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Planeamiento – Análisis progresivo de variaciones – Caso complementarios

Martes, 15 de Noviembre de 2016 Sin comentarios

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Se acompaña para su análisis en clase, y como ejercicio adicional, el planteo y la solución modelo de distintos casos  sobre control presupuestario y análisis progresivo de variaciones.

Luego de haber realizado el análisis del Caso Le Mans aplicando la técnica de Análisis Progresivo de Variaciones, proponemos un ejercicio simple, pero con múltiples productos que permite ver distintas situaciones sacar conclusiones sobre los desvíos presupuestarios.  Además, al tener una variedad de productos con distintas contribuciones marginales, puede utilizarlo para armar la matriz de posicionamiento presupuestada y real. Nos referimos al Caso Practicando, entonces…  ¡Lo invitamos a seguir practicando!

Adicionalmente, se anima a los alumnos a realizar la matriz de posicionamiento de productos de la mezcla propuesta (tanto de la mezcla presupuestada como de la real) y analizar las variaciones entre ambas.

En segundo lugar acompañamos el planteo y la solución modelo del Caso Jugos La Citrica. En este caso encontramos una empresa que comercializa jugos.  Utilizando la técnica de análisis progresivo de variaciones lo invitamos a que identifique cuáles fueron los desvíos con relación al presupuesto original y cómo impactaron en los resultados.

Por último, presentamos el Caso De Taquito, para seguir ejercitando el análisis progresivo de variaciones.

Una última recomendación a los alumnos, antes del parcial que se aproxima: el método de análisis progresivo de variaciones independientemente de ser comprendido, requiere de la práctica en resolver distinto tipo de casos, y esto no se consigue sólo intelectualmente, sino también con la utilización de papel y lápiz, y una calculadora, junto con el análisis utilizando todas las herramientas aprendidas en el curso, que nos permita explicar en informes esas diferentes situaciones.

Caso Practicando S.A.

Caso Jugos La Cítrica – Planteo

Caso Jugos La Cítrica – Solución: Presupuestos flexibles

Caso Jugos La Cítrica – Solución: Arbol de Variaciones

Caso De Taquito S.A.

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Planeamiento – Artículos sobre Análisis y proyección de la Rentabilidad

Miércoles, 14 de Septiembre de 2016 Sin comentarios

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Se detallan a continuación algunos links a artículos o notas vinculados al análisis y proyección de la Rentabilidad. La idea siempre es la de tener mas referencias que sirvan como “la punta del hilo” para aquellos dispuestos a investigar y ampliar sus conocimientos sobre los mismos, y por supuesto deben complementarse con todos aquellos que los interesados puedan descubrir en su propia investigación.

¿Cómo puede calcular la rentabilidad de una inversión?

La rentabilidad en las empresas (Lorenzo Preve, IAE)

Leverage (Gerencie.com)

Sistema Dupont (Gerencie.com)

Para que nos sirve el Indice Dupont (Gerencie.com)

Punto de equilibrio. Relación entre costos, beneficios y volumen de actividad (Gestiopolis)

Hay vida después del ROI, por Dolors Reig (incluye video de Chip Conley – El Caparazón)

Teoría de las restricciones – Resumen de “La Meta” de Eli Goldratt (Presentación en Slideshare)

y los artículos en nuestros blogs:

El “Metro Patrón” para la fijación de los precios, (Faga – Ramos Mejía)

La Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios (Faga – Ramos Mejía)

¿Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio? (seis post publicados), por Mariano Ramos Mejía

Análisis de la Mezcla de Ventas (serie de seis post), (Faga – Ramos Mejía)

Diez aspectos clave para mejorar su rentabilidad, por Mariano Ramos Mejía

Alternativas de financiación para las PYMES (cinco post publicados), por Milagros Montell

Empresa consolidada en busca de financiamiento: ¿tomar un préstamo o aumentar el capital?, por Milagros Montell

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Empresa consolidada en busca de financiamiento: ¿tomar un préstamo o aumentar el capital?

Jueves, 8 de Septiembre de 2016 Sin comentarios

Por María de los Milagros Montell

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Para responder a esta cuestión debemos mirar a  la empresa con una “mirada financiera” y tratar de entender la decisión que enfrenta el “gerente general” que  busca incrementar los recursos administrados, es decir los Activos,  para lo cual precisará fuentes de financiación, que serán Pasivos o Patrimonio Neto.

¿Por qué podría preferir endeudarse y pagar un interés en lugar de realizar un aumento de capital y pagar un dividendo?

Analicemos cada situación:

Si toma préstamos, además de devolver el dinero prestado, la firma tendrá que pagar un interés. Ese interés no solo implica una erogación de fondos, sino que desde ya es un costo para la empresa.   Sin embargo, si la empresa  tiene ganancias año tras año, podrá deducir el interés de la base imponible para calcular el impuesto.  Al final de cuentas, el costo de financiamiento en este caso será:

préstamos o aportes

 

Es decir, si paga 100 de interés pero puede deducirlo de su impuesto a las ganancias cuya alícuota (tasa de impuesto) es 35%, el costo financiero termina siendo  $65, esto sería $100 de interés  menos $35 de impuesto.

A su vez, vale la pena mencionar que los $35 que se ahorran al calcular el impuesto se denominan escudo fiscal.

En conclusión, solicitando un préstamo tendrá un costo financiero equivalente a la tasa de interés menos el escudo fiscal y una erogación de fondos equivalente a la devolución del préstamo y al pago del interés, la cual dependerá de las condiciones pactadas en el contrato.

Consideremos ahora la posibilidad de solicitar el dinero a los accionistas mediante el aumento de capital.  En este caso, los accionistas no podrán pretender la devolución del capital emitido como ocurre en el caso de los préstamos, sino que estarán asumiendo un mayor riesgo por la inmovilización del aporte que realizan. La ventaja para el accionista es que ese dinero aportado le otorga derechos sobre la compañía, pero por otro lado está asumiendo lo que se denomina un riesgo residual que significa que cobrarán dividendos luego de que la firma haya hecho frente a sus obligaciones exigibles.

Por lo tanto, es de suponer que pretendan a cambio de su inversión una rentabilidad que será superior a la tasa de interés del préstamo.  El impacto para la firma será que tendrá un costo de financiación superior porque el dividendo es mayor que el interés, pero además, en la mayoría de los países, el dinero pagado a los accionistas como retribución por su inversión no se puede deducir del impuesto a las ganancias, es decir, no se genera ningún escudo fiscal.

Hasta aquí podemos concluir que  el costo financiero del capital de los accionistas es mayor que el costo financiero del capital de terceros.

Entonces, ¿el gerente general deberá tomar siempre préstamos en lugar de solicitar un aumento de capital?

No siempre será así.  Para poder llegar a las conclusiones del apartado anterior, tenemos que considerar el ciclo de vida de las empresas.  Generalmente, las que pueden acceder a este tipo de alternativas son las empresas maduras que ya pagan regularmente impuesto a las ganancias. Según cuál sea el mercado financiero en el que operen, podrán conseguir préstamos de terceros provenientes de títulos de deuda colocados a tasas competitivas en el mercado en el que cotizan, más que préstamos bancarios a tasas superiores.

Para una PYME o empresa en que está en la etapa de lanzamiento o de  crecimiento, no siempre se aplica esta posibilidad, porque como no cotizan en bolsa, los únicos préstamos a los que pueden acceder son los bancarios, los suelen ser más costosos que la emisión de un título de deuda en el mercado.   A su vez, cabe considerar que no siempre esta categoría de empresas pagan impuesto a las ganancias regularmente, por lo que poco les serviría el escudo fiscal mientras su resultado impositivo sea un quebranto.  Claro que si en los siguientes años revierte la situación de pérdida impositiva, generalmente las leyes del mundo permiten tomar a favor los quebrantos de años anteriores.

Además de la consideración del ciclo de vida de la empresa, habrá que considerar la estructura de financiamiento de la empresa frente a este tipo de decisiones.  Cualquier firma puede incrementar sus pasivos colocando más deuda, pero a medida que aumenta su endeudamiento, también aumenta el riesgo de no pago. Por lo tanto la tasa de interés del segundo pasivo colocado probablemente será mayor que la obtenida para el primero y así sucesivamente.

Por lo tanto, podemos concluir que las firmas no pueden colocar indefinidamente más y más pasivo para financiar sus recursos, sino que cada una deberá hacerlo manteniendo un  equilibrio entre riesgo, rentabilidad y liquidez.

Del mismo autor en este blog:

Alternativas de financiación para las PyMEs: Análisis del Capital de trabajo

Alternativas de financiación para las PYMES: El “plazo medio de cobranzas”

Alternativas de financiación para las PYMES: los “Días de Stock”

Alternativas de financiación para las PYMES: La financiación con “Cuentas a Pagar”

Alternativas de financiación para las PYMES: La integración de los indicadores del capital de trabajo

Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio

Implementación de un Tablero de Comando y Balanced Scorecard en empresas tamberas en Argentina

Post relacionados:

Diagnóstico Financiero: El análisis del primer vistazo, por Gerardo Diez.

¿Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio? (serie de seis post), por Mariano Ramos Mejía

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Planeamiento – Artículos sobre Análisis situacional (FODA)

Miércoles, 7 de Septiembre de 2016 Sin comentarios

Planeamiento – Artículos sobre Análisis y proyección de la Rentabilidad

Jueves, 14 de Abril de 2016 Sin comentarios

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Se detallan a continuación algunos links a artículos o notas vinculados al análisis y proyección de la Rentabilidad. La idea siempre es la de tener mas referencias que sirvan como “la punta del hilo” para aquellos dispuestos a investigar y ampliar sus conocimientos sobre los mismos, y por supuesto deben complementarse con todos aquellos que los interesados puedan descubrir en su propia investigación.

¿Cómo puede calcular la rentabilidad de una inversión?

La rentabilidad en las empresas (Lorenzo Preve, IAE)

Leverage (Gerencie.com)

Sistema Dupont (Gerencie.com)

Para que nos sirve el Indice Dupont (Gerencie.com)

Punto de equilibrio. Relación entre costos, beneficios y volumen de actividad (Gestiopolis)

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y los artículos en nuestros blogs:

El “Metro Patrón” para la fijación de los precios, (Faga – Ramos Mejía)

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Planeamiento – Artículos sobre Análisis situacional (FODA)

Lunes, 4 de Abril de 2016 Sin comentarios

Planeamiento – Artículos sobre Análisis y proyección de la Rentabilidad

Jueves, 10 de Septiembre de 2015 Sin comentarios

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Se detallan a continuación algunos links a artículos o notas vinculados al análisis y proyección de la Rentabilidad. La idea siempre es la de tener mas referencias que sirvan como “la punta del hilo” para aquellos dispuestos a investigar y ampliar sus conocimientos sobre los mismos, y por supuesto deben complementarse con todos aquellos que los interesados puedan descubrir en su propia investigación.

¿Cómo puede calcular la rentabilidad de una inversión?

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Leverage (Gerencie.com)

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Teoría de las restricciones – Resumen de “La Meta” de Eli Goldratt (Presentación en Slideshare)

y los artículos en nuestros blogs:

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Planeamiento – Artículos sobre Análisis situacional (FODA)

Jueves, 3 de Septiembre de 2015 Sin comentarios

Seminario de Integración y Aplicación – Artículos, material y bibliografía sobre Tablero de Comando y Cuadro de Mando Integral

Jueves, 27 de Agosto de 2015 Sin comentarios

avion_cabinaEl Tablero de comando es el eje fundamental del control empresario, al determinar los indicadores fundamentales que deben ser controlados en base a las áreas de resultado clave de la empresa. En su versión integral llamada también Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, se convierte en el modelo y en el mapa de la estrategia desarrollada por la empresa.

Se detallan a continuación algunos artículos en español referidos a Tablero de Comando y Cuadro de mando integral que pueden utilizarse como referencia y material de consulta para la elaboración de este tema en las tesinas de grado.

El Balanced Scorecard ayudando a implantar la estrategia (Por Alberto Fernández, Revista de Antiguos Alumnos del IESE)

Cuadro de Mando Integral (por Antonio Dávila, revista de Antiguos Alumnos del IESE)

El futuro del Cuadro de Mando Integral (entrevista a Robert Kaplan, revista Gestión)

Artículo: El Tablero de Comando y la estrategia empresaria (www.franquiciaweb.com)

Performance Management – Los diez pasos para construirlo, por Rodolfo Biasca

Como construir el Tablero de Comando, por Carlos Duarte Merino

Tablero de comando en Operaciones (Presentación y Ejemplos),  (UAGRM) (Presentación en Slideshare)

5 pasos simples para crear un Tablero de Comando “de excelencia” (Gestiópolis)

Mapas estratégicos (convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles (Presentación en SlideShare)

Creando la organización focalizada en la Estrategia con el Balanced Scorecard, por Kaplan y Norton – No prueben con la ignorancia

La que sigue a continuación es la bibliografía en inglés sobre el tema de referencia:

The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance (by Robert Kaplan and David Norton, Harvard Business Review, 1992)

Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System (by Robert Kaplan and David Norton, Harvard Business Review, 1996)

Having Trouble with Your Strategy? Then Map It (by Robert Kaplan and David Norton, Harvard Business Review, 2000)

Creating Strategy Map to Drive Corporate Performance (Presentación en Slideshare)

Really Simple Balanced Scorecard (Presentación en Slideshare)

(El material incluído es para fines didácticos exclusivamente. Se han citado los autores y las fuentes de publicación).

También pueden encontrar en este blog: 

 Las herramientas para ejercer el Control Directivo: IV) El Tablero de Comando, por Gerardo Diez.

Las herramientas para ejercer el Control Directivo: V) El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, por Gerardo Diez.

Hablando sobre Tablero de comando, por Mariano Morresi.

¿Que es la estrategia? Un dilema gramatical, por Fernando Cerutti y Mariano Morresi

Algunos apuntes sobre Tablero de Comando, por Mariano Ramos Mejía

4 consejos para implementar un tablero de control en la PyME, por Conrado Maggi

Tres razones por las que su Cuadro de Mando Integral no funciona, por Mario López de Ávila

Cuadro de Mando Integral, por Francisco Páez.

Adaptando el presupuesto estático al ciclo dinámico del Balanced Scorecard, por Antosh Nirmul.

El Cuadro de Mando Integral (I): Que es y para que sirve, por Francisco Páez.

El Cuadro de Mando Integral (II): una visión global, por Francisco Páez.

El Cuadro de Mando Integral (III): el Mapa estratégico, por Francisco Páez.

¿Para que el Balanced Scorecard?… 8 grandes reflexiones, por Alfonso López Viñegla.

La base del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral), por Alfonso López Viñegla.

Mapas estratégicos: Fotograma de la estrategia, por Alfonso López Viñegla.

El Cuadro de Mando de Producción, por Francisco Páez.

El Cuadro de Mando Financiero, por Francisco Páez.

El Cuadro de Mando Comercial, por Francisco Páez.

 Algunos apuntes dobre Tablero de Comando, por Mariano Ramos Mejía.

Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard y 3 de sus pilares, por Salvatore Tarantino.

Hablando sobre Tablero de Comando, por Mariano Morresi.

4 Consejos para implementar un Tablero de Control en las PyMEs, por Conrado Maggi.

Tres razones por las que su Cuadro de Mando Integral no funciona, por Mario López de Ávila.

Tablero de Comando de la actividad ganadera, por Santiago Fernández.

Implementación de un Tablero de Comando y Balanced Scorecard en empresas tamberas en Argentina, por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

Los siguientes libros disponibles en Google Books:

Kaplan, Robert y Norton, David. Cuadro de Mando Integral. Harvard Business Press.

Brojt, David. Project Management. Ediciones Granica, 2004.

Kaplan, Robert y Norton, David. Mapas estratégicos. Harvard Business Press.

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Alternativas de financiación para las PYMES: La integración de los indicadores del capital de trabajo

Lunes, 15 de Junio de 2015 Sin comentarios

Por María de los Milagros Montell

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En esta serie de post fuimos descubriendo cuáles son los indicadores que se ponen en juego al buscar fuentes de financiación provenientes del capital de trabajo.  Nuestro análisis se enfocó en el impacto de cada uno de ellos considerando las consecuencias en forma aislada uno de otros.

Les quiero proponer ahora, que hagamos una mirada integral de todo el ciclo de conversión de efectivo de las operaciones de una empresa.  Para esto tenemos que reunir los tres indicadores básicos que fuimos analizando (Días de Stock, Plazo Medio de Cobranzas y Días de Cuentas a Pagar) y relacionarlos así:

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Con esta fórmula obtenemos entonces el tiempo que, en promedio, se excede en convertir en caja y equivalente de caja los bienes o servicios vendidos por sobre el plazo de financiación de los pasivos operativos.

Si el resultado es positivo, la conclusión será que el tiempo promedio de los días que están  los bienes en stock más el tiempo promedio que se tarda en cobrar a los clientes es mayor al tiempo promedio que se tarda en cancelar los pasivos operativos.

Si tomamos las mismas variables pero las analizamos haciendo la comparación del siguiente recuadro, podemos ver con más claridad cómo se puede administrar el ciclo de conversión de efectivo para usarlo como una fuente de financiación que no genere costos financieros:

Post 5 - 2

Esta nueva mirada nos hace ver que cuando la empresa busca financiarse con el capital de trabajo, la suma de Días Stock más el Plazo Medio de Cobranzas debería ser menor a los Días de Cuentas a Pagar.  Si así fuera el caso, podríamos concluir que “nuestros pasivos operativos financian a nuestros clientes”.  Y cuando una empresa logra esto, ¡está financiando su ciclo operativo y algo más a costo cero!

Sin embargo, como vimos en los post anteriores, el manejo de las variables que resultará de esta  situación, no solo produce ventajas sino que también tiene consecuencias y riesgos, por lo que habrá que minimizarlos con un seguimiento cuidadoso de las estrategias perseguidas al usar los indicadores.

Por otro lado,  cuando una empresa decide financiarse con capital de trabajo, deberá siempre contar con una estrategia de cobertura,  a la cual recurrirá cuando, por el motivo que fuera, la fuente de financiación de capital de trabajo se vea interrumpida.

Por ejemplo, es frecuente encontrar PYMES cuyas ventas se canalizan principalmente a través de unos pocos clientes importantes. Suponiendo un caso de estos, se establecen ritmos de cobranzas impuestos de alguna manera por estos grandes clientes y que, a su vez,  generan una costumbre y una previsibilidad en el flujo del dinero en efectivo hacia la empresa.

Con esta previsibilidad, la empresa trabaja con un sistema de Flujos de Fondos Proyectados en el cual programan los pagos hacia sus proveedores, comprometiéndose al pago de sus deudas en fechas determinadas. En muchos casos, incluso, los compromisos se sellan con la entrega de un cheque diferido de la empresa a su proveedor.  Se genera, entonces, una dependencia de los grandes clientes de la empresa  para que ésta pueda cumplir con sus deudas asumidas.

Mientras que el flujo de las operaciones, cobranzas y pagos se mantenga en el mismo ritmo, la empresa podrá mantener esta fuente de financiación generada del capital de trabajo.  Sin embargo, si uno de sus clientes importantes envía un comunicado diciendo que a partir de determinada fecha deberá extender sus plazos de pago, la empresa se enfrentará con un desfasaje financiero temporario que deberá cubrir acudiendo a su estrategia de cobertura.

Ahora bien, ¿cuáles son las posibles estrategias de cobertura que deberá utilizar la empresa si se encontrara en esta situación?  Analicemos algunas de ellas:

  1. La primera podría ser explotar la fuente de capital de trabajo: como aumenta el índice de Plazo Medio de Cobranza, habrá que compensar ese aumento ya sea con el aumento del índice de Plazo Medio de Cuentas a Pagar o con la reducción del índice de Días de Stock.

De las dos opciones, la más frecuentemente utilizada es la comunicación con el o los proveedores de mayor confianza y cuyo importe de deuda sea similar y refinanciar la deuda acomodándose a la nueva situación.

  1. La segunda sería acudir a alguna línea financiera bancaria de corto plazo, es decir, tomar un crédito “puente” que ayude a la empresa a cruzar el río del desfasaje financiero, hasta que se reacomode el sistema de pagos y cobranzas con el nuevo ritmo impuesto. Según la magnitud del desfasaje se podrá:
    1. tomar un giro en descubierto,
    2. descontar cheques diferidos en el banco,
    3. o bien tomar un crédito de corto plazo.

Volviendo al análisis de  nuestra fórmula de Ciclo de Conversión de efectivo ¿Cómo debería ser en el signo del capital de trabajo cuando la empresa se está financiando con el mismo? La respuesta es “negativo”.  Esto es así porque la suma de las Deudas Comerciales, Sociales y Fiscales arroja un importe mayor a la suma de los Inventarios y de las Cuentas a Cobrar.  Es decir, las cuentas a pagar financian los activos operativos.

Si en cambio la empresa no se financia con capital de trabajo, sino que el mismo requiere de otras fuentes de financiación para llevar adelante el negocio, la suma de Días de Stock más el Plazo Medio de Cobranzas será mayor a los Días de cuentas a Pagar y el capital de trabajo tendrá un signo “positivo”.

Finalmente, cuando el resultado da cero, estamos frente a una situación en la que el ciclo operativo del negocio se autofinancia en su totalidad, pero no deja ningún dinero extra para financiar otras actividades.

En nuestro siguiente post, cerraremos esta serie, analizando un ejemplo donde se muestra cómo se puede obtener más financiación del capital de trabajo a través de su fuente más genuina: el aumento de las ventas y la repercusión en el mejoramiento de los ingresos.

Continuará en próximas entradas…

De la misma serie:

Alternativas de financiación para las PyMEs: Análisis del Capital de trabajo

Alternativas de financiación para las PYMES: El “plazo medio de cobranzas”

Alternativas de financiación para las PYMES: los “Días de Stock”

Alternativas de financiación para las PYMES: La financiación con “Cuentas a Pagar”

Del mismo autor en este blog:

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