un problema de los administradores. Sólo los que desarrollan una visión amplia de negocios tienen acceso a puestos de responsabilidad como CEO de empresas ó a su desarrollo como entrepreneurs exitosos.

El conocimiento del cómo se hacen las cosas es muy importante. Los interesados en este tema sólo aprovecharán este curso si comienzan a preguntarse el por qué, a integrar conceptos y desarrollar una visión amplia de los problemas de una organización.

Los resultados son importantes para medir un proceso. La bondad de un proceso no garantiza un resultado exitoso. Pero sólo un proceso consciente de aprendizaje garantiza su perdurabilidad en el tiempo y el desarrollo del imprescindible criterio profesional.

Las organizaciones son sistemas complejos en permanente interacción con el medio.

Los problemas de planeamiento y control no tienen una única solución correcta.

Las soluciones siempre producen efectos ya sea deseados o no.

No tomar una decisión es una manera de decidir.

Planear no implica adivinar el futuro, sino decidir una serie de acciones para llevar a cabo hoy, y que tienen efecto futuro.

El planeamiento es un proceso más que un producto, y para ser viable requiere un compromiso organizacional.

El control es parte fundamental del proceso de planeamiento porque supone el aprendizaje de la realidad lo que desarrolla un círculo virtuoso en los que lo realizan.

Características del PLANEAMIENTO

Las características del Planeamiento son las siguientes:

a) es un proceso (no un producto, un elegante cuadernito que se olvida en el fondo de un cajón de la gerencia)

b) es iterativo (es decir que cada paso revisa los anteriores por lo que el compromiso no es con la idea original si no con la realidad y el proceso debe adaptarse a ella), y

c) es interactivo (moviliza a toda la organización y no es patrimonio de una persona o grupo de personas, dado que su cumplimiento depende de la alineación con los objetivos y el compromiso de todos los niveles de la organización).

Adherimos a la visión desarrollada por el experto Derm Barret en cuánto a visualizar la empresa como “una intrincada red de objetivos”, que clasifica en objetivos personales, objetivos grupales y objetivos organizacionales.

Los objetivos personales (todos los tenemos, aunque no los reconozcamos en todo momento), son los propios de cada persona que se incorpora a la organización. Los objetivos grupales (que nos hacen asociarnos con otras personas por opiniones, gustos, ideas, etc.) también surgen dentro o fuera de la organización por afinidad. Tanto los objetivos individuales como los grupales existen antes que las organizaciones y las personas los llevan cuándo se integran a las mismas.

Los Objetivos Organizacionales, en cambio, no existen previamente a la organización, y deben desarrollarse en un contexto mediante el consenso entre sus miembros.

Atención con las visiones parciales o sectoriales (nosotros los de administración, nosotros los comerciales, etc.) que separan en grupos a los integrantes de una organización. Si bien las herramientas, los lenguajes, etc. son parte importante de lo que aporta cada grupo, debe desarrollarse una visión integrada, la “de la organización” que alinee a todos sus miembros detrás de Objetivos. Eso es el Planeamiento.

El Proceso de PLANEAMIENTO

Diagrama de Planeamiento Estratégico

Es importante conocer a fondo el “Diagrama de Planeamiento Estratégico”. Este gráfico constituye la hoja de ruta que desarrollaremos durante el curso. En algún momento del desarrollo vamos a salirnos del gráfico para desarrollar los conceptos necesarios para realizar el Presupuesto: Herramientas de Diagnóstico Financiero (¡la materia prima de la gestión de los negocios son los números!) dónde se incluyen conceptos de costos y rentabilidad, y el desarrollo de herramientas novedosas cómo la Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios. Con todo estaremos en condiciones de elaborar el primer acercamiento al Plan: el Presupuesto.

La segunda parte de nuestra hoja de ruta consiste en el análisis del Control (Control directivo, Control de Gestión y Control Presupuestario) para terminar con el desarrollo del Tablero de Comando (TC, Cuadro de Mando Integral, CMI, Balanced Scorecard o BSC) con lo que terminamos el recorrido.

Los pasos a seguir según los propone el diagrama son:

  1. Análisis situacional. Consultar: El proceso de Planeamiento: el Análisis Situacional
  2. Definición del éxito y la visión compartida. Consultar: El proceso de Planeamiento: la Definición del Éxito y la Visión Compartida
  3. La definición del negocio. Consultar: El proceso de Planeamiento: la definición del Negocio.
  4. Definición de los objetivos y estrategias. Consultar: El proceso de Planeamiento: Objetivos y Estrategias (y viceversa)
  5. El Presupuesto. Consultar: El proceso de Planeamiento: El Presupuesto (y la Estructura)
  6. El control de gestión. Consultar: El proceso de Planeamiento: el Control de Gestión.
  7. Feedback o realimentación del proceso. Consultar: El proceso de Planeamiento: siempre, el aprendizaje.

Con esta primera entrada en los temas del curso de Planeamiento incluimos el siguiente material:

  1. Clase Presentación de la materia: temas incluídos en la clase de presentación y que son nuestra guía de funcionamiento a lo largo del curso.

Clase Presentación del curso

  • Clase Concepto de planeamiento.

Clase Concepto de Planeamiento

  • ¿Cual es mi negocio y cuál debería ser?, capítulo del libro de Peter Drucker “La gerencia de empresas”.

Drucker, Peter: ¿Cuál es mi negocio y cuál debería ser?

  • Artículo “El compromiso es lograrlo”. Reflexiones sobre el espíritu emprendedor de Howard H.Stevenson (de la Escuela de Negocios de Harvard, publicado en Revista Gestión, Enero/Febrero 2001).

El compromiso es lograrlo – Entrevista a Howard H.Stevenson (Revista Gestión)

  • Artículo “Trabajar con escenarios” de Anthony Hodgson (Revista Gestión, Enero/Febrero 2002).

La utilidad de trabajar con escenarios – Anthony M.Hodgson (Revista Gestión)

Post de este blog relacionado con el tema de Planeamiento:

El Mejor ejemplo de Planeamiento – Alicia y el Gato de Chesire

La bibliografía recomendada para esta clase es la siguiente:

Sallenave, Jean Paul. Gerencia y planeación estratégica, Ed. Norma. Caps. 1 a 3. 

Ramos Mejía, Mariano. ¿Que es el Planeamiento?

Ramos Mejía, Mariano. ¿Que es el Pensamiento Estratégico? Ramos Mejía, Mariano. El Proceso de Planeamiento, serie de ocho post. 

Como complemento se recomiendan los siguientes trabajos:

Necesitamos Medir, no Contar, por Peter Drucker

Diez aspectos clave para un buen planeamiento estratégico, por Joaquín Barsanti

Estilo de liderazgo. Cinco pautas para relacionarte con el otro, por Joaquín Barsanti.

Modelos de gerencia estratégica

Planificas o mortificas, por Antonio José Masiá.

Porqué lo llaman amor cuando quieren decir…, por Manel Muntada Colell.

La innovación empresarial a través de la gestión estratégica, por Juan José Amilibia.

My business, your business, God business… , por Andrés Ubierna.

Reinvenciones, por Manel Muntada Colell.

Pensamiento y Planeamiento Estratégico, por Marcelo E. Albornoz.

Algunas formas de pensar que asesinan a las oportunidades de mejora, por Andrés Ubierna.

Pensamiento estratégico: 5 pasos para planear estratégicamente, por Francisco Lehmann Niklison.

Planificando un proyecto, por Montse Vila.

GTD: los tres tipos de Planificación, por Daniel Aguayo.

Enfoque para una planificación útil, por Manel Muntada Colell.

Anotaciones heréticas sobre Planificación, por Manel Muntada Colell.

«Quo Vadis» (planificar es sólo fijar el rumbo) por Manel Muntada Colell. 

El proceso de formulación estratégica (Soy Entrepreneur)

Planeamiento: Cuestión de poner manos a la obra, por Carlos Ruiz González.

Visión estratégica y predicción, por Mercedes Hortelano

Las cuatro escuelas de Pensamiento Estratégico, por Juan Carrión

Contra la tontería. Menos gesticulación y más gestión, por Xavier Marcet

Cinco Claves para pensar estratégicamente, por Eduardo Kastika

Los planes nacen muertos, pero tienen que nacer, por Raúl Hernández González.

¿ha muerto la planificación estratégica?, por Xavier Marcet

La falacia de la planificación, o por qué los planes que haga seguramente no salgan bien

Se han consignado los vínculos a toda la información disponible en la web (artículos o libros). En el caso de libros se consigna el vínculo con Google Books (en caso de estar disponible) recordando que pueden encontrarse en esta modalidad hojas ocultas por Google por cuestiones de derechos de autor.

Lo consignado son solamente algunas ideas fuerza sobre el tema. Recuerden que el aprendizaje no está en estas líneas si no en el estudio de la bibliografía. Esta a veces puede ser contradictoria, pero eso es bueno, porque nos obliga a desarrollar opinión.

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2 – Planeamiento – Clase Cambio, Ciclo de vida y Crisis

«Lo único que es permanente es el cambio». Con esta frase del filósofo griego Heráclito presentamos una de las grandes paradojas de nuestra vida, en dónde muchas veces no somos conscientes de este proceso irreversible pero no incontrolable, que muchas veces no puede anticiparse, pero que si puede administrarse. O si no, resignarse a la definición de Murphy «Sonríe, mañana será peor». (O pretender que el cambio no nos pasa a nosotros sino a los otros, o peor pensar que es culpa de los otros, y ante eso nosotros no podemos hacer nada).

Pero además del cambio en sí mismo debemos analizar su evolución, y el mapa para hacerlo es el llamado Ciclo de Vida. ¿En que punto del mapa estamos posicionados y hacia dónde vamos?

Por último, y hablando de otro de nuestros prejuicios, hablemos de las Crisis, («no, no quiero» o «si, es inevitable…») pero entendiéndolas como un quiebre de lo conocido, que nos permite una nueva experiencia, y por lo tanto, una oportunidad de crecimiento. («Transformar una amenaza en una oportunidad…» ¿será posible?)

Utilizaremos el modelo de la Pirámide Orientación – Gestión – Operación para describir las responsabilidades básicas operacionales que desarrollan en cualquier empresa los integrantes de la misma en general y el grupo directivo o gerencial en particular, independientemente de su tamaño o grado de desarrollo.

Esta no es una visión de la empresa meramente funcional, que describe las funciones, tareas o áreas de actividad que en ella se desarrollan, sino que hace a la comprensión de las responsabilidades básicas de la administración para que ésta funcione apropiadamente.

La pirámide que proponemos proporciona una visión sistémica del entorno organizacional, dado que a partir de la misma se analiza la problemática de la conducción de la empresa en su totalidad, globalmente y tratando de favorecer distintas perspectivas.

Comenzamos por la Operación. Todos los integrantes de la organización operan (“hacen cosas”) en sus funciones específicas en todos los niveles de la empresa.

Seguimos con la Gestión, que es, básicamente, la actividad dirigida a obtener y asignar los recursos para el cumplimiento de los objetivos de la organización. Esto implica reflexionar o recapacitar sobre los logros alcanzados en la consecución y aplicación de esos recursos. La Gestión está vinculada primordialmente con la Administración, de donde se nutre con la información necesaria para arribar a sus conclusiones.

Finalmente la Orientación, cuya función corresponde a la Planificación.

Los tres elementos que estudiamos en la clase de hoy representan el medio en el que se desarrolla el planeamiento. El Cambio de las condiciones en las que se insertan las actividades, que significa una ruptura con lo conocido (que representa “una zona de confort”) y que solamente algunas veces está provocado por las personas que planifican. Hablar de cambio es hablar de una fuerza que puede o no ser aceptada, que puede ser o no favorable a nuestros deseos u objetivos, pero que a la que solamente puede responderse con adaptación (que no significa rendición si no espera y/o creación de condiciones favorables). Merece destacarse cómo problema la Resistencia al Cambio.

El Ciclo de Vida (de un producto, de una empresa, de la gerencia y también el nuestro como individuos), nos enseña que no existe una única solución a nuestros problemas o a los de las empresas, sino que estas dependen del momento del ciclo en que se encuentren. El Ciclo de Vida representado normalmente con una Curva de Gauss, nos muestra que siempre existen distintas etapas en el mismo, podemos hablar de:

  1. Un momento o etapa de Nacimiento / Lanzamiento. La figura que lo representa es el Emprendedor (Entrepreneur). Es mas importante la prueba que el error. El riesgo asociado es comprometerse sólo con la aventura y no con el aprendizaje.
  2. Una siguiente de Crecimiento / Expansión. Se aprende de la experiencia, se capitalizan los errores. Personaje: el Empresario. Riesgo asociado: “Cómo tuve éxito, las cosas sólo se hacen de esta forma”, delegación inexistente, conducción autocrática.
  3. Una etapa de Madurez / Consolidación. Se delega. Se terceriza. Aparece una conducción profesional. Se ha reemplazado al emprendedor por el Gerente Profesional (que suma a los objetivos empresariales sus propios objetivos personales, ver Sallenave, recordar Barret)
  4. Etapa de Decadencia / Muerte o eventualmente Reinvención. Alejamiento de la realidad. “Afuera todo debe seguir igual”, la salida es la reinvención (o la venta del negocio).

La finalización de cada una de las etapas del Ciclo de Vida está asociada a una Crisis. La crisis es un evento que pone a prueba el desarrollo o la fortaleza de cada cual (empresa o persona). Si la Crisis se resuelve se pasa a un nivel de desarrollo mas elevado (que en su momento generará una nueva crisis), en caso contrario, sobreviene la Decadencia / Muerte /Desaparición.

En los gráficos pueden observarse algunas crisis: a) Lanzamiento b) Liquidez c) Financiamiento d) Delegación e) Prosperidad f) Liderazgo g) Continuidad. En condiciones normales lo grave es cuando una de ellas aparece por primera vez y pone en juego la capacidad de enfrentarla. En la vida de una empresa puede volver a aparecer un problema (liquidez, financiamiento, etc) pero la primera vale como crisis y amenaza la supervivencia.

Cada una de las técnicas o herramientas  para enfrentar y resolver los problemas dependen del momento del Ciclo de Vida en que se encuentre cada cual (empresa o persona).

Los tres pasos en el desarrollo de una Visión Estratégica son:

  1. Mirar hacia adentro (actitud de reflexión, “Conócete a ti mismo”, Fortalezas y Debilidades, todo depende del autoconocimiento y no de terceros).
  2. Mirar hacia afuera (lo que no depende del observador, condiciones dadas por el contexto y sobre las que normalmente no ejercemos Control, Oportunidades y Amenazas que nos corresponden directamente).
  3. Mirar desde afuera (integrar los dos pasos anteriores ajustando nuestras propias capacidades a las condiciones provistas por el contexto particular en que se desarrollan, esencia del Pensamiento Estratégico, Mirada Panorámica, Visión de conjunto).

Se incluye en este post el siguiente material:

  1. Clase Cambio, ciclo de vida y crisis, con el material a desarrollar en clase.

Clase Cambio, Ciclo de Vida y Crisis

  • Síntesis del capítulo «Teoría de los Sistemas Generales – El esqueleto de las ciencias» -(Kenneth Boulding «Beyond Economics»)

Síntesis del capítulo «Teoría de los Sistemas Generales – El esqueleto de las ciencias» -(Boulding «Beyond Economics»)

  • El artículo «La estrategia y el elefante», de Henry Mintzberg, Joseph Lampel y Bruce Ahlstrand (Revista Gestión, Julio-Agosto 1998). Para el que le interese el tema y quiera ampliarlo nunca va a estar de mas en su biblioteca el excelente libro «Safari a la estrategia« de los mismos autores (Ediciones Granica, 1999).

La estrategia y el elefante – Mintzberg, Lampel y Ahlstrand (Revista Gestión)

  • El artículo «Cómo ganar en tiempos difíciles», cuyo encabezamiento dice:«¿Cuál es el momento ideal para realizar avances estratégicos? Una crisis, por supuesto.» (Revista Gestión, 2003).

Cómo ganar en tiempos difíciles – Barton, Newell y Wilson (Revista Gestión)

Se recuerda la bibliografía para esta clase:

Sallenave, Jean Paul. Gerencia y planeación estratégica, Ed. Norma. Caps. 4 a 9.

Ramos Mejía, M. La pirámide Orientación – Gestión – Operación y el Ciclo de Vida de la Empresa.

Ramos Mejía, M. El proceso empresarial y la pirámide Orientación – Gestión – Operación.

Ramos Mejía, M. El Cambio.

Liderando el cambio, por Esteban Oknaian

Como material adicional se sugieren los siguientes trabajos

Las 3 habilidades de pensamiento necesarias para mejorar, por Pablo Staffolani.

Lo único que no cambia es el permanente cambio, por Fernando Álvarez.

Cómo superar las 4 etapas de resistencia al cambio (Pensamiento Imaginactivo)

¿Porqué las organizaciones se resisten tan activamente al cambio?, por Juan Carrión.

5 Palancas de cambio en tu empresa, por Francisco Páez.

El líder del cambio, según Drucker, por Alexis Codina

10 Estrategias para liderar el Cambio, por Isabel Carrasco González

Los 10 Problemas en la Gestión del Cambio y cómo solucionarlos, por Ricard Lloria Llauradó

Los 8 pasos para el Cambio, por Isabel Carrasco González

Gestión del cambio: 10 principios a desaprender. por Virginio Gallardo

El cisne negro de Nassim Nicholas Taleb

Cuídate de los cisnes negros: la propuesta de Nassim Taleb para la Nueva Era

¿Cómo podemos prepararnos para afrontar los Cisnes Negros?

Los Cisnes Negros no existen. El Sesgo cognitivo

Modelo de Kotter de gestión del cambio en 8 pasos

Los 8 Pasos de Kotter – Gestión del Cambio

John Kotter: “Los líderes establecen la visión para el futuro y causan el cambio”

Se han consignado los vínculos a toda la información disponible en la web (artículos o libros). En el caso de libros se consigna el vínculo con Google Books (en caso de estar disponible) recordando que pueden encontrarse en esta modalidad hojas ocultas por Google por cuestiones de derechos de autor.

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El Sistema de Presupuesto Integral (II)

por Juan José Amilibia

Esta es la segunda parte del post dedicado al Sistema de Presupuesto Integral que comenzamos aquí, y que finalizamos diciendo que debíamos analizar, aunque sintéticamente, los distintos presupuestos que motorizan esta energía que nos brinda el planeamiento. A esto nos dedicaremos en las siguientes líneas.

PRESUPUESTO DE VENTAS

Si se piensa, como enseña el maestro Peter Drucker, quien nos dice,: “Para conocer la naturaleza de la empresa debemos partir de su propósito.… Hay un solo modo válido de definir el propósito de la empresa: crear un cliente…. El cliente es quien determina la naturaleza de la empresa…. Solo el cliente, con su disposición a pagar por un artículo o un servicio, convierte a los recursos económicos en riqueza, a las cosas en artículos…. Y lo que el cliente compra y considera valor nunca es un producto… El cliente es el cimiento de una empresa y el factor que le permite perdurar.” debería considerarse que el Presupuesto de ventas constituye la base para el desarrollo del Presupuesto Integral.

A fin de elaborar las estimaciones de ventas, deben tenerse en cuenta  ciertos factores, tales como la competencia, la mezcla de clientes y de productos a vender y su aporte a los resultados del ente (análisis marginal), como así también los mercados en donde se desempeñará.

Una vez establecido  este esquema, dividido por cada responsable de área,  se totalizarán el conjunto de ventas a realizar,  por los distintos canales de los distintos productos, las épocas en que se realizarán y las formas de pago.

El grado de apertura de los datos (tipo de cliente, zona geográfica, vendedores, etc.) se hará en la medida de la posibilidad de generación de la información y su control posterior.

PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN

Una vez determinado  el nivel de ventas presupuestadas, se debe tener definido el volumen de los inventarios.

En concordancia con los datos aludidos más arriba, se podrá determinar el volumen total de producción, cantidades y momentos de necesidades de materia prima a utilizar, oportunidades en los flujos de fabricación, y  las cantidades de productos terminados para atender los pedidos.

Coordinadamente con los niveles de inventarios y los requerimientos de producción se elaborarán los programas de compras discriminado por material y época de requerimiento.

Asimismo se elaborarán las estimaciones de requerimientos de mano de obra en función de las necesidades de la fabricación.

También se deberá considerar el presupuesto de gastos de fabricación, que son aquellos que no tienen una asignación directa a determinado producto ya sean materiales indirectos o gastos indirectos de fabricación.

PRESUPUESTO DE GASTOS DE COMERCIALIZACIÓN 

Esta información esta vinculada con el Presupuesto de ventas, ya que establecidos los formas de venta y su oportunidad, ellas desencadenarán los medios para  promoverlas y concretarlas, las formas de retribución y su cuantificación monetaria.

PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y OTROS

Este presupuesto contemplará todos los gastos de estructura propiamente dicho, tales como los gastos de dirección, finanzas, departamento de compras, seguros impuestos, gastos bancarios, etc.

Una vez concretados estos presupuestos, que en conjunto llamaremos Presupuesto Integral, sus datos nutrirán también a otros dos presupuestos que llamaremos el Presupuesto Económico y el Presupuesto Financiero.

PRESUPUESTO  FINANCIERO

Esencialmente este presupuesto, es la visión del conjunto de los presupuestos anteriores pero desde la óptica de lo percibido.

Esta información nos permite aprovechar las disponibilidades que la organización mantenga en cada oportunidad y prevenir  desequilibrios financieros que pudieran  derivarse de la adopción de las estrategias utilizadas.

Usualmente se la suele llamar cash flow y allí se expone la posición financiera a través de los ingresos y egresos que se generaron en los presupuestos mencionados anteriormente. Un esquema de ello sería, al saldo inicial de disponibilidades reales del período se le adicionarían los Ingresos: por cobranzas de las cuentas por cobrar, ventas al contado, créditos bancarios, disposición de activos o aportes de los propietarios. En cuanto a los egresos contemplaría: pago de deudas, compras,  gastos y pago de dividendos.

PRESUPUESTO ECONÓMICO

El Presupuesto Económico es la cuantificación del plan desde el punto de vista de lo devengado y por lo tanto se nutre de los otros presupuestos pero articulado como un estado de resultados proyectado.

La información que presentará serán las ventas determinadas en el presupuesto de ventas, menos los costos y gastos de producción de la referida venta, que resultan del presupuesto de producción, menos los gastos incluidos en los presupuestos de gastos de comercialización y de administración, netos de los gastos o ingresos financieros presentados en el presupuesto financiero.

BALANCE PROYECTADO

Por lo tanto, ahora tenemos que el Presupuesto integral, motorizado por el combustible que le proveyó el planeamiento, tracciona las ruedas del proyecto en que se han constituido el Presupuesto Económico y el Presupuesto Financiero.

Pero nos falta identificar un detalle más, todos estos presupuestos ¿qué es lo que están movilizando?

El conjunto de toda esta información vehiculíza el Balance Proyectado, que representa la situación patrimonial al final del período presupuestado de los recursos asignados al plan.

No esta demás decir que contiene, como cualquier estado financiero contable: los saldos de disponibles que surgen del presupuesto financiero, los saldos de las cuentas por cobrar determinados en el presupuesto de venta, los stocks disponibles determinados en el presupuesto de producción,  los saldos de los activos destinados a bienes de uso o a inversiones, los saldos de los compromisos a pagar determinados en los presupuestos de egresos utilizados en la elaboración del presupuesto financiero, los saldos de la evolución del patrimonio neto, con la incidencia de los aportes de los propietarios y el pago de dividendos y el resultado final del presupuesto económico.

Esta información se va a convertir en la plataforma que permitirá medir, mediante indicadores, los aspectos de: liquidez, endeudamiento, rentabilidad y estructura financiera y que determinarán en los factores claves del destino de la organización.

PRESUPUESTO DE INVERSIONES

Finalmente el Presupuesto de Inversiones es el único que no está influido totalmente por el presupuesto de ventas y sí  gravita sobre él, dado que  la inversión  constituye  el elemento que  permite cumplir con los objetivos de ventas, y por ello no forma parte del “motor” del vehículo, pero como viaja con él,  lo hace en el “baúl”.

Todo emprendimiento, a fin de continuar sus operaciones, necesita de un mínimo de inversiones, ya sea para mantener o sustituir equipos que se usan en la actualidad o de nuevos  destinados  al refuerzo o re despliegue de la empresa.

Por lo pronto este presupuesto determinará las necesidades de las inversiones, el momento de la concreción y los fondos disponibles para su financiación.

Los conceptos que puede contemplar el presupuesto de inversión van desde todos los rubros de bienes de uso hasta las adquisiciones, las participaciones  en empresas como la compra de acciones.

Es importante señalar que la información que contendrá esta íntimamente ligada con los objetivos de la empresa y tal lo expresado por el maestro Drucker en el párrafo citado más arriba, en su preparación debe contemplarse el plazo económicamente utilizable, la autofinanciación y el grado de necesidad de hacerla, a fin de conocer con anticipación y programar los requerimientos de dinero para llevarla a cabo.

Por último y a fin de visualizar conceptualmente todo lo expuesto, se invita al lector a observar la infografía incluida en el anexo adjunto.

Infografía SPI

Del mismo autor en este blog:

 

La innovación empresarial a través de la gestión estratégica.

El Sistema de Presupuesto Integral.

 

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El Sistema de Presupuesto Integral

pptointegralPor Juan José Amilibia

El viaje por el centro de la ciudad autónoma de Buenos Aires, estaba resultando demasiado prolongado en el tiempo, a duras penas y con mucho empeño de mi parte, al volante de mi auto, me pude acercar lentamente y a paso de hombre, hasta la plazoleta  donde la silueta de Juan de Garay,  a la sombra del retoño de Guernica, parecía decir, en voz baja, “aquí quise fundar la ciudad y en que se convirtió” tratando de no despertar a Cristóbal Colón, que ahora estaba acostado, buscando  tomar resuello por todo el tiempo que estuvo parado en su pedestal. Sin embargo y en el tiempo que pasaron las imágenes de estos personajes por mi mente, he avanzado algo más y ahora logro ver, por el espejo retrovisor, la imagen de Colón que parece despedirse de mi con un: “hasta siempre”.

Mucha gente debe recordar a Cristóbal Colón y el viaje emprendido en 1492, hacia una quimera que finalmente terminó llamándose América, en su idea de buscar una salida al encuentro “de las Indias”. Para corporizar  esta idea (OBJETIVOS), necesitaba organizar el  viaje (PLANEAMIENTO), la elaboración de una estrategia para lograrlo y recursos para concretarlo (PRESUPUESTO). Pero la bondad de un proceso no garantiza un resultado exitoso (CONTROL PRESUPUESTARIO) y ¡vaya si lo tuvo que ajustar frente a los planteos de sus tripulantes y el temor de no llegar a ver  tierra firme nunca!. La incertidumbre sobre aquello que les impediría desembarcar,  alcanzar finalmente su logro. Si bien en este caso no llegó a su destino final (las Indias) estaba tropezando con piezas de un proceso que más adelante ordenadas y articuladas adecuadamente, configura el núcleo del pensamiento estratégico, es decir:

  1. Determinar la “visión”, el “nivel de ambición” y las metas para una situación
  2. Comprender la estructura de los negocios y la lógica aplicada
  3. Analizar las circunstancias en las que se desarrollan los negocios, la industria y la compañía
  4. Aplicar los referidos análisis en la estructuración de las estrategias
  5. Comunicar la necesidad del cambio a los mandos y a las líneas
  6. Lograr el cambio a través del proceso de aprendizaje de la propia realidad.

En fin, este proceso, el del planeamiento, se convierte en el combustible que motorizará toda la estructura,  por ello necesita medir, aprender de los desvíos, cuestionándose continuamente y sabiendo que no hay garantía de éxito.

Recuerdo, que una vez, allá en la lejana Atenas de Pericles, un discípulo le pregunta a su maestro, si considera bueno que para pagarle las clases de administración instalara en la ciudad un pequeño negocio, y así con el producido saldara su deuda. Pero tiene dudas, no comprende el sentido del planeamiento, pues, si el negocio no le garantiza el éxito,  para qué iría a llevar adelante el emprendimiento. El maestro le sugirió que si no lo hacía, sería muy difícil que comprendería cual era el motivo del fracaso (no se lo que quiero, pero si lo que no quiero…)

Por todo lo expuesto, es necesario cuantificar los objetivos, y para ello materializarlo a través del presupuesto, verdadero instrumento que expresa en términos monetarios estos objetivos de la organización. Es la herramienta  por la cual se asignan los recursos para el cumplimiento de metas y objetivos fijados en el planeamiento y su posterior control.

¿Qué procesos debería cubrirse para su conformación?

1)      Analizar el flujo, los canales y la calidad de la información que circulará por la estructura que generará el “combustible” del planeamiento. Esto se materializa revisando el sistema de información, el plan de cuentas, su sistema de costos y practicas contables.

2)      Determinar los responsables en la elaboración de los distintos presupuestos, el cronograma de cumplimiento en cuanto a su elaboración y diagrama de los soportes que contendrán la información necesaria y pertinente

3)      Lograr el compromiso y participación de los distintos responsables afectados a la preparación de los distintos presupuestos

4)      Aprobación por los mandos superiores y comunicación a sus responsables de la efectiva ejecución.

5)      Efectuar el análisis de las variaciones entre los valores ejecutados y presupuestados, sus  posibles causas y efectos.

6)      Proceder a la aplicación de medidas correctivas en línea a los objetivos determinados.

Por todo lo expuesto, muchos especialistas en la materia, consideran al presupuesto como la principal herramienta para dirigir eficazmente una empresa, yo pienso que es la única.

Tal aserto tiene su fundamento en que, no es una comunicación de lo que probablemente suceda, sino que la organización, generará una información en función de sus objetivos determinados por la dirección, por cuanto ella (la organización) se maneja con órdenes y estas se hallan insertas en el presupuesto. Por ende  si el presupuesto no existiera, se deberían generarlas para que la organización  pueda estar operativa.

Y como expresión cuantificable de la gestión, se constituye en un patrón de medición de eficacia de los responsables.

Finalmente, tiene sus limitaciones, por cuanto al constituirse en una estimación, siempre esta expuesto a los efectos de los posibles errores que se cometan al determinarla. Por ello es muy importante lograr la colaboración de todos los involucrados y requiere un tiempo para su instrumentación y aplicación.

Entonces debemos analizar, aunque sintéticamente, los distintos presupuestos que motorizan esta energía que nos brinda el planeamiento.

A eso nos dedicaremos en nuestra próxima entrega.

Continuará…

Del mismo autor en este blog:

La innovación empresarial a través de la gestión estratégica.

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Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio (2)


Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

plan1. El Proceso de Planeamiento

Sin importar las características de la organización, podríamos definir al Proceso de Planeamiento con el siguiente esquema[1]:

procesoplanch

 

En la llamada “Etapa Creativa”, partimos de un “Análisis Situacional” que en términos concretos puede realizarse mediante la matriz FODA, y complementarse con muchas otras herramientas que nos aportarán diferentes aspectos de la realidad, que es compleja y dinámica. El inicio de lo que damos en llamar “Etapa Creativa” es la base de todo el análisis que le sigue. Sin un adecuado proceso de “Análisis Situacional”, los resultados económicos futuros serán inciertos, no ya por la incertidumbre inherente al futuro, sino además, potenciada por la inseguridad asociada al desconocimiento de la realidad, del aquí y ahora, y por ende, desconocimiento de las oportunidades y amenazas del entorno. Conocerse entonces, es fuente de crecimiento, de proyección al futuro, no solamente a nivel personal sino también organizacional.

El fruto del conocimiento, del autoconocimiento y del conocimiento del entorno, nos facilitará el camino para saber “dónde estamos”, y “hacia adónde” queremos ir. De este proceso entonces surgen definiciones conocidas por todos: Visión – Misión – Estrategias – Objetivos.

A largo plazo fijamos la Visión y la Misión de la organización, definiendo el cliente, el producto, el mercado y aquellas competencias únicas que sostendrán una ventaja competitiva. En términos de Arnoldo Hax y Nicolás Majluf, en su libro “Estrategias para el Liderazgo Competitivo”, el término misión debe contener los siguientes aspectos: “…Existen dos conjuntos de información que deberían figurar en la declaración de la misión de un negocio. En primer lugar, una clara definición del alcance actual y futuro esperado del negocio. Esto se expresa como una amplia descripción de los productos, los mercados y el alcance de la cobertura geográfica del negocio hoy y dentro de un marco razonable de tiempo, comúnmente entre tres y cinco años. La declaración del alcance del negocio es informativa no sólo por lo que incluye sino por lo que deja de lado. La otra información importante que debería incluirse en la declaración de la misión de un negocio es la selección de competencias que distinguen en forma única su negocio de los otros en la misma industria. Definen la forma en que el negocio busca una ventaja competitiva sostenible”.

Desandando el camino futuro que planeamos como negocio a cinco años, vamos fijando Objetivos y Estrategias de más corto plazo que podríamos representarlos como escalones que nos permitirán alcanzar, después de muchos años, aquellos objetivos supremos: la Visión y la Misión. Son éstos, objetivos de muy largo plazo (sobre todo la Visión, que se define como un ideal, un rumbo orientador de la estrategia, en una frase simple y amplia), que aunque sean inalcanzables en el corto plazo, constituyen líneas directrices para la fijación de Objetivos y Estrategias de corto plazo.

Hasta acá, el proceso de Planeamiento Estratégico nos ayudó a definir, en palabras de Drucker, “cuál debería ser mi negocio”. Sin embargo, el proceso no termina allí, sino que recién comienza. El proceso de Planeamiento Estratégico en su fase creativa nos permite analizar la viabilidad de los negocios en cuanto a oportunidades y fortalezas para poder encaminar los esfuerzos hacia aquellas. Sin embargo, todavía nos falta la fase técnica, en la que todas estas ideas plasmadas en objetivos y estrategias de mayor o menor horizonte temporal, serán evaluados numéricamente a fin de complementar el análisis desde la viabilidad económico financiera.

Entonces, como las dos caras de una misma moneda, el Proceso de Planeamiento contiene en sí mismo una “Etapa Técnica”, que tiene como función el dar soporte numérico a todo el plan trazado en la “Etapa Creativa”.

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Peter Drucker: Hacia la nueva organización

El autor, una de las máximas autoridades mundiales en gestión de empresas, despliega su pensamiento acerca del nuevo tipo de relaciones vigentes en las organizaciones, donde el control y el mando ceden su lugar al consenso.

Por Peter Drucker

Durante más de un siglo, a partir de la década de 1860, la tendencia mundial se encaminó hacia una sociedad compuesta por empleados de grandes organizaciones. Esta tendencia parecía inexorable e irreversible. El best-seller mundial de 1965 fue un libro escrito por un político y periodista francés, Jean-Jacques Servan-Schreiber, titulado Le Défi américain (El desafío americano). Servan-Schreiber predijo que, hacia 1990, las cuatro quintas partes de las manufacturas del mundo se encontrarían en manos de, como mucho, 15 empresas multinacionales norteamericanas, cada una de las cuales emplearía a cientos de miles de personas a nivel mundial. Pero en el momento preciso en el que este libro vendía miles de ejemplares, la ola cambió. La producción y las ventas de la economía mundial se han triplicado en los 30 años transcurridos desde esa fecha. Pero, desde mediados de los ’60, la mayor parte de las grandes empresas de ese momento –norteamericanas, británicas, alemanas, francesas, suizas e incluso japonesas– han perdido participación en el mercado en el mundo entero. Teniendo en cuenta los ajustes por inflación, muy pocas han crecido, excepto a través de las fusiones o adquisiciones. Un ejemplo: en los últimos años, las exportaciones norteamericanas de manufacturas prácticamente se han duplicado. Entre 80% y 90% de ese crecimiento provino de pequeñas y medianas empresas. De hecho, antes solíamos hablar de economías de escala y hoy hablamos cada vez más de deseconomías de escala. Sociedad de empleados En 1914, antes del estallido de la Primera Guerra, la mayor parte de los integrantes de la fuerza laboral de todos los países desarrollados eran empleados, pero no trabajaban para una organización; prestaban servicios a un amo como mano de obra contratada o aparceros, como empleados domésticos, o como aprendices y oficiales en tiendas de artesanos. Sólo los obreros de las fábricas trabajaban para una organización y, de todos formas, representaban una pequeña minoría –no superaban 10% de la fuerza laboral, incluso en los países más industrializados–. Para 1965, por lo menos cuatro quintas partes de esa fuerza laboral del mundo desarrollado se habían convertido en empleados de empresas. De hecho, los programas de la Great Society del presidente Lyndon B. Johnson, tales como Medicare –el programa de salud para la población en general administrado por el gobierno–, suponían que para 1990 o 1995, casi todos los integrantes de la fuerza laboral norteamericana habrían de convertirse en empleados de una gran organización (y, de esta forma, contarían con un seguro de salud pagado por el empleador y con una jubilación también aportada por él). Pero justo cuando todos habían aceptado ya este pronóstico, la corriente cambió de dirección. Es cierto que la gran mayoría de las fuerzas laborales de los países altamente desarrollados trabaja para –o al menos con– una empresa. Pero cada vez con mayor frecuencia, se desempeñan no como empleados de una organización sino como trabajadores temporarios, para un contratista que ofrece servicios de tercerización, como expertos que brindan servicios especializados, etc. Sociedad de redes Nos dirigimos hacia una sociedad de redes más que una sociedad de empleados. Durante más de un siglo, desde las décadas de 1860 y 1870, las organizaciones se basaron en la propiedad. Una empresa típica era dueña de aquello que consideraba su negocio, o al menos lo controlaba. Existían los proveedores y distribuidores independientes, pero ellos estaban afuera. La organización se basaba en el comando y el control, y estaba anclada en la propiedad. Esta sigue siendo la estructura de las empresas tradicionales pero cada vez con más frecuencia el comando y el control está siendo reemplazado por todo tipo de relaciones, tales como alianzas, joint ventures, participaciones minoritarias, sociedades y acuerdos de marketing, relaciones todas en las que nadie controla y nadie ejerce el mando. Estas relaciones deben basarse en un entendimiento común de objetivos, políticas y estrategias, en el trabajo en equipo y en la persuasión porque, de lo contrario, no funcionan. Y mientras la antigua organización basada en la propiedad, que se caracterizaba por el comando y el control apuntaba a ser permanente, muchas de las nuevas relaciones son temporarias o ad hoc. Progresivamente, las empresas, incluso las más pequeñas, deben ser dirigidas como si se tratara de transnacionales. Su mercado puede seguir siendo local o regional, pero la competencia que enfrentan es global. Su estrategia también debe ser global en términos de tecnología y finanzas, productos y mercados, información y personas. Organización necesaria Al observar todos estos cambios y toda esta confusión, muchos hablan del «fin de las organizaciones». Sin embargo, ésta es una de las cosas que podemos afirmar con certeza que no van a ocurrir. Sin duda, y en teoría, la anarquía –la ausencia de la organización– es la teoría más coherente y persuasiva. El único defecto que tiene es que no funciona. Las organizaciones serán aún más necesarias que antes. Precisamente porque tendremos tanta ambigüedad, tanta flexibilidad y tantas variaciones, se requerirá una mayor claridad con relación a la misión, los valores y la estrategia, para equilibrar las metas de corto y largo plazo, para definir los resultados. Por sobre todas las cosas, se necesitará absoluta claridad con respecto a quién debe tomar las decisiones finales y quién estará al mando en los momentos de crisis. El significado de la palabra organización está sufriendo grandes cambios. La primera definición de organización –podríamos decir la primera teoría de la organización– proviene de la manera en la cual Federico el Grande, rey de Prusia, definió a mediados del siglo XVIII, su invento del ejército moderno. «Un ejército», dijo, «está compuesto por tres partes: la infantería, que camina; la caballería, que cabalga, y la artillería, que es arrastrada.» En otras palabras, a la organización se la define según la forma en la que se realizan los diferentes trabajos. Este concepto fue la base de todas las organizaciones militares de la Segunda Guerra Mundial. Pero también fue el concepto que sustentó el primer intento por definir a las organizaciones empresarias: la teoría de la empresa manufacturera, desarrollada en tiempos de la Primera Guerra Mundial por un ejecutivo francés, Henri Fayol, el número uno de lo que era en ese entonces la compañía de explotación de carbón más importante de Europa. El objetivo de la organización es que el trabajo se realice. Esto requiere una estructura que coloca a los trabajos similares, como la ingeniería, la fabricación y las ventas, en departamentos. Después de la Primera Guerra Mundial y de la reorganización de General Motors Corporation por parte de Alfred Sloan (y que culminó en la década de los ’50 con la descentralización de la American General Electric Company), superpusimos al modelo de Fayol una estructura denominada «unidad de negocios». Esta estructura intenta equilibrar la preocupación interna por realizar el trabajo con la preocupación externa por atender al mercado. Sigue siendo el enfoque más aceptado y sirve de sustento al debate actual sobre el equilibrio de las «capacidades centrales» y el «enfoque hacia el mercado», y también atiende a la preocupación por la reingeniería. El costado social Acaba de emerger un enfoque totalmente nuevo que no reemplaza a los antiguos, sino que se superpone a ellos y que dice que el objetivo de las organizaciones consiste en obtener resultados afuera, es decir, lograr un buen desempeño en el mercado. Sin embargo, la organización es algo más que una máquina, como plantea la estructura de Fayol. La organización va más allá de lo económico, definido por los resultados obtenidos en el mercado. La organización es, por sobre todas las cosas, social. Está compuesta por personas. Por lo tanto, su propósito debe ser poner en marcha las fortalezas de la gente y hacer irrelevantes sus debilidades. En verdad, ésa es una de las cosas que sólo puede hacer la organización –y la razón por la cual la tenemos y necesitamos tenerla–. Pero aunque estos cambios que afectan a la estructura de la organización pueden ser importantes, como también lo son los cambios resultantes que experimenta su estructura, más importante aún es el hecho de que nos alejamos rápidamente de la creencia de que debe haber una teoría de la organización y una estructura ideal, creencia que sirvió de base a la definición de ejército de Federico el Grande, a la «empresa de fabricación típica» de Fayol y a las unidades de negocios de General Motors con Alfred Sloan y General Electric con Jack Welch. Progresivamente, las organizaciones irán adoptando un enfoque diferente: con distintos propósitos, distintos tipos de trabajo, distintas personas y diferentes culturas. La organización no es sólo una herramienta. Revela valores. Revela la personalidad de una empresa, de una institución sin fines de lucro o de un organismo gubernamental. Define y, al mismo tiempo, es definida por los resultados de un esfuerzo determinado. El hecho más novedoso es que nos movemos rápidamente hacia una pluralidad y un pluralismo de organizaciones. Nos estamos acercando rápidamente a las nuevas organizaciones.

 

© MERCADO

Del mismo autor en este blog:

¿Cuál es nuestro negocio, y cuál debería ser? (serie de seis post)

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Drucker: “Necesitamos Medir, no Contar” (tercera, y última parte)

Finalizamos la publicación del artículo de Peter Drucker, publicado originalmente por The Wall Street Journal, y por El Cronista Comercial, en el año 1993 que comenzáramos aquí y siguiéramos aquí. El maestro nos deja valiosas y precisas opiniones sobre la utilización y el control de la información en la empresa.

Por Peter F. Drucker

En forma similar, se necesitan cambios drásticos en el control de la eficiencia gerencial. Las hojas de balance fueron diseñadas para mostrar cuál sería el valor de una empresa si ésta fuera liquidada hoy. Los presupuestos están hechos para que el dinero se gaste únicamente dónde fue autorizado. Lo que necesita la administración de una empresa, sin embargo, son hojas de balance que muestren la relación entre las condiciones actuales y sus posibilidades de producir riqueza en el futuro, tanto en el corto plazo cómo en el largo plazo. La administración empresaria necesita presupuestos que relacionen los gastos propuestos con los resultados futuros, pero que también provean una información acerca del seguimiento, que muestre si los resultados prometidos han sido alcanzados. Hasta ahora, sólo tenemos trozos y piezas: el pronóstico de la generación de fondos, por ejemplo, o el análisis de inversiones de capital.

Hoy, sin embargo, por primera vez, algunas empresas están empezando a ensamblar estas piezas en balances de la empresa en funcionamiento y presupuestos de la empresa en funcionamiento. Pero aún mas necesarios – y todavía totalmente ausentes – son los datos que nos dan control sobre los negocios.

La contabilidad financiera, las hojas de balance, el estado de ganancias y pérdidas, la imputación de costos, etc., son cómo una radiografía del esqueleto de una empresa. Pero la mayor parte de las enfermedades de las que morimos – ataque cardíaco, cáncer, mal de Parkinson – no aparecen en una radiografía del esqueleto. Una pérdida permanente en el mercado o fallas en la empresa en ser innovadora, nunca son tomadas en cuenta ni registradas en las cifras generadas por los contadores, hasta que el daño ya se ha producido.

Necesitamos nuevas mediciones – que podemos llamarlas auditorías de los negocios – para que podamos tener un control eficiente de la empresa. Necesitamos mediciones y datos que reflejen que la compañía tiene en cuenta los mayores indicadores económicos, y a aquellos que están semiocultos, que los economistas han desarrollado durante la última mitad de este siglo, para predecir la dirección en la que se espera que la economía se dirija, y por cuánto tiempo.

Por primera vez, grandes inversores institucionales, incluyendo a alguno de los fondos de inversión para jubilaciones, están trabajando sobre conceptos y herramientas para medir la actuación de las empresas en las que están invirtiendo. Esto es solamente el principio. Puede ser que demore algunos años, quizás décadas, hasta que tengamos los datos que realmente precisamos en estas áreas. Pero al menos, ya sabemos que precisamos nuevos datos y cuáles deben ser.

Copyright The Wall Street Journal y El Cronista.

Post anteriores de esta misma serie:

Drucker: Necesitamos medir, no contar (primera parte)

Drucker: Necesitamos medir, no contar (segunda parte)

Del mismo autor en este blog:

¿Cuál es nuestro negocio, y cuál debería ser? (serie de seis post)

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Los costos basados en la calidad.

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Drucker: “Necesitamos Medir, no Contar” (segunda parte)

Continuamos la publicación del artículo del maestro Peter Drucker, publicado originalmente por The Wall Street Journal, y en español por el periódico argentino El Cronista Comercial, el 15 de Abril de 1993 que comenzáramos aquí.

Por Peter F. Drucker

Unos pocos grandes bancos han empezado a implementar el sistemas de costos en el área de servicios. Pese a que los resultados son aislados, hemos descubierto algunas cosas importantes. En lugar de la forma en que funciona actualmente el análisis de costos industriales, el análisis para las empresas de servicios debería ser desde arriba hacia abajo, comenzando con el análisis de costos del sistema total durante un período determinado. Cómo organizar el trabajo en una empresa de servicios es mucho mas importante que en la industria. La calidad y la productividad son tan importantes para los costos en los servicios, cómo la cantidad de producto. En la mayor parte de los servicios, el centro del análisis de costos está en un equipo, y no en un individuo o en una máquina. En las empresas de servicios, la clave no está en el costo, sino en la eficiencia en el costo. Pero esto es sólo el principio.

Si dispusiéramos de las mediciones que precisamos para la industria y los servicios, seguiríamos sin tener un verdadero control operativo. Seguiríamos tratando a la organización individual – la fábrica, el banco, el hospital – como el centro de costos. Pero el costo que interesa es el del proceso económico completo, en el cual la fábrica, el banco o el hospital, en forma individual, son sólo eslabones de una cadena.

Los costos del proceso económico completo son los que finalmente pagarán los usuarios y los que determinarán si un producto, un servicio, una industria o una economía es competitiva. Gran parte de estos costos podría decirse que es instersticial, es decir, costos vinculados por ejemplo, a la relación entre el proveedor de repuestos y el industrial, o entre el industrial y el distribuidor, los que nadie ha tenido en cuenta en sus costos.

La ventaja en los costos de los japoneses deriva en gran medida del control de dichos costos dentro del keiretsu, la familia de proveedores y distribuidores reunidos en torno a una industria.

Pero el costeo de los procesos requiere un rediseño en las relaciones y un cambio en los hábitos y costumbres. Requiere además, de sistemas contables compatibles, en un momento en que las empresas se enorgullecen de tener su propio e inimitable sistema. Requiere que haya que elegir lo que es eficiente en término de costos y no lo que es mas barato. Requiere. además, la toma de decisiones conjuntas dentro de la cadena completa para decidir quién hace qué.

Continuará…

Post anteriores de esta misma serie:

Drucker: Necesitamos medir, no contar (primera parte)

Del mismo autor en este blog:

¿Cuál es nuestro negocio, y cuál debería ser? (serie de seis post)

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Los costos basados en la calidad.

 

 

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Drucker: «Necesitamos Medir, no Contar» (primera parte)

Reproducimos a continuación un artículo del maestro Peter Drucker, publicado originalmente por The Wall Street Journal, y en español por el períodico argentino El Cronista Comercial, el 15 de Abril de 1993. En este post se incluye la primera parte del material cuya publicación finalizaremos en futuros post.

En este trabajo se habla de los problemas para controlar los costos y la gestión en las empresas de servicios, y también de la contabilidad basada en las actividades, pero es a la vez una reflexión muy importante sobre la manera de desarrollar el ejercicio profesional en la actualidad (sobre todo teniendo en cuenta que fué escrita hace unos años).

Por Peter F. Drucker

La cuantificación ha sido un furor en los negocios y la economía durante los últimos 50 años. Los contadores proliferaron con tanta rapidez como los abogados. Sin embargo, todavía seguimos sin tener los datos que precisamos. Ni los conceptos ni las herramientas con que contamos son adecuados para controlar operaciones o para el control gerencial. Y hasta ahora, tampoco existen los conceptos ni las herramientas para el control de los negocios. En otras palabras, para el control de la toma de decisiones económicas.

Durante los últimos años, sin embargo, hemos comenzado a darnos cuenta de la necesidad de tales mediciones. En un área, la del control operativo de la producción, el trabajo que se precisaba fue realizado: contabilidad basada en la actividad. El análisis de costos tradicional en el sector productivo – que ya tiene 75 años – no registra los costos de la no producción, tales cómo una producción con fallas en la calidad, o de una máquina que no funciona, o de repuestos que no están disponibles. Sin embargo, estos costos que no son registrados ni controlados en muchas empresas, a veces llegan a ser tan altos como los costos de los que sí la contabilidad tradicional lleva un registro.

Frente a esto, un nuevo método de análisis de costos, desarrollado durante los últimos 10 años, denominado contabilidad basada en la actividad, toma en cuenta todos estos costos. Y también los relaciona con el valor agregado del producto, a diferencia de la contabilidad tradicional que no puede hacerlo. Durante la próxima década su uso debería estar generalizado. Recién entonces tendremos control operativo en la producción.

Pero ese control se dará únicamente en la industria. No tendremos control de costos en los servicios (escuelas, bancos, oficinas públicas, hoteles, en los negocios de venta al por menor, en los laboratorios de investigación, en los estudios arquitectónicos, etc.)

Sabemos cuál es el ingreso en una empresa de servicios, cuánto gasta y en qué. Pero no sabemos que relación hay entre los gastos de funcionamiento de una empresa de servicios y sus resultados. En los países desarrollados, entre dos tercios y tres cuartos de la producción total de los empleos y de los costos, están en el área de servicios.

Continuará…

Del mismo autor en este blog:

¿Cuál es nuestro negocio, y cuál debería ser? (serie de seis post)

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