Archivo

Archivo para Mayo, 2014

Validar tu modelo de negocio es transformar opiniones en hechos

Viernes, 30 de Mayo de 2014 Sin comentarios

hipotesis-modelo-negocio-cliente-problema-solucion-producto

Uno de los pasos más importantes antes de llevar un modelo de negocio al mercado de forma masiva es hacer una correcta validación de las distintas y variadas hipótesis en las que se basa, ya que si no lo hacemos corremos el riesgo de construir nuestro negocio sobre ideas felices y percepciones… uno de los peores pecados que podemos cometer.

Las hipótesis en las que se basa el modelo de negocio son aquellas ideas o suposiciones del modelo de negocio que no hemos podido confirmar o que no estamos seguros de que sean realmente así… es decir, al principio CASI TODO, lo que implica que deberíamos esforzarnos en validar esos saltos de fe lo antes posible.

Lo más importante en las primeras fases del modelo es cambiar OPINIONES por HECHOS

LA IMPORTANCIA DE VALIDAR LAS HIPOTESIS EN EL MODELO DE NEGOCIO

Con estos mimbres creo que resulta obvio que una de las tareas iniciales más críticas en cualquier negocio es validar lo antes posible las hipótesis, ya que de ser incorrectas tendremos que ajustar el modelo o incluso pivotar.

Pero existen decenas de hipótesis en cualquier modelo de negocio, con lo que resulta absolutamente clave que una vez generado uno o varios modelos de negocio candidatos las clasifiquemos según su origen:

  1. HIPOTESIS DE CLIENTE
    Se trata de aquellas hipótesis que van asociadas a quién hemos considerado que es el cliente, sus características y las motivaciones que lo mueven. Y es que a menudo decidimos pivotar nuestro modelo de negocio porque no hemos encontrado un problema que valga la pena resolver para nuestro cliente… en lugar de pensar que quizás lo que deberíamos hacer es buscar otro cliente que sí lo tenga (hablamos de ello en ¿debemos buscar productos para nuestro cliente o clientes para nuestro producto?).

    Las hipótesis de cliente son aquellas asociadas al perfilado del cliente (segmentación socio-demográfico), su forma de entender la vida y sus características concretas… algo que habitualmente hemos recogido en el sector “Segmentos de cliente” del canvas (ya sea el Business Model Canvas o el Lean Canvas) o si lo hemos hecho, en el mapa de empatía.

  2. HIPÓTESIS DE PROBLEMA
    Quizás las hipótesis más importantes, son aquellas que se refieren a lo que hemos supuesto que es un problema que vale la pena resolver, es decir, las características (tipo, motivación, frecuencia, contexto, frustración, impacto, consecuencias…) que implica ese problema.

    Esto supone que debemos validar que existe un grupo de clientes que tiene este problema, que para ellos es algo importante que vale la pena resolver y que están buscando activamente una solución… porque aunque un cliente nos diga que sí tiene un problema pero su alternativa actual no es solucionarlo, será que no es tan grave.

  3. HIPÓTESIS DE PRODUCTO/SOLUCIÓN
    Por último nos vamos a encontrar decenas de hipótesis asociadas al punto actualmente más subjetivo y menos definido, es decir, nuestra forma de resolver el problema. En este grupo clasificaríamos todas las hipótesis relacionadas con las características del producto o servicio, sus beneficios para el cliente o la forma de entregarlo.

    Esta es habitualmente el área por la que empezamos a analizar hipótesis sin haber tenido en cuenta que los dos puntos anteriores, las hipótesis de quién es el cliente y las de qué problema pensamos que tiene son mucho más importante… ya que si construimos un magnífico producto que no le resuelve un problema a ningún cliente, nuestro futuro es más bien negro.

Pero no basta con identificarlas, deberíamos hacer un esfuerzo por ordenarlas en función del riesgo que, de mostrarse equivocadas, suponen para el modelo de negocio (por ejemplo, aunque quizás hay más incertidumbre sobre si un determinado tipo de cliente aceptará trabajar a través del móvil, posiblemente implique mucho más riesgo el que dicho cliente no sienta el problema para el que estamos creando una solución)… porque como dice Dave McClure:

A los clientes les importan SUS problemas, no TU solución

Es decir, todo nuevo modelo de negocio de éxito parte de una necesidad tangible en uncliente claramente identificado que siente el deseo de resolver el problema. Si has llegado hasta ese punto, el resto es sólo ejecución (¡lo que no es poco!)

Y una vez hecho esto, deberíamos ir diseñando diferentes experimentos para confirmarcomo ciertas dichas hipótesis o descartarlas, lo que nos llevará posiblemente a tener que plantear nuevas opciones en el modelo… pero eso es algo de lo que hablaremos en otro artículo.

Y si te suena esto a las clases de ciencias, es normal… porque todo este método se basa en el razonamiento científico:

Hacemos una pregunta –> Desarrollamos una hipótesis –> Validamos con un experimento –> Sacamos una conclusión

¿QUÉ OPINAS?

Publicado en JavierMegias.com Post original aquí

Share

Mapas estratégicos . . . fotograma de la Estrategia

Jueves, 29 de Mayo de 2014 Sin comentarios

Por Alfonso López Viñegla

Cuando ponemos en marcha un proceso de implantación de Balanced Scorecard, a lo largo del mismo existe un punto medio muy importante: El Mapa Estratégico.

Éste contiene el conjunto de Objetivos estratégicos que constituyen la propuesta global de grandes “apuestas” en la Organización. Hasta el diseño de Mapa Estratégico el proceso es reflexivo, su puesta en funcionamiento (su “despliegue”) es un gran proceso de aprendizaje y mejora.

El Mapa estratégico puede leerse de varias formas; si la lectura es en sentidohorizontal estamos haciendo referencia a las Perspectivas estratégicas, si esvertical, estamos apuntando a las Líneas Estratégicas. Es importante para que el mapa tenga consistencia que el conjunto de objetivos financieros y no financieros estéequilibrado, así como que la Visión y Misión de la empresa hayan sido correctamente planteados, pues se constituirán en la “diana” a la que apuntar para que los objetivos planteados en el mapa tengan sentido y valor.

Cuando le echamos un vistazo a varios mapas estratégicos podremos comprobar como la concentración de objetivos -en la mayoría de la ocasiones- se da en las perspectivas deAprendizaje y Crecimiento y Procesos internos. Ya indicábamos en el post titulado “La base del Balanced Scorecard” el porqué de esta circunstancia.

Muchos de los mapas que podamos revisar contienen como líneas estratégicas elementales el CRECIMIENTO y la REDUCCIÓN DE COSTES. No obstante, ahora comienzan a tomar fuerza otras líneas como la INTERNACIONALIZACIÓN, el e-BUSINESS, laDIVERSIFICACIÓN y otras…

Otro aspecto que deseo destacar como relevante es la “Propuesta de valor en la perspectiva de Clientes“. Treacy y Wiersema, proponen 3 formas de competir en la organización: Excelencia operativaLíderes de sector Intimidad con la clientela. Su propuesta es clara, hazte bueno en una de ellas pero no descuides las otras dos.

Por último destacar el orden las perspectivas. En Entidades con ánimo de lucro será habitual que podamos ver ubicada la perspectiva financiera en la parte superior del mapa estratégico, pues el objetivo de ganar dinero, ser rentable, crecer sostenidamente y generar valor van en continua sintonía en los mismos. Por otra parte, si hacemos referencia aInstituciones Públicas (Ayuntamientos, Diputaciones, hospitales, universidades, etc.),ONG’s, etc., deberemos tener en cuenta por ejemplo que la perspectiva financiera se convertiría en una perspectiva de generación de recursos, y tendría una naturaleza marcadamente interna.

Y una última reflexión….  el Mapa estratégico NO ES UNA FOTOGRAFÍA de la Estrategia, tiene un componente marcadamente dinámico, y debe ser motivo de discusión, reflexión, evolución en la organización… estamos ante uno de los fotogramas de la representación de la película más importante de la Organización, la ESTRATEGIA.

Publicado en Cuadro de Mando BSC. Post original aquí.

Share

Sistemas de Costos – Cronograma de clases y bibliografía (2da. Parte)

Miércoles, 28 de Mayo de 2014 Sin comentarios

calc

Cronograma de clases y bibliografía de la materia hasta finalización del cuatrimestre:  Se detalla el plan de clases por fecha y tema indicando la bibliografía obligatoria con indicación referenciada de libros y capítulos  y en la parte inferior los componentes de dicha bibliografía también hasta el cierre del curso.

Los ejercicios prácticos serán provistos por los docentes. Cualquier consulta o duda sobre lo incluído pueden formularla por este medio.

Cronograma Sistemas de Costos 0114  2° parte

Bibliografia Sistemas de Costos 0114

Share

¿Para qué el Balanced Scorecard?… 8 grandes reflexiones

Jueves, 22 de Mayo de 2014 Sin comentarios

Por Alfonso López Viñegla

Se trata sin duda de una pregunta legítima que, probablemente, se harán numerosas organizaciones no sólo cuando vayan a decidir implantar un cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) o cualquier otra herramienta de gestión afín.

Desde la experiencia en numerosas empresas puedo afirmar que lo importante de todo proceso de puesta en práctica de cualquier metodología (CMI-BSC, ISOS, EFQM, Seis Sigma, BPR, Benchmarking, Gestión por competencia, CRM, etc.) es el propio proceso de aprendizaje, de mejora continua, en realidad no debe tratarse de implantar algo al 100%, sino de conocer y aprender al 100% con un proceso tan completo como éste.

En el caso del Balanced Scorecard, en mi opinión, lo más productivo es el proceso deREFLEXIÓN que se desarrolla durante toda la puesta en escena.

Si nosotros realizamos una buena planificación estratégica, siempre nos surgirá la duda de por qué poner en funcionamiento un proceso de diseño e implantación de cuadro de mando integral; pero, no se trata de romper con lo que uno está haciendo sino de mejorar en lo que está haciendo, y a ser posible sin cambiar en una dirección de 180 grados, sino de forma paulatina, haciendo del proceso algo participativo, haciendo que el proceso sea motivador para el conjunto de la organización.

A continuación lanzo 8 reflexiones para la participación de los lectores, empresarios, mandos intermedios, responsables e investigadores. Probablemente no serán las mejores, ni las únicas, ni las que cada uno de nosotros tendríamos en mente, pero sí que serán el comienzo para una buena reflexión conjunta. Así pues, les planteo 8 reflexiones de por qué poner en práctica un proceso de Balanced Scorecard (Cuadro de mando integral):

1.- Existe una frase de 1997 que todavía tiene valor cuando la leo: “menos del 10% de las estrategias efectivamente formuladas tienen verdaderamente éxito” [Fortune Magazine]. Y sobre todo por dos razones, una seguimos siendo demasiado cortoplacistas, no estamos entrenados en el largo plazo, y nuestra miopía puede hacer estragos; y segunda razón, la transparencia del entorno no es la misma, es bastante inestable y poco previsible, y nuestros sistemas de gestión deben transformarse para adaptarse al mismo.

2.- Se mejora el Alineamiento de los participantes en el proceso de implantación. Estoy seguro que cuando nombro el término “Reinos de Taifas” les recordará a algo en su entorno u organización. No todos vemos las mismas realidades en la empresa y, por supuesto, no todos logran implicarse con la misma intensidad. Es por ello que en un proceso participativo como es el BSC, todos contribuyen a su diseño, a su interiorización, a “hacerlo propio”, lo cual permite cambiar ciertos comportamientos, y permite ir dinamizando la gestión de cambio, incidiendo particularmente en la cultura de la Corporación o Empresa.

3.- El proceso de Comunicación en la empresa mejora ostensiblemente, consecuentemente la Comprensión de la Estrategia y sus Objetivos por parte de toda la organización. Deberemos distinguir entre la Externa (con clientes, proveedores y otros actores) y la Interna (que muchas veces es la más dañina si no se han tomado las medidas oportunas de cómo proponerla). Muchas veces en las mismas reuniones de empresa, si el enfoque de las mismas no fuera tan retrospectivo, mejorarían sensiblemente sus resultados. Con una buena Comunicación, el concepto de Coordinación toma otra dimensión en la empresa.

4.- Posibilidad de Rediseñar la Estrategia en función de los Resultados planteados inicialmente en el Mapa estratégico. Si retoman ustedes la lectura que les sugiero, en ella además de repasar lo más elemental de esta metodología, sirve de punto de partida para considerar la mirada vertical del mapa estratégico, sobre todo la de arriba hacia abajo, en donde sí toma fuerza la tesis planteada en esta cuarta reflexión: “Si tenemos claro a dónde queremos llegar en la empresa, es más sencillo plantear ¿con qué? y el ¿cómo?”.

5.- Se trata de una metodología que facilita la transformación del LP en acciones a CP. La puesta en escena o despliegue es una etapa compleja en cualquier herramienta de gestión, y en el Balanced Scorecard se considera una fase fundamental. Esta es la forma de implicar a toda la organización.

6.- Favorece la integración e interrelación de la información de distintas áreas de negocio. Los compartimentos estancos que hay en muchas organizaciones y la precaria comunicación que existe en algunas estructuras, hacen que sea deseable un objetivos como este. Se trata de conseguir la máxima eficancia y eficiencia con uno de los recursos peor gestionados hoy día en la empresa, la información –tanto por defecto como por exceso- y sobre todo porque el ejercicio de priorización de su utiliadad y uso resulta primordial en muchas organizaciones.

7.- Mejora la capacidad de análisis en la organización. Sin duda el pecado mayor cometido en la gestión es enfocarse demasiado en el análisis por resultados, sin preocuparse -o quizá sin saber cómo evaluar- las CAUSAS. Estamos en un modelo causa-efecto, en donde la mayor aportación si cabe es la concentración del análisis en dos perspectivas estratégicas clave [procesos internos aprendizaje y crecimiento], en donde nuestra fuerza está en la capacidad de influir en los “porqués” de las consecuencias… aspecto este muy dejado todavía de la mano.

8.- Mejora del desarrollo laboral y profesional de los implicados en el proyecto. Implicarse significa CONOCER PREVIAMENTE, y éste es uno de los valores que aporta este modelo. Las personas necesitan saber cómo aportan y el porqué, y también deben saber en qué grado contribuyen a mejorar en sus interrelaciones con otras áreas o departamentos.

Les invito a completar esta lista incompleta pero con buenos mimbres para poder poner en valor una de las herramientas cada vez más utilizada en gestión, aunque no siempre con el mismo fin, aspecto éste que será tratado muy pronto…

Publicado en Cuadro de Mando BSC. Post original aquí.

Share

Planeamiento – Caso El Gran Simulador Compañía de Circos

Martes, 20 de Mayo de 2014 Sin comentarios

circo

 

Se acompaña al presente post el Caso El Gran Simulador Compañía de Circos, sobre Presupuestos, Estados Proyectados y análisis de resultados económico – financieros, que desarrollaremos en las próximas clases.

Como siempre, se sugiere a los alumnos la lectura del caso por paneles previa a la resolución en clases.

Caso El Gran Simulador Compañía de Circos

Share

Los Objetivos Empresariales

Lunes, 19 de Mayo de 2014 Sin comentarios

Strength in Numbers

Por Pablo Peñalver

Ya conocemos la estrategia que vamos a seguir. Ahora nos corresponde traducir esa idea de empresa que tenemos en términos de objetivos.

Como sabemos los objetivos son la descripción anticipada de las metas que queremos conseguir. A nivel empresarial actuaremos en dos niveles:

  1. Definir la visión de la empresa, es decir, las grandes metas que queremos conseguir con nuestra empresa, y conocidos como objetivos a largo plazo, generales y cualitativos. Entre éstos, a modo de ejemplo, podemos citar:
    • Ser lider del mercado.
    • Aumentar los activos.
    • Crecer.
    • Supervivencia.
  2. Por otra parte, y como los objetivos generales son muy amplios y lejanos, deben concretarse en objetivos más cercanos, objetivos cuantificables y a corto plazo, es decir, son las metas a consehuir. Estos objetivos serán el punto de referencia para establecer la estrategia de marketing, y cómo no, las políticas de marketing más adecuadas para instrumentalizar la estrategia elegida. Entre otros, son ejemplos de objetivos a corto plazo:
    • Aumentar las ventas un 20%.
    • Generar unos beneficios de 150.000,00€.
    • Abrir dos tiendas nuevas el año próximo.
    • Renovar la mitad de la maquinaria el próximo año.

Cabe recordar que los objetivos deben ser medibles, claros, alcanzables, desafiantes, realistas y coherentes. Sólo así serán el auténtico norte que guiará nuestra actuación.

Para aclarar estos aspectos podemos visualizar el siguiente vídeo:

 

 

Publicado en Proyecto Empresarial 2.0. Post original aquí.

Share

Qué Ganas cuando Actualizas tu Cartografía Mental

Viernes, 16 de Mayo de 2014 Sin comentarios

Por José Miguel Bolivar

casas-y-mapa

Las personas trabajamos habitualmente con representaciones simplificadas de la realidad. Y lo hacemos porque estas simplificaciones nos resultan muy útiles y efectivas, al eliminar gran parte de la complejidad que presenta dicha realidad y hacerlo posible a cambio únicamente de sacrificar una porción de rigor.

Pero esta simplificación, aunque útil, tiene también sus inconvenientes. Uno de ellos es que, como afirma uno de los supuestos básicos de la PNL, “el mapa no es el territorio“. Como veremos, esta diferencia entre el mapa y el territorio representado implica varias limitaciones.

Por una parte, el mapa es tan solo una “foto” parcial del territorio en un momento dado, es decir, un mapa es algo estático, mientras que el territorio que representa es dinámico. Por otra parte, y como consecuencia de lo anterior, no todo lo que existe en el territorio tiene por qué estar reflejado en el mapa ni todo lo que aparece en el mapa tiene por qué seguir siendo así, o incluso seguir existiendo, en el territorio.

A pesar de estas limitaciones, y siempre que seamos conscientes de ellas, un mapa actualizado es por lo general una herramienta muy útil.

Hablando de mapas y territorios, la cartografía, que es precisamente la ciencia que se ocupa del estudio y elaboración de los mapas, tiene sus primeros vestigios miles de años antes de Cristo, lo cual puede darnos una idea de la importancia que han tenido estas simplificaciones de la realidad a lo largo de la historia.

La cartografía ha cambiado mucho a lo largo del tiempo. La precisión, el rigor, el nivel de detalle… Los mapas no han dejado de mejorar en todos estos aspectos desde sus orígenes. Pero el cambio probablemente más importante sea su ritmo de obsolescencia.

Los primeros mapas eran válidos durante mucho tiempo porque debían pasar períodos de tiempo amplios para que los cambios ocurridos fueran lo suficientemente relevantes como para que la fiabilidad del mapa quedara en entredicho. Es lógico, si pensamos en el tiempo que se tardaba en edificar algo o en completar una obra pública como un puente o una carretera.

Sin embargo, a día de hoy los mapas se actualizan con mucha más frecuencia, ya que su periodo de obsolescencia es mucho más breve.

Hay otro tipo de cartografía, la cartografía mental, con la que ocurre lo mismo.

Hace tan solo unas décadas, actualizar tu cartografía mental era también conveniente pero no era realmente necesario. Y no era necesario porque el territorio en el que transcurría tu vida, aunque cambiaba, no lo hacía hasta tal punto de dejar inservibles tus mapas. O lo hacía pero a muy largo plazo. En otras palabras, aunque tus mapas se fueran quedando obsoletos con el paso del tiempo, en generalseguían siendo suficientemente válidos.

Pero hoy día no es así. El ritmo al que cambia el territorio aumenta de forma exponencial. Como consecuencia de ello, los mapas que representan territorios de hace solo unas décadas se parecen muy poco al territorio real actual.

La consecuencia de esto es que, aunque cada vez se vive más años, cada vez se envejece más rápido. Porque, en el fondo, envejecer es seguir viviendo en el pasado, en una realidad que ya no existe.

En la Era del Conocimiento, tu vejez viene marcada por la diferencia entre los mapas que utilizas y la realidad que supuestamente representan.

Las personas cuyos mapas hace tiempo que dejaron de reflejar el territorio, viven en un mundo de fantasía, en una copia falsa de la realidad, en la que se sienten aparentemente cómodas y seguras. Pero lo cierto es que viven en un equilibrio inestable, al borde de un precipicio que las hará caer en un estado de profunda desorientación, incapaces de entender qué está ocurriendo a su alrededor y por qué.

Ya hemos visto aquí la diferencia entre cumplir años y envejecer. Cumplir años es un proceso natural inevitable pero envejecer no lo es tanto, al menos mental y anímicamente.

Una de las mejores formas de evitar el envejecimiento es el aprendizaje continuo (lifelong learning). No parar de aprender te obliga a replantearte cosas que hasta ese momento habías dado por verdades absolutas, es decir, te hace tener que repintar constantemente tus mapas, borrando lo que ya no existe en el territorio y añadiendo lo nuevo que va surgiendo en él.

Y contar con un mapa actualizado te ayuda a orientarte mejor hacia los resultados que deseas.

Por eso, cuando actualizas regularmente tu cartografía mental, no solo retrasas tu envejecimiento, sino que te aseguras de seguir en el camino correcto hacia lo que te hace feliz.

Publicado en Óptima Infinito. Post original aquí.

Share

La base del Balanced Scorecard (Cuadro de mando integral)

Jueves, 15 de Mayo de 2014 Sin comentarios

Por Alfonso López Viñegla

Aunque se ha escrito ya mucho sobre el Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard), con este pequeño apunte quiero dejar claros algunos conceptos e ideas que debemos tener con respecto a esta metodología de gestión integral.

En la siguiente figura destacamos de nuevo las cuatro principales perspectivas que se manejan, y en cada una de ellas he incluido brevemente qué es lo que debiera contener:

Aprendizaje y Crecimiento: estamos en la perspectiva en la que consideraremos nuestros recursos, aquéllo con lo que contamos en la Organización y que generará valor futuro.

Procesos Internos: Todos aquellos aspectos que tienen que ver con “lo que hago u ofrecemos” (producto-servicio) y sin dejar dejar de lado el diseño del marco de juego, es decir, todas aquellas reglas de funcionamiento que nos facilitarán nuestras tareas y procesos.

Clientes: el “a quién apuntamos”, ya estemos dirigiéndonos al cliente final o al mercado.

Finanzas: Lo que finalmente deberemos conseguir, llegado el caso.


En el siguiente gráfico quiero destacar un elemento importante. Generalmente, la medición que se realiza en una organización tiene una alta concentración en los objetivos de naturaleza financiera, y ello nos responde a la pregunta en pasado “¿Cómo lo hemos hecho?”….  el análisis forense en gestión no nos sirve demasiado de cara a la agilización de la toma de decisiones. Sin embargo, si entrenamos el contestar a las preguntas “¿Qué tal lo estamos haciendo?” o por qué no “¿Cómo lo haremos?”, nuestra gestión mejorará sensiblemente.

No olvidemos asimismo que los objetivos ubicados en las dos perspectivas del SUR del mapa estratégico (AC y PI) suelen ser medidos con indicadores de proceso, y los objetivos del NORTE (C y F) con indicadores de resultado. El modelo del Balanced Scorecard es un modelo causa-efecto, en donde debemos aprender a detectar nuestros inductores (ya sean de coste o de ingreso) para mejorar en el control y seguimiento de nuestros resultados.

Por último, quisiera destacar la utilidad de trabajar previamente el DAFO en el BSC (Cuadro de mando integral). Distinguiremos en nuestro análisis por un lado las Amenazas y Oportunidades, de carácter EXTERNO, y que nos permitirá evaluar y estudiar aquéllas cuestiones en las que nuestra gestión directa -inicialmente- no influirá.  Y por otro lado, el análisis interno nos permitirá analizar las Debilidades y Fortalezas de la organización, pudiendo hacer hincapié en las cuestiones más urgentes y necesarias en la misma. El DAFO solo es un primer paso, luego es bueno llevar a cabo un análisis CAME que nos ayude a PENSAR en el “después que hacemos”, que es el proceso que nos permitirá construir los objetivos principales de nuestro mapa estratégico.

 

Publicado en Cuadro de Mando BSC. Post original aquí.

Share

Reseña de Business Model Generation de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur

Miércoles, 14 de Mayo de 2014 Sin comentarios

por Xavi Sanchez

Business_Model_Generation 1

Para empezar tengo que decir que este libro me parece una de las lecturas que más puedo recomendar para todo tipo de emprendedores. Con Business Model Generation de Alexander Osterwalder y Yves Pigneur tendrás toda las herramientas necesarias para crear modelos de negocio de forma metódica y obteniendo unos resultados excelentes.

En el blog ya hemos hablado de forma indirecta sobre el libro y cómo crear modelos de negocio, por lo que puedes consultar el artículo para ampliar la información de esta reseña.

El Business Model Canvas, la joya de la corona

Crear nuevos modelos de negocio no resulta fácil ni para los emprendedores más experimentados, ni siquiera había una forma más o menos estándar sobre cómo definir un modelo de negocio, es por eso que la presentación del Business Model Canvas como lienzo donde plasmar tu modelo de negocio supone un soplo de aire fresco.

Este lienzo no es más que una tabla donde plasmar los aspectos principales de un modelo de negocio según sus autores: segmentos de clientes, propuesta de valor, canales, relación con el cliente, fuentes de ingresos, recursos clave, actividades clave, socios clave y estructura de costes. Todos estos elementos están perfectamente explicados y clasificados en libro.

Business_Model_Canvas-580x381

Pero la introducción a esta herramienta no es más que el principio del libro, con esta aportación ya se podrían dar como satisfechos, pero lo que añade mucho más valor al libro son una serie de contendidos enfocados en sacar el máximo provecho a la herramienta.

Los patrones de modelo de negocio

El siguiente punto del libro pone en práctica lo aprendido y explica 5 patrones de modelo de negocio muy actuales, con lo que toda la teoría queda reflejada en ejemplo reales de éxito.

Estos patrones sirven de referencia para no tener que empezar con el lienzo en blanco. No supone una revisión exhaustiva de todos los posibles patrones principales, habrían decenas, pero los que trata son muy útiles:

  • Modelos Unbundling que consisten en separa los principales tipos de negocio (orientados al consumidor, innovación de productos y orientados a la infraestructura).
  • Long Tail que son aquellos que se basan en ampliar la oferta a muchos productos de baja demanda en vez de vender best-sellers.
  • Multiplataforma que se basan en atraer diferentes tipos de consumidores independientes para que la demanda de unos atraiga el gasto de otros.
  • El tan de moda Fremium que se apoya en ofrecer un servicio gratuito con una opción de pago que amplía las caracterísiticas de la oferta.
  • Los modelos de negocio Abierto que se basan en la colaboración de terceros para crear valor.

Con este set de patrones se aprende mucho más de la herramienta y pueden servir de inspiración para crear nuestros propios modelos de negocio.

Diseño aplicado a los modelos de negocio

A pesar de toda la información con la que contamos crear nuevos modelos de negocio no es algo fácil, por lo que el libro nos quiere ayudar proponiendo una serie de técnicas de diseño aplicadas a estos menesteres:

  • Inisights de los consumidores en forma de mapas de empatía por ejemplo.
  • Ideation que es la generación de ideas a través de métodos como el brainstorming.
  • Pensamiento Visual que es una metodología muy de moda basada en post-its o dibujos para dar forma a ideas.
  • Prototipado que es seguramente el método más conocido por los emprendedores técnicos y que tiene una buena aplicación a la creación de modelos de negocio.
  • El Storytelling tiene una potencia impresionante y puede servirnos para contar las necesidades de un consumidor.
  • Los Escenarios que se pueden diferenciar por los diferentes segmentos de clientes o por distintas posibilidades de futuro.

Estas técnicas de diseño que tienen miles de aplicaciones son ideales para la creación de modelo de negocio y el libro muestra cómo utilizarlas. De todas formas es recomendable ampliar la información de la técnica o técnicas que más nos llame la atención o que ya hayamos aplicado en otro asunto.

Estrategia alrededor del modelo de negocio

Los autores dan un paso más y nos explican todos los elementos estratégicos que debemos considerar al crear nuevos modelos de negocio. Algunos son aspectos que son considerados en un plan de empresa, aunque además tienen una clara incidencia en el propio modelo de negocio:

  • Entorno: tendencias claves, fuerzas del mercado, fuerzas de la industria y fuerzas macro-económicas son los 4 puntos a tener en cuenta.
  • Evaluación: un análisis DAFO nos puede servir para evaluar no solo el modelo de negocio sino cada uno de los bloques que lo forma.
  • Estrategia de Océano Azul: cómo funciona esta estrategia asociada a la utilización del Business Model Canvas.
  • Gestión de múltiples modelos de negocio: asociaciones, conflictos y demás relaciones que se pueden dar entre distintos modelos de negocio dentro de una misma empresa.

De la idea a la implementación

Para redondear el conjunto, el último capítulo del libro sirve como guía para todo el proceso que conlleva la creación e implementación de un nuevo modelo de negocio en la empresa según 5 pasos:

  1. Movilizar: fase en la que se deja preparado el entorno para diseñar el modelo de negocio, también hace referencia a la mobilización de las personas clave que estarán involucradas en el proceso.
  2. Entender: conocer a fondo todos los elementos que utilizaremos para la creación del modelo de negocio.
  3. Diseñar: generar y testear diferentes modelos de negocio y escoger el más válido.
  4. Implementar: puesta en marcha del prototipo que hayamos escogido.
  5. Gestionar: observar la evolución para adaptar en lo necesario el modelo según factores tanto internos como externos.

Con estos 5 pasos podremos poner en práctica un nuevo modelo de negocio.

Como habréis podido ver el libro no solo define un nuevo paradigma para la creación de modelos de negocio con el Business Model Canvas sino que nos ayuda a realizar el proceso de la mejor manera posible. Ya es tarea nuestra profundizar por nuestra cuenta en los puntos más interesantes.

Es un libro completo, muy recomendable y que no resulta pesado de leer como otros libros de temáticas similares.

En todos mis años intentando entender cómo funciona una empresa no me había encontrado con una metodología tan clara y tan potente a la vez, que sirve para dejar todo bien definido antes de pasar a la acción. Esta metodología ya se está utilizando para acompañar a metodologías de puesta en marcha de empresas como Lean Startup, Running Lean o Customer Development, y se enseña en un número creciente de escuelas de negocio.

Lo puedes encontrar en español en Amazon.es.

Publicado en Emprenderalia. Post original aquí.

Share

Planeamiento – Clase Tablero de Comando

Martes, 13 de Mayo de 2014 Sin comentarios

tablero-de-control

El Tablero de comando es el eje fundamental del control empresario, al determinar los indicadores fundamentales que deben ser controlados en base a las áreas de resultado clave de la empresa. En su versión integral llamada también Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, se convierte en el modelo y en el mapa de la estrategia desarrollada por la empresa.

Se acompaña el material de la clase correspondiente al tema, así como material adicional para profundizar y complementar la bibliografía obligatoria.

Para los interesados en bibliografía adicional sobre el tema, se sugiere ver los posteos realizados aquí dónde encontrarán bibliografía adicional sobre el tema de Tablero de comando en español y en inglés, de dónde recomendamos especialmente las publicaciones de Kaplan y Norton en el Harvard Business Review.

Clase Tablero de Comando

Artículo: El Tablero de Comando y la estrategia empresaria

El Balanced Scorecard: Ayudando a implantar la estrategia (IESE)

El Cuadro de Mando Integral (Antonio Dávila – IESE)

El futuro del Cuadro de Mando Integral (Reportaje a Robert S.Kaplan – Revista Gestión)

También pueden encontrar en este blog:

Las herramientas para ejercer el Control Directivo: IV) El Tablero de Comando, por Gerardo Diez.

Las herramientas para ejercer el Control Directivo: V) El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, por Gerardo Diez.

Implementación de un Tablero de Comando y Balanced Scorecard en empresas tamberas en Argentina, por Milagros Montell y Joaquín Barsanti.

Se recuerda la bibliografía obligatoria para esta clase:

Kaplan, Robert y Norton, David. Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestión 2000.

Brojt, David. Project Management. Ediciones Granica, 2004. 

Share

A %d blogueros les gusta esto: