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Archivo para Julio, 2011

Drucker: “Necesitamos Medir, no Contar” (tercera, y última parte)

Lunes, 18 de Julio de 2011 Sin comentarios

Finalizamos la publicación del artículo de Peter Drucker, publicado originalmente por The Wall Street Journal, y por El Cronista Comercial, en el año 1993 que comenzáramos aquí y siguiéramos aquí. El maestro nos deja valiosas y precisas opiniones sobre la utilización y el control de la información en la empresa.

Por Peter F. Drucker

En forma similar, se necesitan cambios drásticos en el control de la eficiencia gerencial. Las hojas de balance fueron diseñadas para mostrar cuál sería el valor de una empresa si ésta fuera liquidada hoy. Los presupuestos están hechos para que el dinero se gaste únicamente dónde fue autorizado. Lo que necesita la administración de una empresa, sin embargo, son hojas de balance que muestren la relación entre las condiciones actuales y sus posibilidades de producir riqueza en el futuro, tanto en el corto plazo cómo en el largo plazo. La administración empresaria necesita presupuestos que relacionen los gastos propuestos con los resultados futuros, pero que también provean una información acerca del seguimiento, que muestre si los resultados prometidos han sido alcanzados. Hasta ahora, sólo tenemos trozos y piezas: el pronóstico de la generación de fondos, por ejemplo, o el análisis de inversiones de capital.

Hoy, sin embargo, por primera vez, algunas empresas están empezando a ensamblar estas piezas en balances de la empresa en funcionamiento y presupuestos de la empresa en funcionamiento. Pero aún mas necesarios – y todavía totalmente ausentes – son los datos que nos dan control sobre los negocios.

La contabilidad financiera, las hojas de balance, el estado de ganancias y pérdidas, la imputación de costos, etc., son cómo una radiografía del esqueleto de una empresa. Pero la mayor parte de las enfermedades de las que morimos – ataque cardíaco, cáncer, mal de Parkinson – no aparecen en una radiografía del esqueleto. Una pérdida permanente en el mercado o fallas en la empresa en ser innovadora, nunca son tomadas en cuenta ni registradas en las cifras generadas por los contadores, hasta que el daño ya se ha producido.

Necesitamos nuevas mediciones – que podemos llamarlas auditorías de los negocios – para que podamos tener un control eficiente de la empresa. Necesitamos mediciones y datos que reflejen que la compañía tiene en cuenta los mayores indicadores económicos, y a aquellos que están semiocultos, que los economistas han desarrollado durante la última mitad de este siglo, para predecir la dirección en la que se espera que la economía se dirija, y por cuánto tiempo.

Por primera vez, grandes inversores institucionales, incluyendo a alguno de los fondos de inversión para jubilaciones, están trabajando sobre conceptos y herramientas para medir la actuación de las empresas en las que están invirtiendo. Esto es solamente el principio. Puede ser que demore algunos años, quizás décadas, hasta que tengamos los datos que realmente precisamos en estas áreas. Pero al menos, ya sabemos que precisamos nuevos datos y cuáles deben ser.

Copyright The Wall Street Journal y El Cronista.

Post anteriores de esta misma serie:

Drucker: Necesitamos medir, no contar (primera parte)

Drucker: Necesitamos medir, no contar (segunda parte)

Del mismo autor en este blog:

¿Cuál es nuestro negocio, y cuál debería ser? (serie de seis post)

Post relacionados:

Los costos basados en la calidad.

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El Arte de la Guerra – Sun Tzu (fragmentos)

Viernes, 15 de Julio de 2011 Sin comentarios

El arte de la guerra se basa en el engaño. Por lo tanto, cuando es capaz de atacar, ha de aparentar incapacidad; cuando las tropas se mueven, aparentar inactividad. Si está cerca del enemigo, ha de hacerle creer que está lejos; si está lejos, aparentar que se está cerca.

Si conoces a los demás y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas correrás peligro; si no conoces a los demás, pero te conoces a ti mismo, perderás una batalla y ganarás otra; si no conoces a los demás ni te conoces a ti mismo, correrás peligro en cada batalla.

Los que conocen las artes marciales no pierden el tiempo cuando efectúan sus movimientos, ni se agotan cuando atacan. Debido a esto se dice que cuando te conoces a ti mismo y conoces a los demás, la victoria no es un peligro; cuando conoces el cielo y la tierra, la victoria es inagotable.

Actúa cuando sea beneficioso; en caso contrario, desiste. La ira puede convertirse en alegría, y la cólera puede convertirse en placer, pero un pueblo destruido no puede hacérsele renacer, y la muerte no puede convertirse en vida. En consecuencia, un gobierno esclarecido presta atención a todo esto, y un buen mando militar lo tiene en cuenta. Ésta es la manera de mantener a la nación a salvo y de conservar intacto a su ejército.

Puedes ganar cuando nadie puede entender en ningún momento cuáles son tus intenciones.

Emplea a tus soldados sólo en combatir, sin comunicarles tu estrategia. Déjales conocer los beneficios que les esperan, pero no les hables de los daños potenciales. Si la verdad se filtra, tu estrategia puede hundirse. Si los soldados empiezan a preocuparse, se volverán vacilantes y temerosos.

Golpear al enemigo cuando está desordenado. Prepararse contra él cuando está seguro en todas partes. Evitarle durante un tiempo cuando es más fuerte. Si tu oponente tiene un temperamento colérico, intenta irritarle. Si es arrogante, trata de fomentar su egoísmo.

Más en nuestro Tumblr Gestión y Planeamiento.

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Drucker: “Necesitamos Medir, no Contar” (segunda parte)

Lunes, 11 de Julio de 2011 Sin comentarios

Continuamos la publicación del artículo del maestro Peter Drucker, publicado originalmente por The Wall Street Journal, y en español por el periódico argentino El Cronista Comercial, el 15 de Abril de 1993 que comenzáramos aquí.

Por Peter F. Drucker

Unos pocos grandes bancos han empezado a implementar el sistemas de costos en el área de servicios. Pese a que los resultados son aislados, hemos descubierto algunas cosas importantes. En lugar de la forma en que funciona actualmente el análisis de costos industriales, el análisis para las empresas de servicios debería ser desde arriba hacia abajo, comenzando con el análisis de costos del sistema total durante un período determinado. Cómo organizar el trabajo en una empresa de servicios es mucho mas importante que en la industria. La calidad y la productividad son tan importantes para los costos en los servicios, cómo la cantidad de producto. En la mayor parte de los servicios, el centro del análisis de costos está en un equipo, y no en un individuo o en una máquina. En las empresas de servicios, la clave no está en el costo, sino en la eficiencia en el costo. Pero esto es sólo el principio.

Si dispusiéramos de las mediciones que precisamos para la industria y los servicios, seguiríamos sin tener un verdadero control operativo. Seguiríamos tratando a la organización individual – la fábrica, el banco, el hospital – como el centro de costos. Pero el costo que interesa es el del proceso económico completo, en el cual la fábrica, el banco o el hospital, en forma individual, son sólo eslabones de una cadena.

Los costos del proceso económico completo son los que finalmente pagarán los usuarios y los que determinarán si un producto, un servicio, una industria o una economía es competitiva. Gran parte de estos costos podría decirse que es instersticial, es decir, costos vinculados por ejemplo, a la relación entre el proveedor de repuestos y el industrial, o entre el industrial y el distribuidor, los que nadie ha tenido en cuenta en sus costos.

La ventaja en los costos de los japoneses deriva en gran medida del control de dichos costos dentro del keiretsu, la familia de proveedores y distribuidores reunidos en torno a una industria.

Pero el costeo de los procesos requiere un rediseño en las relaciones y un cambio en los hábitos y costumbres. Requiere además, de sistemas contables compatibles, en un momento en que las empresas se enorgullecen de tener su propio e inimitable sistema. Requiere que haya que elegir lo que es eficiente en término de costos y no lo que es mas barato. Requiere. además, la toma de decisiones conjuntas dentro de la cadena completa para decidir quién hace qué.

Continuará…

Post anteriores de esta misma serie:

Drucker: Necesitamos medir, no contar (primera parte)

Del mismo autor en este blog:

¿Cuál es nuestro negocio, y cuál debería ser? (serie de seis post)

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Sobre la estrategia y el planeamiento estratégico

Miércoles, 6 de Julio de 2011 Sin comentarios

Por Andrés Róvere

No es fácil enunciar una única definición de que se entiende por estrategia, pero buscaremos desagregar sus distintas acepciones para entender el significado de esta palabra tan utilizada en la actualidad.

Comenzamos tomando tres definiciones distintas :

Son los planes de los directivos superiores para obtener resultados compatibles con las misiones y objetivos de la organización. (Wright y col.)

Conjunto bien coordinado de programas de acción tendientes a asegurar una ventaja competitiva sostenible. [Hax y Majluf]

Es la habilidad para determinar el rumbo que es optimo para el personal y para la organización en el largo plazo [Karloff]

El primer factor común que se destaca en las tres definiciones es que se habla de plan, programa de acción para el futuro, para el largo plazo. Según Henry Mintzberg, esto es característico para en aquellas definiciones que suponen a la estrategia como una orientación, una guía hacia el futuro.

Pero debe entender también que la palabra estrategia puede usarse como patrón, es decir coherencia de conducta en el tiempo.

Mientras que de un lado se mira claramente hacia el futuro (plan), el otro concepto (patrón) se fija en la conducta pasada. Henry Mintzberg, define como estrategia proyectada a aquella relacionada con los planes futuros y estrategia realizada a la que determina patrones a partir de las actuaciones pasadas.

La estrategia proyectada, podrá ser cumplida, por lo que el autor la denomina estrategia premeditada, como también podrá no cumplirse el plan proyectado, llamándola estrategia no realizada.

Por último podemos definir como estrategia emergente a aquella estrategia realizada que no fue pretendida expresamente, pero que con el tiempo fueron generando un patrón.

¿Las estrategias realizadas siempre han sido premeditadas ?

¿Las estrategias emergentes son realmente un problema para la organización ?

Seguramente las estrategias ejecutadas por las organizaciones contienen tanto conceptos premeditados, como emergentes. Sin analizar ningún caso puntual, obtener ese resultado en la aplicación de la estrategia de una organización es saludable, ya que demuestra estar fomentando el aprendizaje (estrategias emergentes), y a su vez comprometiéndose con el control (estrategias premeditadas). Es decir demuestran la capacidad de pronosticar conjuntamente con la capacidad de reaccionar ante desvíos en los planes.

Uno de las principales funciones de la formulación de la estrategia es sin dudas dar por sentado algunos supuestos, es imposible administrar una organización eficientemente si se pone en duda el contexto continuamente. Ahora bien, debemos tener bien en claro que el contexto cambia continuamente, por lo que la ventaja de la formulación de la estrategia pasa a ser un obstáculo.

Esta dicotomía que se da entre las estrategias predeterminadas y realizadas, entre el control y el aprendizaje, entre la definición de un contexto estable y las variaciones del mismo, requiere la máxima atención del management de la organización.

Aunque el concepto de estrategia tiene sus raíces en la estabilidad, gran parte de su estudio se concentra en el cambio.

Henry Mintzberg, hace una diferencia entre estrategia como posición y como perspectiva.

La estrategia como posición (coincide con la segunda definición), mira la relación producto – cliente, vinculándola con el medio externo. (MISION)

Por otro lado la estrategia como perspectiva (coincide con la primer definición) mira hacia adentro pero también hacia la visión principal de la empresa. (VISION)

Hay que tener en claro que será  posible cambiar de posición dentro de la perspectiva, pero difícilmente se podrá cambiar la perspectiva manteniendo la posición.

Planeamiento estratégico (definición de estrategias)

“Es un proceso que supone la elaboración y la evaluación de cada parte de un conjunto interrelacionado de decisiones antes de que se inicie una acción, en una situación en la que se crea que a menos que se emprenda tal acción, no es probable que ocurra el estado futuro que se desea y que, si se adopta la acción apropiada, aumentará la probabilidad de obtener un resultado favorable” (Ackoff – Un concepto de planeación de empresas- pag. 15)

El objetivo del proceso de planeamiento es establecer una concordancia entre los siguientes elementos para la evaluación y elección de la estrategia.

  • Capacidades internas
  • Posibilidades externas
  • Visión
  • Nivel de ambición
  • Valores directivos
  • Responsabilidad social

¿El proceso de diseño de las estrategias asegura la correcta elección de la misma ?

No cabe duda que la respuesta es negativa. La planificación estratégica formal nos brinda un marco de referencia para la comprensión de la organización y su relación con el entorno. Obliga a la organización a pensar en el largo plazo y buscando una visión compartida. No es menor su aporte en estos sentidos, pero tenemos que tener en cuenta que la finalidad es el desempeño de la organización y no el del proceso de planeamiento estratégico. Es decir, un proceso de planificación estratégica formal puede ser exitoso como proceso pero desastroso como estrategia. A su vez, una estrategia emergente (sin un proceso formal que la defina) puede ser exitosa para la organización.

Es sumamente importante comprender las virtudes del proceso formal de planificación estratégico, como también sus falencias.

El proceso formal de formación de estrategias puede traer aparejado una alta burocratización, fomentando una organización rígida, inflexible ante los cambios en el las variables tanto internas como externas.

El proceso formal no puede sustituir a la intuición, la creatividad, la innovación, el aprendizaje, pero si es un medio eficaz para programar las estrategias y orientar a la organización mediante la utilización de herramientas adecuadas.

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Drucker: “Necesitamos Medir, no Contar” (primera parte)

Martes, 5 de Julio de 2011 Sin comentarios

Reproducimos a continuación un artículo del maestro Peter Drucker, publicado originalmente por The Wall Street Journal, y en español por el períodico argentino El Cronista Comercial, el 15 de Abril de 1993. En este post se incluye la primera parte del material cuya publicación finalizaremos en futuros post.

En este trabajo se habla de los problemas para controlar los costos y la gestión en las empresas de servicios, y también de la contabilidad basada en las actividades, pero es a la vez una reflexión muy importante sobre la manera de desarrollar el ejercicio profesional en la actualidad (sobre todo teniendo en cuenta que fué escrita hace unos años).

Por Peter F. Drucker

La cuantificación ha sido un furor en los negocios y la economía durante los últimos 50 años. Los contadores proliferaron con tanta rapidez como los abogados. Sin embargo, todavía seguimos sin tener los datos que precisamos. Ni los conceptos ni las herramientas con que contamos son adecuados para controlar operaciones o para el control gerencial. Y hasta ahora, tampoco existen los conceptos ni las herramientas para el control de los negocios. En otras palabras, para el control de la toma de decisiones económicas.

Durante los últimos años, sin embargo, hemos comenzado a darnos cuenta de la necesidad de tales mediciones. En un área, la del control operativo de la producción, el trabajo que se precisaba fue realizado: contabilidad basada en la actividad. El análisis de costos tradicional en el sector productivo – que ya tiene 75 años – no registra los costos de la no producción, tales cómo una producción con fallas en la calidad, o de una máquina que no funciona, o de repuestos que no están disponibles. Sin embargo, estos costos que no son registrados ni controlados en muchas empresas, a veces llegan a ser tan altos como los costos de los que sí la contabilidad tradicional lleva un registro.

Frente a esto, un nuevo método de análisis de costos, desarrollado durante los últimos 10 años, denominado contabilidad basada en la actividad, toma en cuenta todos estos costos. Y también los relaciona con el valor agregado del producto, a diferencia de la contabilidad tradicional que no puede hacerlo. Durante la próxima década su uso debería estar generalizado. Recién entonces tendremos control operativo en la producción.

Pero ese control se dará únicamente en la industria. No tendremos control de costos en los servicios (escuelas, bancos, oficinas públicas, hoteles, en los negocios de venta al por menor, en los laboratorios de investigación, en los estudios arquitectónicos, etc.)

Sabemos cuál es el ingreso en una empresa de servicios, cuánto gasta y en qué. Pero no sabemos que relación hay entre los gastos de funcionamiento de una empresa de servicios y sus resultados. En los países desarrollados, entre dos tercios y tres cuartos de la producción total de los empleos y de los costos, están en el área de servicios.

Continuará…

Del mismo autor en este blog:

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