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Archivo para abril, 2011

Preparándonos para el Viernes

miércoles, 27 de abril de 2011 Sin comentarios

Planeamiento – Reflexiones sobre el análisis situacional del caso “El enfermo Imaginario”

lunes, 25 de abril de 2011 Sin comentarios

Por Gabriel E. Bidoglio

 

Como una ampliación de todo lo visto y desarrollado, se acompaña a esta entrega el trabajo del profesor Gabriel Bidoglio, elaborado sobre la base del Caso Clínica El Enfermo Imaginario, ya desarrollado por los alumnos y analizado en las clases prácticas.

El presente trabajo no es una “solución modelo” al caso planteado, sino mas bien una reflexión sobre los contenidos y la tarea que debieron haber realizado los alumnos para resolverlo. Contiene además desarrollos adicionales y sugiere uso de bibliografía complementaria. Es, diríamos, una clase por escrito. Que la disfruten.

Análisis situacional de El enfermo imaginario, por Gabriel Bidoglio

(La imagen está tomada de Sinergia Creativa, dónde pueden encontrarse mas conceptos y ejemplos de Análisis FODA).

 

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El Presupuesto de Ventas (continuación)

miércoles, 20 de abril de 2011 2 comentarios

Por Mariano Ramos Mejía

¿Qué es lo que venden los vendedores? Es una pregunta que me gusta formular en los seminarios con empresarios. A preguntas obvias, respuestas obvias: los vendedores venden productos. Pero no, no venden productos (o por lo menos no venden solamente productos). Ah, entonces venden calidad, venden servicio, venden satisfacción al cliente… y seguimos. Y es probablemente cierto que los vendedores vendan todas esas cosas, pero ante todo lo que deben vender es rentabilidad (o contribución marginal, la diferencia entre el precio de venta y su costo variable). En caso contrario, en poco tiempo nos quedaremos sin negocio.

 

Lo que es claro es que los vendedores no venden unidades físicas, o mejor dicho, eso es lo menos importante si se enfocan solamente en cantidades y no en rentabilidades. Quien vende cantidades es capaz de hacerlo con descuentos o condiciones que no serán soportados por la rentabilidad de la empresa.

Justamente por eso son necesarios y acompañan al Presupuesto de ventas los presupuestos parciales que tratamos en este post, y que detallan en conjunto con él las características y conformación de la mezcla de productos que son la base de la rentabilidad empresaria (veáse también la Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios).

Esos presupuestos son:

Presupuesto de Costo de Ventas.

Incluye la definición del sistema de costeo elegido para la determinación del resultado y también la definición de las políticas de stock determinadas en los correspondientes presupuestos de niveles de inventarios.

Asimismo es el resultante de los costos de adquisición y/o producción determinados en los correspondientes presupuestos de compras y producción.

Presupuesto de Niveles de inventario.

El presupuesto de niveles de inventario deja constancia de las políticas de stock adoptadas en el modelo de Planeamiento por la Dirección de la empresa.

Muestra el nivel de inventarios de cada uno de los distintos depósitos de Bienes de Cambio al inicio del período presupuestario (materias primas y materiales, mercadería de reventa, productos en proceso, productos terminados, etc), el Presupuesto de Ventas (es decir los consumos de dichos inventarios en unidades, y los niveles al final de cada período considerado.

Asimismo indica los lotes óptimos de compra de elementos como mercadería de reventa y materias primas y los insumos de producción necesarios en los restantes: productos terminados y productos en proceso de elaboración.

Su valorización se hace sobre la base de los costos estándares variables elegidos.

Se elaboran presupuestos de niveles de inventario para cada uno de los rubros integrantes de los Bienes de cambio: Productos terminados, Mercadería de reventa, Productos en curso de elaboración y Materias primas y materiales.

Presupuesto de Producción y de Costo estándar variable de fabricación.

El presupuesto de producción en volúmenes físicos de cada período es el resultado de proyectar en unidades la existencia al inicio y restarle la venta y la existencia final de productos terminados.

Este presupuesto, cuya responsabilidad de elaboración corresponde al área de Fabricación, se descompone de acuerdo al método utilizado para el costeo en presupuestos de insumos parciales, especialmente

a)     Insumos de materias primas

b)     Insumos de mano de obra

c)      Insumos de gastos variables de fabricación.

A partir de todos ellos se desarrolla el Presupuesto de costo estándar variable unitario de fabricación con el que se valorizan los movimientos en unidades, determinando el Costo Estándar Variable de Fabricación de los Productos Vendidos, que se detalla en el Presupuesto de Costo de ventas.

Presupuesto de Compras.

El presupuesto de compras refleja las adquisiciones de:

a)     Materias primas y materiales, sobre la base de los insumos necesarios requeridos por la producción y de los presupuestos de niveles de inventario.

b)     Mercaderías de reventa, tomando como base los presupuestos de ventas de las mismas y los respectivos presupuestos de niveles de inventario.

En todos los casos se aconseja el mayor detalle y apertura posible por tipo de producto, área geográfica de compra, etc., y mostrando cantidades a ser compradas, su precio unitario y total, fechas previstas para la entrega y condiciones para su pago.

Asimismo de acuerdo a las condiciones de compra podrán elaborarse los respectivos presupuestos de pagos a proveedores.

Continuaremos con el análisis del Presupuesto en próximas entregas.

Post relacionados:

El Proceso de Planeamiento: El Presupuesto (y la Estructura)

¿Que es el Presupuesto?

El proceso de presupuestación anual.

El Presupuesto Integral

El Presupuesto de Ventas

La Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios

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El Presupuesto de Ventas

domingo, 17 de abril de 2011 Sin comentarios

Por Mariano Ramos Mejía

El presupuesto de ventas constituye la base para el desarrollo del Presupuesto integral. La responsabilidad por su desarrollo y elaboración así como por su posterior cumplimiento y explicación de los desvíos de los resultados reales contra los presupuestados está a cargo de la Gerencia Comercial.

Este presupuesto está integrado básicamente por los siguientes tres elementos:

a)     Unidades a vender (resultado del pronóstico de ventas realizado por el área comercial, y clasificado de acuerdo a las necesidades específicas de cada empresa: por producto y familia de productos, por tipo de cliente, por zona geográfica, ventas en el mercado local y en mercados de exportación, por vendedor o equipo de ventas, etc.)

b)     Precio unitario (lo que implica la definición de la política de precios, su eventual ajuste en el tiempo, las políticas de descuentos y bonificaciones sobre ventas, políticas especiales para mercados diferenciales, etc.)

c)      Ventas totales, resultante de multiplicar las unidades (a) por el precio unitario (b).

Como puede observarse es de conformación aparentemente sencilla, pero justamente de su explosión de su detalle es posible observar y analizar en profundidad la mezcla de negocios/ productos de la empresa, lo que resulta fundamental para el análisis del resultado económico de la empresa y se realiza mediante la confección de la Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios que pueden estudiarse en el link resaltado.

Para el desarrollo y elaboración del Presupuesto de Ventas es necesario realizar el pronóstico de ventas: el análisis de las tendencias históricas de ventas y el de las perspectivas futuras de los mercados hacia los que se dirijan nuestros esfuerzos de ventas.

Asimismo una adecuada apertura del Presupuesto de Ventas permite ver los efectos del modelo a desarrollar sobre los siguientes aspectos:

a)     Política de precios y de descuentos. (Sobre el particular sugerimos la lectura de El “Metro Patrón” para la fijación de precios.

b)     Ventas en el mercado interno y ventas de exportación, con apertura de países destino y mezcla de productos a ser exportados.

Por todo esto es importante que refleje la mayor apertura posible en lo relativo a su composición por:

a)     Negocio o producto.

b)     Producto, familia o línea de producto.

c)      Canales de distribución.

d)     Tipo de clientes.

e)     Zona geográfica.

f)      Vendedores.

Y toda otra referencia que se considere relevante para identificar cómo, dónde y cuándo se hará la venta y el responsable directo de la misma.

Continuaremos con el análisis del Presupuesto en próximas entregas.

Post relacionados:

El Proceso de Planeamiento: El Presupuesto (y la Estructura)

¿Que es el Presupuesto?

El proceso de presupuestación anual.

El Presupuesto Integral

El “Metro Patrón” para la fijación de precios

La Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios

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El Presupuesto Integral

miércoles, 13 de abril de 2011 Sin comentarios

Por Mariano Ramos Mejía

Se denomina Presupuesto Integral al conjunto de presupuestos operativos, que, de acuerdo a las características propias de la empresa sobre la que se esté planificando, permiten elaborar los presupuestos principales (Presupuesto Económico, Presupuesto Financiero y Balance Proyectado) así cómo el Presupuesto de Inversiones requeridas por el plan.

Justamente se lo llama integral por mostrar la articulación y las relaciones entre los distintos cálculos presupuestados, dejando sentadas las bases sobre las que oportunamente deberá realizarse el Control de Gestión y cumplimiento del Plan. También es una forma de diferenciarlo de los presupuestos aislados que puedan realizarse (desde un pronóstico de ventas hasta un cashflow), que justamente por ser individuales no permiten visualizar la cuantificación del plan estratégico como conjunto.

De alguna manera el presupuesto integral también es una guía para recorrer el mapa estratégico y aprender más de nuestra propia realidad y los distintos elementos que la componen, lo cual resulta imprescindible por ejemplo en el caso de empresas pequeñas y medianas, que generalmente se relacionan con una sola visión de la realidad (la producción o la venta en la mayoría de los casos) descuidando otros aspectos que les son fundamentales (la financiación y la inversión).

Presentaremos una estructura del Presupuesto Integral que es a grandes rasgos la siguiente, la cual si bien es bastante representativa, no pretende ser taxativa, dependiendo de la estructura de negocios y la naturaleza de la empresa que se trate:

a)     Presupuesto de Ventas

b)     Presupuesto de Costo de Ventas.

c)      Presupuesto de Niveles de inventarios (de productos terminados, de mercadería de reventa, de productos en proceso y de materias primas y materiales)

d)     Presupuesto de Producción y de Costo estándar variable de fabricación.

e)     Presupuesto de Compras (de materias primas y materiales, de mercadería de reventa).

f)        Presupuesto de costos variables de ventas.

g)     Presupuesto de costos fijos.

h)      Presupuesto de resultados financieros.

i)        Presupuesto de ingresos.

j)        Presupuesto de egresos.

Como resultado de la articulación de todos estos presupuestos parciales se obtendrán los presupuestos principales que mencionamos mas arriba:

a)     Presupuesto económico (o Estado de resultados proyectado).

b)     Presupuesto financiero.

c)      Balance proyectado.

d)     Presupuesto de Inversiones (o Estructura, como lo llamamos en otro trabajo).

En futuros post iremos analizando cada uno de estos presupuestos y su articulación y relación con el conjunto.

Continuaremos con el análisis del Presupuesto en próximas entregas.

Post relacionados:

¿Que es el Pensamiento Estratégico?

¿Que es el Planeamiento?

¿Que es la Visión estratégica?

¿En que consiste el Planeamiento?

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¿Que es el Presupuesto?

El proceso de presupuestación anual.

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Planeamiento: Artículos Objetivos y Estrategias

miércoles, 13 de abril de 2011 Sin comentarios

Planeamiento – Artículo Presupuesto y Ejercicio Rentabilidad y Presupuesto

lunes, 11 de abril de 2011 Sin comentarios

Adjuntamos como material adicional para profundizar en el análisis de la información financiera un artículo y un ejercicio, es también una forma de prepararse para la segunda parte del cuatrimestre, con el análisis del Control.

El artículo (en inglés) es Six rules for effective forecasting por Paul Saffo, (publicado en Harvard Business Review) y nos explica como el futuro como una de las ‘materias primas básicas’ del proceso de planeamiento implica en si mismo uno de los mayores desafíos de la planificación. Según este trabajo, es probable que sea más importante el criterio u óptica con que se encare la confección de las proyecciones, y la postura ante la incertidumbre, que la precisión de algún escenario particular.

El ejercicio se denomina Caso Las Gemelas, y es un análisis de información numérica, análisis de tendencias y primeros pasos en la presupuestación.

Six rules for effective forecasting

Caso Las Gemelas

 

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Planeamiento – Clase Presupuesto

viernes, 8 de abril de 2011 Sin comentarios

La cuantificación del plan estratégico constituye la prueba de su viabilidad y sustentabilidad. Mediante el Presupuesto construimos el modelo que iniciamos con la elección de la estrategia y probamos su fortaleza, así como formalizamos el mapa de esa estrategia a través de su análisis numérico en el tiempo, atendiendo sus dos vertientes: la financiera y la económica, y formalizamos la clara asignación de responsabilidades en el tiempo con la medida de los logros esperados. Al construir el modelo numérico estamos en condiciones de determinar las áreas que son claves en el cumplimiento del plan y a la vez construir indicadores de su evolución, lo que constituye la primera aproximación al Tablero de comando del proyecto.

Se adjunta a continuación el siguiente material:

Clase Presupuesto

 

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El proceso de presupuestación anual

martes, 5 de abril de 2011 Sin comentarios

Por Gerardo O. Diez

Todo proceso presupuestario se basa en la previa definición de los objetivos de corto, mediano y largo plazo a alcanzar por la organización.

Estos objetivos sirven de marco para la acción de asignación de prioridades de los recursos disponibles. A su vez, aquellos objetivos se relacionan estrechamente con la etapa del ciclo de vida del negocio por la que esté atravesando la empresa (supervivencia, crecimiento, madurez, reinvención).

 

Objetivos generales del proceso

En principio, el plan cuantitativo incluye un horizonte de corto plazo ò plan anual (PA) y otro de mediano plazo ó plan  plurianual (PP) (o quinquenal, etc).. El PA es focalizado y riguroso mientras que el PP es un análisis de tendencias.

El objetivo final del proceso es la formulación de los estados proyectados básicos que permiten conocer el detalle de la generación y aplicación de fondos: Presupuesto Económico, Presupuesto Financiero y Balance Proyectado asignando las responsabilidades a cada uno de los responsables de área.

Todas y cada una de las líneas de estos estados básicos deberán responder a criterios, políticas y objetivos fijados por la organización y su máximo órgano de gobierno corporativo.

Algunos de estos criterios son políticas de largo plazo inamovibles, otros son revisados circunstancialmente, mientras que otros se revisan continuamente y varían año tras año.

La dinámica de formulación y aprobación del presupuesto

Dependiendo del tamaño y características de la organización, el proceso de formulación y aprobación del presupuesto puede variar, pero en su esencia se distinguen los siguientes pasos:

1)      definición del foco estratégico del plan:

El foco de la presupuestación puede variar en función a las necesidades de corto plazo, generalizando podríamos hablar de foco en:

a) Maximización del flujo de fondos operativo

b) Crecimiento de facturación / Market share

c) Eficiencia operativa

Dependiendo el foco de cada año, las decisiones de generación y asignación de recursos deberán ser coherentes y consecuentes con aquel para que la organización se alinee y obtenga los resultados prefijados

2)      Formulación de los planes de cada Dirección alineados a los objetivos de la organización. Estos planes incluyen las expectativas de generación de recursos y necesidades de gastos e inversiones

3)      Negociación de objetivos y metas de cada Dirección: Por definición, las necesidades son siempre mayores a los recursos, por lo que es necesario definir reglas de priorización generales y particulares dentro de cada Dirección. La discusión y análisis incluye la comparación de los valores propuestos con la historia (cuando está disponible esa información) y las aspiraciones incluidas en el plan conceptual

4)      Ajuste sectorial a los objetivos generales: es el resultado del paso anterior. Dependiendo de la organización y su cultura, este paso puede ser por consenso o manu militari. En general se asume la generación de consensos como un proceso más justo y que permite la internalización de las pautas, aunque no es necesariamente la forma más eficiente ni la más rápida; muy necesarias estas últimas en momentos de crisis.

5)      Aprobación por el máximo nivel de la organización. Es la formalización de los objetivos y donde se sella el compromiso del Management con los accionistas.

La suerte de la negociación presupuestaria se juega en la definición del monto de los recursos. Es la formulación del plan comercial, incluyendo la definición de las siguientes variables: volúmenes del mercado, participación de mercado de la empresa, mix de productos, precios de venta e inversiones previstas en acciones de marketing que sostengan el maketing mix previsto.

Una vez discutido el escenario de volúmenes previstos, es momento de confeccionar el plan de Operaciones y Abastecimiento para proveer el mercado. Como consecuencia de esto, se obtendrá un plan de costos por producto. También se propone un plan de costos administrativos, comerciales y generales por responsable.

Para los costos, es ideal haber fijado una pauta previa, considerando algún valor de referencia (histórico, de benchmarking con otras empresas o de cualquier origen que sirva para comparar los valores propuestos) que permita dar la discusión sobre bases cuantitativas evitando las opiniones sin sustento.

Toda información recogida a través de los distintos sectores debe ser consolidada en formato de estados Contables proyectados comparativos con años anteriores.

Es también muy útil a estas alturas haber fijado valores ó rango de valores de indicadores agregados de la gestión (Retorno sobre activos, Resultado sobre ventas, contribución marginal, etc) que sirvan de desafío alcanzables pero de suma dificultad para la discusión de los valores propuestos por las distintas áreas.

El resultado final será probablemente una solución de compromiso entre las partes intervinientes, dónde el equipo directivo pueda asumir como propios los desafíos a enfrentar y, sobre todo, sean capaces de transmitir el compromiso asumido ante los Accionistas a todo el personal involucrado en su cumplimiento.

 

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¿Qué es el Presupuesto?

lunes, 4 de abril de 2011 Sin comentarios

Por Mariano Ramos Mejía

El Presupuesto es la expresión en términos monetarios de los objetivos de la organización, surgidos cómo el resultado del Proceso de Planeamiento que describimos en estos post, y en ese sentido exponen la Visión estratégica desarrollada por  la Dirección y la alta gerencia de la misma.

En este sentido el Presupuesto debe definir con absoluta claridad los siguientes elementos:

a)     un valor a alcanzar

b)     un tiempo o momento para su cumplimiento

c)      un responsable de dicho cumplimiento

Podemos afirmar entonces que el Presupuesto constituye la cuantificación de los objetivos de la organización junto con la descripción de las estrategias para alcanzarlos.

Dado que como decíamos en este post, el Presupuesto es el instrumento con el que se asignan los recursos de la empresa al cumplimiento de las metas y objetivos fijados en el proceso de Planeamiento, y posteriormente se controla la eficiencia de la aplicación de dichos recursos en el logro de los objetivos,  es necesario determinar que implica:

a)     La revisión de la estructura de la compañía, su sistema de información, el plan de cuentas y su sistema de costos, a fin de compatibilizar la estructura del Presupuesto con los mismos facilitando dicho control.

b)     La determinación de las líneas de autoridad y responsabilidad de los distintos responsables de la elaboración de los diversos presupuestos parciales, el cronograma para la elaboración de los mismos y las planillas y formularios que se establecerán para ello.

c)      La confección de los diferentes presupuestos con participación activa de los distintos responsables, como forma de movilizar a toda la compañía en la formulación de los objetivos y las estrategias que serán responsables de ejecutar.

d)     La aprobación de la Dirección superior y su comunicación a los diversos centros de responsabilidad.

e)     El control presupuestario posterior a la ejecución de los presupuestos aprobados, con indicación de las variaciones entre los valores reales y presupuestados y la explicación de las causas de las mismas.

f)        La implantación de las medidas correctivas que se hagan necesarias.

Continuaremos con el análisis del Presupuesto en próximas entregas.

Post relacionados:

Introducción al Pensamiento Estratégico.

¿Que es el Pensamiento Estratégico?

¿Que es el Planeamiento?

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Reflexiones sobre Crisis y Planeamiento.

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¿En que consiste el Planeamiento?

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