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Archivo para diciembre, 2013

Planificación Estratégica (II): las etapas

jueves, 12 de diciembre de 2013 Sin comentarios

Por Francisco Páez

Continuando con la serie sobre Planificación Estratégica que empezamos hablando sobre los Niveles de Gestión Estratégica, hoy vamos a comentar las diferentes etapas del proceso.

1. Etapa Filosófica

En esta etapa se lleva a cabo el Proceso de Reflexión Estratégica, paso fundamental para un buen despliegue de la estrategia. Tenemos que reflexionar sobre los puntos clave de la estrategia y sus interrelaciones:

  • Valores
  • Misión
  • Visión
  • Políticas de Empresa
  • Objetivos Corporativos

En la segunda parte de esta etapa definiremos nuestra pretensiones empresariales:

 ¿A quién queremos satisfacer?

  • Todo el mercado: Estrategia Diferenciada o Indiferenciada
  • Parte del mercado: Hay que escoger un segmento

 Alternativas de suministro de que disponen

  • Competencia
  • Productos Sustitutivos

Gama de productos y Servicios

  • Tienen que percibirnos cómo su mejor alternativa de suministro.

 Ventaja diferencial o competitiva

  • Percibida y valorada por el mercado
  • Sostenible en el tiempo

 Posicionamiento Ideal

  • Connotaciones y percepciones de nuestro mercado
  • Tienen que percibir nuestra ventaja competitiva
Etapas Planificación Estratégica

2. Etapa Analítica

Esta etapa se estructura en tres grandes bloques:

  • Análisis Interno
  • Análisis Externo
  • Situación Actual

2.1. Análisis Interno

El Análisis Interno está orientado a la búsqueda de las Fortalezas y Debilidades de nuestra Organización. Para ello, se ocupa de analizar:

  • La cadena de valor propia
  • Las capacidades y recursos de cada área funcional
  • La sostenibilidad de nuestra ventaja competitiva

2.2. Análisis Externo

El Análisis Externo se centra en nuestro entorno global, detectando las Amenazas y Oportunidades que nos brinda.

Se divide en:

  • Cadena de valor sectorial
  • Análisis de la fuerzas competitivas de Porter
  • Estudio de las barreras de entrada y salida
  • Situación competitiva de nuestra cartera de actividades
  • Análisis del Macro-entorno:
  • Económico
  • Político y Social
  • Tecnológico
  • Legal
  • Medioambiental
  • Análisis del Micro-entorno:
  • Mercado de oferta: competencia
  • Mercado de demanda: canales de distribución y consumidores

Modelo de Visión Estratégica

** Modelo obtenido de Grove

2.3. Situación Actual

Nos proporciona el punto de partida para fijar nuestra estrategia.

  • Capacidad productiva y posibilidades de subcontratación
  • Formación e integración de los RRHH
  • Capacidad financiera
  • Mix de ventas
  • Cuota de mercado por zonas
  • Márgenes medios de aportación
  • Cuenta de explotación comercial
  • Posicionamiento real

3. Etapa Operativa

En esta fase tenemos que fijar los objetivos, definir cómo conseguirlos y trazar los planes de acción necesarios, por medio de las siguientes fases:

  • Toma de decisiones: fijar los objetivos de cada una de las áreas funcionales a corto, medio y largo plazo
  • Trazar el Plan Estratégico a medio y largo plazo para reducir debilidades, potenciar las fortalezas, protegernos contra las amenazas y aprovechar las oportunidades
  • Establecer los Planes Operativos para cada área funcional
  • Definir los sistemas de medición y control para detectar las desviaciones
  • Introducir las medidas correctoras apropiadas en función de las desviaciones detectadas

Un Plan Operativo es el documento que describe las acciones a desarrollar (indicando plazos, responsable, recursos asignados y presupuestos) para la consecución de los objetivos a corto plazo de las diferentes áreas funcionales de la empresa.

Artículo publicado en CMIGestión. Aquí puede verse el post original.

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Plan de Negocios: El camino hacia un nuevo paradigma productivo. Un caso de aplicación

jueves, 12 de diciembre de 2013 Sin comentarios

Por Yanel Block

¿De qué hablamos cuando hablamos de desarrollo sostenible?, es acaso ¿Reciclar?, ¿Dejar de producir?, ¿Ser ecologistas y sacrificar por ello las ganancias económicas? El desarrollo sostenible es utilizar eficientemente los recursos de modo de obtener un beneficio económico, sin perjudicar las generaciones futuras, las tendencias mundiales indican cada vez más la necesidad de prestar atención al modo en que la humanidad lleva adelante los procesos productivos y el descubrimiento de la rentabilidad en la sostenibilidad ha despertado el interés de cada vez más organizaciones abriendo así nuevas áreas de trabajo para el contador público.

Analizando este nuevo paradigma por ejemplo desde la óptica de una empresa familiar que se dedica a la fabricación de etiquetas autoadhesivas encontramos un mundo de interesantes aplicaciones sostenibles desde Proyectos de MDL (proyectos de desarrollo limpio), Implementación de ISO 14000, Implementación de normas SA8000, confección de GRI (Global Reporting Iniciative), compras sostenibles como Brasil, hasta implementaciones más pequeñas como; capacitaciones para los empleados, cambio de bombillas por lámparas de bajo consumo, organización de reuniones vecinales y hasta uso responsable de las impresoras. A la hora de la creatividad sostenible ¡todo suma!.

Enfocándonos más específicamente en la contaminación por desechos del proceso productivo (problema que atañe a todo tipo de empresas del rubro gráfico) se busca distintas alternativas para dar una solución sostenible a través de estrategia y planeamiento.  En principio cuando los ejecutivos de la empresa tomaron conciencia de la magnitud del problema ya habían tenido pérdidas por más de $600000 en sólo un año, y esto no se terminaba ahí, si no, que podía llegar a ocasionar directa o indirectamente a través de clausuras el cierre total de la empresa.

ETIFAST S.R.L. genera efluente líquido contaminado producto del agua que utilizan para lavar las bateas con tinta, este se desecha en la cloaca, por supuesto que este tipo de actividad está severamente penado por la ley, y quebranta varias normas de medio ambiente, sin ir más lejos el art 41 de la Constitución Nacional establece:

Todos los habitantes gozan del derecho a un ambiente sano, equilibrado, apto para el desarrollo humano y para que las actividades productivas satisfagan las necesidades presentes sin comprometer las de las generaciones futuras; y tienen el deber de preservarlo. El daño ambiental generará prioritariamente la obligación de recomponer, según lo establezca la ley.

Evidentemente solucionar esto debe ser ¨prioridad”  para los propietarios del ente. Para ello el contador tiene una herramienta que debe explotar al máximo: Un Plan de Negocios.

Con este plan se pudo analizar  la factibilidad de mudar la empresa a una zona fabril donde las condiciones son más propicias para la actividad y el tratamiento de efluentes, se determinó que no era una posibilidad ni económicamente, ni estratégicamente factible, se consultaron expertos en el tema que pretendían cobrar honorarios exorbitantes ante la necesidad e ignorancia técnica de los empresarios, finalmente se decidió que la opción más satisfactoria es aplicar un tratamiento de efluentes que proporcionará a la firma en cuestión ¨ETIFAST S.R.L.¨ un ahorro de $500.000 anuales, además será el primer paso de la conversión de la firma a la ¨sostenibilidad¨ y le proporcionará una nueva imagen que le abrirá mercados internacionales.

Con apenas una inversión inicial de $64.420 y un mínimo mantenimiento mensual de $6000, la firma obtiene máximos beneficios sin necesidad de capital ajeno.

Para ello, luego de estudiar alternativas, se concluyó que se debe instalar un circuito compuesto por 2 tanques y 2 bombas interconectadas por cañerías a una pileta de lavado y una CTM (cámara de toma de muestra), estas dos últimas ya existentes.

El proceso consiste en que el agua sucia resultado proceso en la  pileta se valla por las cañerías al primer tanque de solo 300ls. y mediante un flotante se acciona una bomba automática que envía el efluente contaminado a un tanque de 2000ls. allí diariamente se le echa sulfato de aluminio para decantar la suciedad  y una vez lleno el tanque y concluido el efecto del decantador químico se dejaría ir el agua purificada a la CTM donde la empresa y las autoridades de control pueden  tomar muestras para monitorear la eficacia del tratamiento, por otro lado, el barro depositado en el fondo del 2do. tanque se retira del mismo a través de una canilla ubicada en la parte inferior para tal fin y se deja almacenado en tambores de 200 lts. en un depósito ya existente destinado a tal fin al aguardo del retiro por el ente habilitado. Todo este proceso debe en un principio ser monitoreado para ajustar las dosis químicas y los tiempos de decantación y luego debe hacerse monitoreos para controlar que no existan desvíos. Todos estos pasos volcados en un simple manual de procedimientos pueden ser llevados a cabo por personal de planta luego de una mínima capacitación sobre el tema, por lo tanto no implica contratación de personal extra, si no, aprovechamiento del tiempo ocioso de la mano de obra existente.

Luego de analizar los costos y evaluar las proyecciones de ventas y flujos de fondos, evaluar el análisis FODA, los indicadores como T.I.R., V.A.N. y otros, se determinó que la empresa cuenta con los recursos y la liquidez necesaria para llevar a cabo el plan sin financiación ajena. Finalmente el proceso cumple con la normativa vigente y una vez ajustados los parámetros de floculantes los efluentes serán aptos para desecharlos sin más trámite.

Por lo tanto el plan de negocios nos ayudó a comprobar que la implementación cumple con la factibilidad técnica, operativa, económica y normativa. Esto significa que, con un mínimo de recursos, una empresa puede repensar su proceso sosteniblemente y obtener un reditúo no sólo ecológico, si no también, económico, comercial, social, etc. Puede mejorar su imagen, introducirse en nuevos nichos de mercado, mejorar las relaciones con la sociedad, estimular la productividad de los recursos humanos y una larga lista  que sólo necesita de un buen empresario que las sepa pensar.

Por otro lado el análisis no solo se debe limitar a la industria gráfica que fue solo un mero ejemplo, el mismo razonamiento es extensible para cualquier otra actividad.

Aquí dejo una pequeña lista de actividades económicas y sus respectivas posibles aplicaciones sostenibles, es una lista no taxativa… les dejo a ustedes la tarea de pensar de qué manera estas aplicaciones afectan positivamente los resultados económicos y/o financieros de los entes.

Actividad económica: Crianza de perros de raza para su comercialización

Aplicación sostenible: Entrenamiento de ejemplares para que al culminar su vida reproductiva o antes puedan donarse a entidades o personas como perro guía

Actividad económica: Restaurante parrilla.

Aplicación sostenible: Utilización de detergentes biodegradables, servilletas de tela, leña proveniente de bosques con Plan de Ordenamiento Territorial (POT) o  PEFC (Programme for the Endorsement of Forest Certification) o FSC (Forest Stewardship Council).

Actividad económica: Producción de bicicletas.

Aplicación sostenible: utilización de materiales ecológicas como los utilizados por la empresa Bambike  de Filipinas o la empresa Ecobicis de Colombia.

Actividad económica: Jardines de infantes y colegios.

Aplicación sostenible: Programas de reciclado de papel, utilización de lámparas de bajo consumo en el establecimiento, campañas de concientización de padres y alumnos, política de utilización de hojas recicladas.

Actividad económica: Viveros.

Aplicación sostenible: Germinación y comercialización de plantas en peligro de extinción como Alerce, Ciprés de las Guaytecas, Helecho arborescente, Helecho rastrero, Orquídea, Palmito, Palo Rosa, Pino Paraná, Queñoa, Yareta, entre tantos otros.

Actividad económica: Seguros de salud

Aplicación sostenible: Chequeos preventivos gratuitos, charlas sobre prevención y cuidado personal por el uso o abuso de productos estéticos que según la ONG norteamericana Enviromental Working Group poseen más de 1000 químicos nocivos para el medio ambiente y la salud  como triclosan, brea, plomo y los destilados de petróleo.

Actividad económica: Comercialización de colaciones de frutos secos, almendras, nueces, semillas y otros.

Aplicación sostenible: Utilizar packaging de papel reciclado, utilizar productos 100% orgánicos.

Actividad económica: Reutilización de los desperdicios en la industria maderera para productos de exportación a Europa.

Aplicación sostenible: Esta actividad por si sola es altamente sostenible, ya que reutiliza el desperdicio, por ende podemos apuntar a un paso más allá que en los ejemplos anteriores y  en vistas que apunta a un mercado Europeo se puede implementar informes GRI de la actividad.

Actividad económica: Servicios de refrigeración para supermercados.

Aplicación sostenible: Aplicación de “Desempeño Climático del Ciclo de Vida” como la empresa Imbera utilización de  mecanismos Ecooler, Control Inteligente de Funciones, gases refrigerantes naturales, iluminación con LEDs, etc.

Actividad económica: Fabricación de automóviles

Aplicación sostenible: La aplicación más evidente seria el diseño y producción de automóviles eléctricos, por supuesto que habría que estudiar la factibilidad del proyecto con un plan de negocios, de ser inviables aún se podría comenzar con algo menos atrevido como autos híbridos y llegar a negociar una norma como en Costa Rica que reduce la carga impositiva para quien lo adquiere. Si quisiéramos empezar por algo más tradicional aún se puede seguir el ejemplo de Ford que utiliza 41 tipos de tejidos reciclados en 15 líneas de vehículos a nivel global

Y recuerden:

“No heredamos la tierra de nuestros antepasados, la tomamos prestada de nuestros hijos”

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Plan de Negocios: Seguro de Salud, lanzamiento en el mercado local

lunes, 9 de diciembre de 2013 Sin comentarios

Por Graciela Suárez Aquino

Luego de un largo tiempo de análisis, el grupo económico XX, que cuenta con empresa de medicina prepaga y compañía de seguros, decidió el lanzamiento del primer seguro de salud en el mercado local. Como se sabe, durante décadas en Argentina existió la eficiencia y calidad en el sistema de salud, pero con el correr del tiempo esta área fue enfrentando problemas cada vez más importantes y ha ido perdiendo esa calidad que tanto la destacaba.

Hace aproximadamente 20 años que el sistema público, integrado por los hospitales públicos y los centros de atención primaria de la salud prestan servicios gratuitos, éstos han tenido un gran deterioro por falta de presupuestos como por la falta de políticas de planeamiento a largo plazo.

A su vez, esta situación actuó como disparador de un crecimiento expansivo del sistema de seguridad social (Obras Sociales) que se convirtió en el principal proveedor de servicios, pero también comenzaron a tener inconvenientes.

La cobertura de servicios de salud en Argentina se encuentra compartida entre el sector público, el sector de Obras Sociales, y el sector privado, con fuertes interrelaciones tanto a nivel de la provisión de servicios de salud, como en términos de financiamiento y coordinación en aseguramiento social.

La explicación se encuentra en el carácter fragmentado del sistema de salud argentino que permite que algunas personas cuenten con más de una Obra Social ya sea porque tienen más de un empleo o porque cuentan con la cobertura de la Obra Social de sus cónyuges. Por otra parte, la mitad de los beneficiarios de los planes voluntarios de mutuales y Prepagas suelen tener también Obra Social. Esto explica, en parte, que un crecimiento significativo del desempleo (como el registrado durante la década de los años noventa) no haya repercutido linealmente sobre la cobertura de la seguridad social. La doble cobertura ha funcionado como mecanismo “amortiguador” del impacto del desempleo sobre la demanda de seguridad social.

El área de la salud está compuesta a grandes rasgos por tres subsistemas, el público, el de las Obras Sociales y el privado.  Existe una falta de integración entre los distintos subsistemas debido a que en cada uno de ellos también existen serios niveles de fragmentación.

Aproximadamente el 6% de la población cuenta con cobertura de salud a partir de contribuciones individuales a alguna de las 150 empresas de medicina prepaga existentes. A pesar del gran número de compañías presentes en el mercado, sólo un 10% de ellas cubren el 50% de los afiliados del subsector.

La fuerte vinculación entre Obras Sociales y sindicatos ha generado una continua politización de los conflictos que implica, la mayor parte de las veces, que se privilegien objetivos de esta lucha política por sobre las necesidades del área de la salud.

El subsistema privado bajo la denominación global de empresas de Medicina Prepaga se agrupa en un  conjunto de entidades cuya oferta presenta una dispersión de precios y servicios cubiertos mucho mayor que el de las Obras Sociales. Las empresas de Medicina Prepaga con fines de lucro se agrupan en dos Cámaras empresariales.

Los clientes del sector de medicinas prepagas se encuentran en los estratos medios y altos de la población. Una gran parte de estos clientes tienen afiliación obligatoria a la obra social respectiva a actividad laboral que desarrollan y esto genera el concepto de doble afiliación.

Este subsector reconoce antecedentes en alguna de las formas de prestación privada que se habían desarrollado históricamente a través de los hospitales de comunidad en la Argentina, pero la rápida expansión observada en los últimos años se verifica en empresas que captan demanda de aseguramiento voluntario en el mercado.

Dentro de este panorama existen varias alternativas para contratar coberturas:

  1. Planes de salud ofrecidos por hospitales de comunidades o entidades con o sin fines de lucro
  2. Programas a cargo de asociaciones intermedias de prestadores o empresas
  3. El desarrollo más importante ha correspondido a las empresas de medicina prepaga.

En un comienzo la rápida expansión de este sector obedeció a las deficiencias que presentaban  tanto el sector público como, especialmente, las obras sociales. Pero, en los últimos años cobró nuevo impulso como consecuencia de los contextos económicos nacionales e internacionales, que promovieron una fuerte entrada de capitales extranjeros en el sector mediante la compra de diversos prepagas nacionales.

Con respecto a las aseguradoras de bienes comerciales, puede señalarse que tienen aspectos coincidentes, pero también diferencias evidentes: las prepagas no sólo cubren el riesgo de enfermarse (Siniestro), sino que también brindan los servicios para  reestablecer la salud, lo que las asemeja a empresas de servicios. No obstante, el modo en que buscan atenuar los riesgos financieros es análogo al de los comportamientos de las aseguradoras comerciales.

Implementar los seguros de salud en el Mercado es una tarea difícil, lograr cambiar el comportamiento del consumidor es un arduo trabajo de comunicación y llegará un tiempo lograr el objetivo final. El primer desafío a cumplir es que el consumidor comience a cuestionarse todo lo que gasta en coberturas para proteger su salud y cuánto recibe al final del día. Cuánto tiempo espera para ser atendido por el prestador médico, cuántas veces puede saber si lo que están decidiendo los prestadores es lo correcto y necesario para mejorar su situación de salud. Desde el lugar prestacional, lo que permite el seguro de salud es un mayor control del gasto y un seguimiento de cada evento. Este punto ha sido mejorado con el transcurso del tiempo por las empresas de medicina prepaga más importantes pero todavía queda mucho camino por recorrer.

El análisis de las distintas prestaciones médicas que existen en el mercado hace que se definan seguros de salud integrales que reemplacen al actual producto de las medicinas prepagas y observando las otras realidades de los afiliados también es importante desarrollar seguros médicos complementarios que acompañen a la cobertura que poseen en la actualidad.

El sistema de salud argentino se caracteriza por un fuerte sesgo descentralizador en el financiamiento público, asociado con la característica federal de la estructura política del país. Al mismo tiempo, los mecanismos de aseguramiento social se encuentran altamente fragmentados, no solamente en cuanto a las fuentes de fondos de cada uno de los subsectores, sino también en cuanto a la estructura de prestación de servicios.

El grupo que tiene mayor conocimiento del gasto de salud, así como de los beneficios que recibe son los autónomos afiliados a las medicina prepagas. Este grupo está preparado para observar, analizar y responder a un cambio, si la propuesta es atractiva desde varios puntos de vista. A desarrollar con mayor detalle en el plan de negocios.

Los objetivos planteados por el grupo económico son:

  1. Contactar a los afiliados autónomos de las empresas prepagas en el primer año
  2. Conseguir 50.000 afiliados en el primer año y duplicarlos en los años siguientes hasta lograr el medio millón de afiliados.

Seguro de Salud Mundial

–  Cobertura: todas las patologías,  ya sea por tratamiento o por intervención quirúrgica

–  Ámbito de Cobertura: Mundial

–  Deducible: $ 2000, $ 5000, $ 10.000, $ 20.000

Sumario de Beneficios de Seguro de Salud Mundial

ÍTEM/BENEFICIOS COBERTURA
Tratamientos de Alergias •              100%
VIH/SIDA •              100%
Ambulancia aérea •              $ 175.000 por Asegurado por Año Póliza más cercano de tratamiento apropiado
Ambulancia Terrestre •              100%

 

Sumario de Beneficios Seguro de Salud Mundial

 

El cliente potencial definido en el comienzo del lanzamiento es el autónomo con buen nivel socio económico, ejecutivos empleados y corporaciones con expatriados.

Hoy no existe una competencia real en el mercado local y dadas las condiciones del mercado no ingresaran a corto plazo compañías de seguros de salud internacionales.

El lanzamiento de este seguro permitirá que la compañía en cuestión, sea competitiva en otros factores, debido a que se destacará de sus competidores por el tipo de producto, los recursos humanos especializados en el tema y la utilización de tecnología desarrollada exclusivamente para este seguro. Lo que le permitirá a mediano plazo tener ventajas competitivas importantes.

El producto está definido a partir de seguros de salud internacionales. Se definió un perfil de producto que tuviera bastante semejanza con los productos actuales del mercado local (Prepagas).

La política de servicio y de atención al cliente está relacionada con la actual atención de la compañía de seguros. Se diferenciará del resto de los seguros generales, por tener personal altamente entrenado para la respuesta telefónica y personalizada para las consultas, debido a que la salud y la enfermedad es un tema muy delicado  El asegurado se acerca con muchas expectativas y en algunos casos desconfianza con respecto a la cobertura y atención. Por esto, es muy importante definir una política clara de atención al cliente tanto al personal como al responsable inmediato y a los directivos de la unidad de negocios.

La fuerza de venta se divide en los ejecutivos de ventas de la Cía. de seguros de los distintos sectores, en especial los que se dedican al sector Vida, debido a que es más rápido su entrenamiento. Tienen familiaridad con los vocablos técnicos que se utilizan en este seguro.

La otra fuerza de ventas son los asesores productores y brokers de la compañía y los otros asesores que se acerquen para conocer y poder incluir el producto dentro de la carera.

 

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Plan de Negocios: Bikers S.R.L.

lunes, 9 de diciembre de 2013 Sin comentarios

Por Franco Mathius

El trabajo está constituido por tres capítulos centrales, su propósito radica en la realización de una tesis de grado integrando todos los conceptos aprendidos a lo largo de la carrera de Contador Público.

En su primera parte se realiza un abordaje extenso acerca del universo PyME en la Argentina. Como punto de partida se conceptualiza el significado del acrónico, para que ello resulte comprensible, hace falta hacer una aproximación de las distintas y contradictorias clasificaciones vinculadas con el tema. Es la razón por la cual, el autor realiza su recorrido explicativo, por las distintas clasificaciones desarrolladas por Organismos, Ministerios y Fundaciones.

Dentro del mismo abordaje de su parte preliminar, el lector se informa de los distintos beneficios que conlleva pertenecer al mundo de las PyMES. Los mismos tienen su fundamento en la razón por la cual el Estado Nacional, tiene presente el importante rol que juegan este tipo de empresas en la económica del país.

Se traducen en facilidades que tienen los empresarios, en el momento de solicitar financiamiento externo, pudiendo obtener créditos con a una tasa de interés de hasta cinco puntos por debajo de la otorgada fuera del beneficio propuesto.

El otro de los beneficio, está en función de la capacitación al personal. Su modus operandi, radica en aquellas organizaciones que destinan parte de sus utilidades en inversiones capacitando al personal, serán acreedoras de reintegros por el pago de sus obligaciones impositivas.

En el último título de su primer capítulo, se profundiza en la importancia de las PyMES en la republica argentina. Teniendo la particularidad de que una alta proporción de ellas, son concebidas y administradas por grupos familiares, los porcentajes alcanzados son significativos, siendo el 85% de los establecimientos pequeños y cerca del 50% en empresas medianas.

Otro dato curioso, es que el 45% del total de las empresas bajo estudio, continúan en la actualidad siendo dirigidas por la primera generación de socios fundadores, mientras que el 30% de ellas, son conducidas por la segunda o tercera generación de propietarios.

El mayor número de nacimientos, como es el 60% del total de las PyMES Argentinas, fueron fundadas con anterioridad a la década del 70. No corresponde con una casualidad, sino que se fundamenta en que por esos años el país experimentaba un fuerte desarrollo industrial manufacturero y gracias a los efectos propios del mercado, fueron factores que favorecieron la expansión de las pequeñas y medianas empresas en la República Argentina.

Otro punto de inflación importante en la historia de nuestro país, siendo más reciente que el anterior, fue la devaluación del año 2002. Como era de esperarse, dicha política económica le dio al mercado interno la motivación y fortaleza apropiada para que las PyMES nacionales pudieran resurgir de las cenizas y volver a experimentar proyectos rentables.

Algunos de los efectos positivos que se dieron a partir de dicho año, se pueden resumir en; competitividad en mercados externos, gracias a los atractivos precios locales, evidenciándose en el aumento de las exportaciones, por el otro lado se reflejo un fuerte crecientito del mercado interno, producto de la implementación del proceso de sustitución de importaciones. Situación apropiada que demostró el aumento de empleo digno en la Argentina.

En la recuperación por la aguda crisis económica de los años  2001 y  2002, las PyMES pasaron a desempeñar un papel considerable en la generación de empleo, el aumento de la producción y en las exportaciones.

En la actualidad, tanto en el sector Industrial como en el Comercial, los trabajadores bajo relación de dependencia ocupados por las PyMEs representan el 42% de la masa laboral total en términos formales, en oposición el sector de servicios, emplea al 36% del total.

En el segundo capítulo del trabajo presentado, se desarrolla el caso hipotético de una PyME en marcha, cuya razón social es Bikers SRL. Su exclusiva actividad consiste en la fabricación de bicicletas, destinadas a un público adulto de todas las edades.

La empresa fue fundada luego de la última devaluación sufrida en la Argentina. Se evidencia, como con un capital inicial de 470 mil pesos, la empresa evolucionó favorablemente.

Las razones de su crecimiento se reflejan, en que ejercicio tras ejercicio se invirtió con el propósito de aumentar la producción de manera constante y a la vez desarrollar la calidad en sus productos.

Fue de esta forma, como la firma se posicionó en un mercado ampliamente diferenciado, donde el consumidor está dispuesto a pagar un precio superior al de la competencia, con la condición de que se cumplan sus valores en cuanto a la calidad de las bicicletas.

Actualmente la compañía se encuentra catalogada, dentro del parámetro de una mediana empresa industrial, cumpliendo con los requisitos impuestos para su correcta clasificación, es decir, cuenta con 60 personas ocupadas y sus ventas totales anules para el último ejercicio cerrado del año 2012, alcanzaron los 33 millones de pesos.

Situación que mantiene en un estado de tranquilidad y a su vez aporta un importante grado de motivación, reflejado en los empresarios, de convertir a Bikers SRL en la empresa líder del mercado interno y también por qué no, abrir sus horizontes a nuevos mercados fuera del territorio nacional.

Lo expuesto en el párrafo anterior, abre las puestas sobre la narración y descripción del último capítulo presentado en la tesis. Se trata de la presentación de un plan de negocios, que fue desarrollado con el objetivo principal de obtener inversiones privadas.

La realización del plan de negocios, además de ser una herramienta útil para la evaluación de la gestión empresarial, el principal argumento de su confección, fue que la compañía fue contratada por un gobierno municipal, para la provisión de bicicletas destinadas al público.

El acuerdo bilateral tiene una duración de 5 años, dando inicio a la actividad en el mes de abril del año 2013. El contrato es renovable a su vencimiento y consiste en que la empresa va a ser la única productora de rodados, para satisfacer la demanda en su nuevo proyecto llamado “Buenos Aires en Bici”.

Se requirió una inversión en bienes de capital, por un total de 2,5 millones de pesos, con un plazo de cumplimiento de 36 cuotas mensuales, a una tasa efectiva mensual del 3,9 % pagadera al vencimiento de cada cuota.

El importe de cada pago será de $ 166.944,44 (ciento sesenta y seis mil, novecientos cuarenta y cuatro con 44/100) pesos. Representando un valor futuro de $6.010.000,00  (seis millones diez mil) pesos, para fines del año 2017.

Para poder demostrar el cumplimiento acordado, la gerencia tuvo que preparar un presupuesto económico proyectado a 5 años, el que dio como resultado una ganancia neta para cada uno de los distintos años de: $1.200.000 (un millón doscientos mil), $2.340.000 (dos millones trescientos cuarenta mil), $3.820.000 (tres millones ochocientos veinte mil), $5.913.000 (cinco millones novecientos trece mil) y  $8.990.000 (ocho millones novecientos noventa mil) pesos respectivamente.[1]

Cumpliendo la factibilidad económica del proyecto, quedaba por analizar la factibilidad financiera del mismo. Para ello y utilizando la información suministrada por la anterior proyección, se calculó el Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR).

Con el objetivo de atraer aun más la atención de los inversores, para el cálculo de la VAN y la TIR, se utilizó una tasa de corte del 32%. Dentro del mercado financiero, hacer negocios con porcentuales de esta magnitud, brinda confianza y aporta seriedad al proyecto de inversión, por la razón de que la tasa de corte se encontraba por arriba de la que ofrece el mercado, superando por varios puntos a la ofrecida por invertir en bonos del tesoro nacional.

Por el lado del Valor Actual Neto, arrojó un monto de $ 5.614.194,97 (cinco millones seiscientos catorce mil, ciento noventa y cuatro con 97/100),  representando la utilidad adicional que va a proporcional el proyecto, ya que si hubiese dado 0 (cero) como resultado, quiere decir que solo se habría alcanzado a cubrir la inversión inicial.

La Tasa Interna de Retorno, representa la rentabilidad de los fondos invertidos no retirado, en el caso bajo análisis, su resultado fue del 47,28% anual. Se observa que supera ampliamente a la tasa de corte utilizada como parámetro para medir el proyecto, derivándose que el mismo, tiene y ha tenido un alto grado de aceptación.

El proyecto de inversión fue expuesto por uno de los socios de la organización, la presentación tuvo lugar en un prestigioso hotel de la Cuidad Autónoma de Buenos Aires, en febrero del corriente año.

Se contó con la asistencia perfecta de los potenciales inversores, finalmente fue aceptado por uno de ellos, el cual es socio gerente de una importante empresa metalúrgica Argentina.

 


[1] Los valores fueron redondeados, con el fin de simplificar el análisis.

 

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Plan de Negocios: Planeamiento productivo y financiero en empresas con ciclos productivos estacionales

lunes, 9 de diciembre de 2013 Sin comentarios

Por Carlos Santa Cruz

El presente artículo describirá la importancia del planeamiento, específicamente del planeamiento financiero, en empresas con ciclos productivos estacionales. No será objeto de estudio la descripción de un planeamiento eficiente, sino el estudio y la investigación de fondos excedentes no aprovechables por las empresas luego de sus ciclos productivos estacionales y su aplicación en inversiones para maximizar beneficios.

Para comenzar a investigar cómo aplicar o no los fondos excedentes de las empresas estacionales, es necesario hacer una investigación que permita dar un marco teórico sobre la materia. En este sentido es necesario entender conceptos básicos como “¿Qué es el planeamiento?”, “¿Qué es el planeamiento estratégico?”, etc.

El marco teórico brindara una base conceptual que será de utilidad para una vez analizado el comportamiento de la empresa. El planeamiento permitirá elaborar un plan de acción sobre dichos fondos excedentes, y maximizara los resultados de los mismos.

Indagando más en la materia se puede decir que el planeamiento  es un proceso diseñado para prever los cursos de acción a seguir, a los efectos de lograr los objetivos propuestos. El proceso de planeamiento requiere pensar y elaborar una estrategia alineada con la misión y que permita llegar a los objetivos de la empresa (nunca perdiendo de vista la visión de la empresa).

En resumen, la planificación es el proceso que permite construir un puente entre la situación actual y el futuro deseado.

Dentro del marco del planeamiento, el foco de importancia para este trabajo se encuentra en el planeamiento estratégico. Este tipo de planeamiento es el que permitirá elaborar y diseñar cursos de acción que permitan identificar, aplicar y maximizar los fondos excedentes luego de cada temporada.

La planificación estratégica “es el proceso continuo que consiste en adoptar decisiones (asunción de riesgos) empresariales sistemáticamente y con el mayor conocimiento posible de su carácter futuro; en organizar sistemáticamente los esfuerzos necesarios para ejecutar éstas decisiones, y en medir los resultados de éstas decisiones comparándolos con las expectativas mediante la retroacción sistemática organizada.” (Peter Drucker)

Una vez que se cuenta con el conocimiento de que significa planificar, y planificar de manera estratégica es necesario elaborar un plan de negocios que permita demostrar la viabilidad del proyecto.

Un plan de negocios es un documento escrito que reúne toda la información necesaria para evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha. El plan de negocio incluye información sobre los dueños/socios de la empresa, sus productos y servicios, que desea hacer y que necesita para lograrlo (tanto para una empresa en marcha como para un nuevo emprendimiento). Es una guía para quienes están al frente de la empresa.

Además, de la información propia de la empresa, un plan de negocios debe contener información sobre el entorno de la empresa, sus competidores principales, el contexto económico, etc.

Una vez descripto el marco teórico sobre el cual el trabajo de investigación se va a desarrollar es necesario ponerlo a prueba. Para tal fin, se ha tomado una empresa con ciclos estacionales marcados (un vivero), en los cuales las ventas máximas se encuentran tras la primavera y las ventas mínimas en el inverno. La empresa viverista, reúne las características para poner a prueba el estudio.

Pero, antes de asumir la existencia o no de excedentes financieros es necesario estudiar en profundidad a la empresa. Entender cómo funciona, como está compuesta y que necesidades tiene, para luego si planificar horizontes de inversión sobre dichos excedentes y establecer ordenes de prioridades sobre las posibles inversiones a realizar.

El relevamiento de la empresa se hizo acompañado de uno de sus socios (gerente de administración), con el cual hemos podido relevar la estructura organizacional de la misma, las actividades principales de la empresa, la integridad de los balances económicos y financieros, la estructura de impositiva, la estructura de distribución, la capacidad productiva, etc.

Dentro del relevamiento es importante mencionar los siguientes datos:

  • Actividades principales

Viveros de Pablo Nogues es una empresa familiar que se dedica a la producción y comercialización de plantas de interior y exterior enfocado a clientes mayoristas, es decir, otros viveros que producen y comercializan plantas.

La actividad de producción y comercialización se puede dividir en 3 grupos principales de actividades:

  • Propagación
  • Ruta 8
  • Distribución
  • Estructura organizacional

Viveros de Pablo Nogues posee una estructura organizacional lineal dividida en dos departamentos:

  • Departamento de producción
  • Departamento de administración
  • Clientes. Canales. Financiamiento

Viveros de Pablo Nogues cuenta con aproximadamente 80 clientes distribuidos en tres provincias argentinas (Buenos Aires, Córdoba y Santa Fe). Dichos clientes son productores y/o distribuidores de de plantas de interior y exterior, esto quiere decir que los clientes de la empresa son otros viveros dentro del mercado. Esto caracteriza las ventas de las empresas en ventas del tipo mayorista.

Dada la distancia física existente entre la locación de los clientes y las instalaciones de la empresa es necesario contar con una organización de los clientes según su zona y según una hoja de ruta.

El financiamiento a los clientes es nulo, ya que todas las operaciones/ventas son cobradas en efectivo y/o cheques. En base a los ingresos del último año se puede apreciar que el 71% de las operaciones son cobradas en efectivo, mientras que el 29% restante en cheques.

  • Productos

Los productos que comercializa la empresa cuentan con la particularidad de que no siempre pueden estar disponibles, ya que están atados a su estacionalidad. Dada las características de cada planta, las mismas crecen durante la temporada baja para ser comercializas en la temporada alta, y viceversa.

Esta característica natural de los productos, hace necesaria una planificación de la producción para contar con los productos cuando la demanda así lo requiera.

El paso siguiente para determinar la existencia de fondos excedentes estacionales es la elaboración de un flujo de fondos estacional. El armado del flujo de fondos de esta manera permitirá demostrar la existencia de fondos no utilizables para su aplicación en inversiones que maximicen la utilidad de la empresa.

Los mayores fondos excedentes se generan tras la temporada de primavera, por tal motivo, luego de finalizada esta temporada se abre un horizonte de inversión para aplicar dichos fondos. Al mismo tiempo la temporada con mayor flujo negativo es el invierno. El horizonte de inversión deberá empezar desde la finalización de la temporada más rentable y finalizar con el inicio de la temporada menos rentable.

Una vez conocido el momento en el cual la empresa genera fondos excedentes, es necesario planificar y elaborar diferentes opciones de inversión para determinar cuál de todos ellas es más rentable y conveniente para la empresa.

Dentro de la decisión de inversión se han tomado opciones internas al negocio de la empresa y externas a sus actividades. Las opciones internas a la empresa son aquellas relacionadas a la compra de materia prima para ciclos productivos de años siguientes, compra de maquinarias o renovación de los rodados. Las opciones externas, son aquellas relacionadas a la adquisición  de acciones, títulos públicos y plazos fijos.

La inversión más rentable es la aplicación de los fondos en la compra y venta de títulos públicos (Boden 2015) con una utilidad de 27% sobre el capital invertido.

El estudio permitió conocer en primera instancia el comportamiento de una empresa estacional, como un vivero, y la existencia de fondos excedentes de caja en determinados momentos de su ciclo comercial. Esta tendencia genera un gran flujo positivo de caja en un momento de año, y otro flujo negativo de la misma en otro. Por tal motivo, es importante conocer en qué momento esto sucede, para poder anticiparse y utilizar los fondos de caja de una manera eficiente. Al mismo tiempo, permitió a la empresa conocer que opciones de inversión posee para poder optar por la más conveniente dentro de su marco de seguridad y confianza.

 

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Plan de Negocios: Emprendimiento apícola, el Contador como asesor de Negocios

lunes, 9 de diciembre de 2013 Sin comentarios

Por Mauro Gueinasso

Ya sea por costumbre o por habitualidad la actividad del Contador Público en nuestro país parece quedar reducida a la de un asistente técnico. Encargado de confeccionar balances, preparar declaraciones de impuestos, liquidar salarios y cargas sociales, o auditar la estructura de costos de la empresa, queda excluido, en la mayoría de los casos, de las tareas de gestión empresarial, análisis estratégico y de consultoría en negocios.

Como punto de partida para la realización de este trabajo, se estableció como eje el rol del Contador Público como consultor en negocios. Se plantea que el análisis de los factores relevantes de las operaciones de la empresa posibilita la posterior implementación de estrategias, planes y acciones para la consideración de alternativas de inversión que posibiliten la expansión del negocio.

Como modelo de estudio se tomó el caso de una familia de productores agropecuarios con base en la Provincia de Buenos Aires dedicados fuertemente a la producción de lácteos y chacinados y en menor medida a la explotación de un pequeño emprendimiento apícola. El mismo es planteado en una situación de falta de atención y planificación; y por esto es tomado como objeto de investigación para la realización del trabajo presentado.

Para los fines planteados se realizó un estudio del marco socio-económico en el cual se desarrolla la actividad: el sector agropecuario argentino. Luego de comentar las características del sector agrícola y del sector ganadero, dejándose establecido que dichos sectores resultan los de mayor peso y mayor influencia dentro de las actividades del campo argentino, se avocó la tarea a la investigación del sector apícola dentro del contexto referido.

Para dicha acción resultó fundamental la consulta de sitios de Internet oficiales, tales como el Ministerio de Desarrollo Social, El Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA), el Ministerio de Economía; cámaras del sector apícola, Sociedad Argentina de Apicultores, Registro Nacional de Productores Apícolas  y, por último,  notas periodísticas de diarios argentinos, principalmente La Nación y el Cronista Comercial, entre otros.

La tarea siguiente fue la realización del análisis y estudio de la situación presente de la empresa referida. Para ello se mantuvieron comunicaciones con el responsable de la explotación productiva. Se obtuvieron así datos de la organización, de su proceder actual, canales de venta, características del producto desarrollado, costos operativos, precios de venta y presentación del producto, entre numerosas cuestiones. Sin embargo, fue en este punto en donde se hizo manifiesta la necesidad de conocer en profundidad la naturaleza de los procesos productivos de la actividad. Es por esto que fueron consultados manuales y publicaciones del rubro que dieron cuenta de los procesos y tareas habituales y necesarias para el mantenimiento de las unidades productivas, la gestión operativa de las mismas  y la obtención del producto final.

Del estudio referido anteriormente, se llevó a cabo un diagnóstico de la explotación productiva. Allí se plantearon las limitaciones, carencias y fallas de la organización. Se reflexionó sobre la falta de planificación, de nuevos objetivos, falta de conducción y liderazgo, entre variadas consideraciones. Resultó  central la alarmante ausencia de propuestas de expansión, de un objetivo organizacional definido, de iniciativas futuras de alternativas de producciones derivadas, y de casi cualquier otro indicio de algún interés serio por la explotación. Desde el marco de lo expuesto, se pueden definir varias situaciones que deben ser consideradas para evitar poner en riesgo la posibilidad de continuidad de la explotación.

La respuesta natural a la mencionada falta de objetivos claros, fue la proposición de opciones que subsanen dicha carencia. Para empezar se consideró la necesidad de ampliar la matriz productiva. La inmediata respuesta fue la re-inversión. Resultó necesario el aumento de las unidades dedicadas a la producción. Esto posibilitaría el aumento del producto obtenido y sus posteriores ventas. Luego de la consideración de diversas alternativas para dicho incremento de unidades productivas, se ha optado por la combinación considerada más adecuada para esta organización: la incorporación de una línea de producción nueva y otra ya en funcionamiento proveniente de otra organización.

Otro punto de trabajo se refirió al producto en sí y a su presentación. De acuerdo a los hábitos que fueron observados en el mercado y de acuerdo a la demanda se optó por un cambio radical y estratégico respecto de los envases que contienen el producto. En primer lugar se tomó la decisión  de suprimir la multiplicidad de presentaciones del producto en pos de una única, la presentación de un kilogramo. No resultó necesaria la liquidación de stock remanente. Por otra parte se informa acerca de la decisión de cambiar el tipo de envases, el proveedor de los mismos e incluso el modo de compra.

Una última propuesta que resulta relevante mencionar en este punto es la necesidad de reconsiderar la comercialización como factor clave para la concreción de los objetivos de expansión propuestos. Es por ello que se plantea la búsqueda de nuevos socios comerciales con importantes y estratégicos puntos de venta, en lo que refiere a ubicación y caudal de público,  la imposición del producto en nuevos establecimientos e instituciones de la localidad, y la posibilidad de conformación de una cooperativa agropecuaria y de exportación.

Las acciones propuestas en los apartados precedentes fueron realizadas con el exclusivo objetivo de mostrar una firme intervención del asesor profesional; su propuesta de trabajo, su acción específica, su capacidad de gestión; no el mero acompañamiento como auxiliar de la gestión de la empresa.

Para estudiar la viabilidad del proyecto de expansión propuesto, se volvió a tomar contacto con el responsable de la exportación. Los datos obtenidos respecto de costos de los insumos, de las operaciones, los referidos a los precios de venta, ya sea fraccionada o mayorista; fueron utilizados para la realización de estudios de factibilidad, el planteo de ecuaciones de producción y la determinación de escenarios posibles.

La acción específica del contador como consultor de negocios produjo en el escenario modelo, cambios significativos en los modos de producción y aprovechamiento de los recursos. Resulta notable la influencia positiva de la planificación en el marco de la gestión de operaciones. El estudio de alternativas de comercialización y de cambios de estructura productiva facilita la manera de pensar el emprendimiento. Pensar a la empresa es cuidar la empresa, protegerla, ocuparse de su estabilidad y viabilidad.

Resulta entonces fundamental la incorporación de la asesoría del profesional de Ciencias Económicas en los emprendimientos productivos. De este modo, se podría obtener una adecuada medición, planificación, análisis y vehiculización de objetivos, tal cual el trabajo al que se hace referencia lo demuestra.

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Plan de Negocios: Apertura de una institución educativa privada en San Vicente.

viernes, 6 de diciembre de 2013 1 comentario

Por Marcela Álvarez

¿Quién dijo que la contabilidad dentro de una institución educativa privada sólo podía dictarse como materia o usarla para conocer la razonabilidad de los  estados contables de la misma y no llevarla más allá de la función principal?

Soy Marcela Alvarez y soy docente hace más de  20 años y en los últimos años he comenzado mi carrera de Contador Público. En una de mis materias finales, Seminario de Integración y Aplicación a cargo del Dr. Mariano Ramos Mejía, se nos propuso realizar una tesina, en cual debía incluirse un plan de negocios. La propuesta era interrelacionar algunas de las materias que tiene la carrera y poder llevar a cabo esa interrelación a la hora de evaluar un  plan de negocios. Inevitablemente pensé en relacionar mi profesión actual con la futura y plantearme sí la contabilidad podía pasar distintas barreras, que a veces, en el imaginario colectivo no se cree posible.

Soy oriunda de San Vicente, un pueblo al sur del Gran Buenos Aires, que en estos últimos años  ha sufrido un gran crecimiento poblacional, el mismo se puede observar tanto por el desarrollo inmobiliario de la zona, tanto de casas rurales, otras más sofisticadas y por barrios cerrados. Asimismo se ve reflejado en los censos del 2001 y 2010, y con la demanda en las inmobiliarias. Como conozco esta localidad y sus alrededores, porque suelo volver recurrentemente, conozco las necesidades que tiene y una de ellas es la creación de una institución privada ya que la que se encuentra es muy antigua y pese a contar con una gran trayectoria no puede, por distintos factores como por ejemplo estructurales, desarrollarse más y se ve en falta con la gran cantidad de alumnos  que desean matricularse allí y se los pone en una “lista de espera” a la guarda de una llamada que jamás llega. Debido a esta circunstancia los alumnos que buscan una educación privada deben viajar varios kilómetros a localidades vecinas o partidos cercanos.

Teniendo en cuenta estas características de la zona, y luego de realizar algunas encuestas y entrevistas, se decidió analizar la posibilidad de la creación de un Instituto en la localidad para satisfacer a la comunidad en el nivel primario de educación, con la posibilidad de en un futuro cercano extender los niveles de ecuación al inicial y secundario.

En un primer momento se determina cual es la misión, la visión y los valores del proyecto.

Luego se planteó la factibilidad legal, ya que desde un principio se sabe que todo proyecto tiene una cierta reglamentación que cumplir. Desde la parte impositiva todo Instituto o Colegio que cumpla con los requisitos solicitados por el Ministerio de Educación estarán exentos de algunos de estos.

El Ministerio posee toda una reglamentación a cumplir respecto a la infraestructura que cualquier institución educativa debe tener en cuenta a la hora de plantear el proyecto. Desde el municipio se dará todo el apoyo necesario y se ayudará de alguna manera a apresurar los trámites de reglamentación, que suelen llevar un tiempo, ya que el proyecto le permitirá al municipio crear una imagen positiva en materia de políticas educativas.

Este proyecto luego describe cuales son los objetivos institucionales, generales, específicos del mismo y a quién están dirigidos.

Se realizó un análisis FODA y un análisis de la Matriz de Porter. El análisis FODA  permite decir cuales son las oportunidades y fortalezas que presenta este Instituto para poder pensar en su factibilidad y cuales serán las amenazas y debilidades que deberá tener en cuenta al momento de confeccionar el proyecto para que sea rentable a los inversionistas. La Matriz de Porter permite determinar cuales serán sus clientes, proveedores, competencia, productos sustitutos, potenciales inversores y cuales serán las barreras de entrada y de salida del mismo.

Luego se  evaluó  la inversión inicial necesaria con la que el proyecto debía  contar para poder llevarlo a cabo. Se realizó un cálculo aproximado de la misma con cada uno de los componentes que se deberían tener en cuenta a la hora de la evaluación de la misma.

Con la posibilidad futura de poder contar con una inversión inicial  necesaria que estaría constituida por un  50% de capital propio y  otro 50% de capital ajeno, a través de un préstamo, se llegaría a cubrir toda la obra y tener un Capital de Trabajo pensado para cualquier eventualidad que el proyecto pudiera tener a corto plazo.

Más allá del entorno económico y de la competencia, también fue muy importante el análisis del entorno físico y de servicios de la localidad que se pueden definir como estables y que permiten posibilidades de desarrollo óptimas para el futuro proyecto.

El Instituto dispondrá  de los conocimientos y habilidades en el manejo de métodos, procedimientos y funciones requeridas para el desarrollo e implantación del proyecto. Además tendrá el  equipo y las  herramientas  necesarias para llevarlo a cabo, de no ser así, existe la posibilidad de generarlos o crearlos en el tiempo requerido por el mismo conocido en el área contable como: factibilidad técnica.

Los servicios, también conocidos como factibilidad humana, del futuro proyecto estarán garantizados tanto por el personal directivo, docentes y no docentes, que estarán en constante perfeccionamiento, respetando siempre la misión, la visión y los valores del Instituto.

Todos los costos y las ventas del servicio que ofrece  la Institución han sido evaluados, calculados con la responsabilidad y seriedad necesarios para definir que el proyecto será rentable y cumplir con la factibilidad económica.

Los ingresos y egresos que el mismo proyecto tendrá en forma cronológicamente detallada permiten evaluar el tiempo en que el Instituto tardará en recuperar la Inversión con la ganancia que genera el mismo y demostrar que es un servicio rentable para la factibilidad financiera.

A través del análisis de los distintos tipos de factibilidad se puede  comprobar que el proyecto puede  llevarse acabo y darle a los futuros inversionistas los resultados esperados ya que se han analizado fortalezas y oportunidades muy sólidas para la creación del instituto “San Vicente Ferrer”.

Por esto expuesto en pocas palabras y desarrollado en profundidad en mi tesina, creo que la contabilidad hoy en día excede a una materia de secundario o al análisis sobre la razonabilidad de los estados contables de una empresa/institución y también puede verse aplicada a la hora de la creación de negocios, en sectores de  la administración, a la hora de hablar sobre proyectos de financiamiento en los cuales se define cuales serán las fuentes más convenientes a la hora de decir endeudarse para llevar a cabo un proyecto, entre  otras áreas que la tesina  abarca.

 

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Plan de negocios: Responsabilidad social empresarial

martes, 3 de diciembre de 2013 Sin comentarios

Por Ana Paula Álvarez

El tiempo pasa y la sociedad avanza cada vez más rápido. Las empresas tienden a ser más innovadoras y buscan ser competitivas.

A lo largo de los años, el planeta experimentó una gran cantidad de cambios. Muchos de ellos generaron grandes problemas ambientales, que si no se controlan podrían causar grandes perjuicios.

Desde hace bastante tiempo se empezaron a hablar temas tales como “responsabilidad social empresarial” y “ética en los negocios”, con el propósito que las empresas tomen conciencia sobre los daños que le causaban a la sociedad por la búsqueda de dinero y poder.

Esto quiere decir, que no debe frenarse el progreso, pero las empresas y sus dueños (que se encargan de marcar el camino de la organización), deben actuar responsablemente.

Si las empresas siguen desarrollando productos nocivos para el medio ambiente el destino será el fracaso. De a poco, los dueños de las empresas deben centrar su atención en el futuro y cambiar la manera que tienen de hacer las cosas para lograr un futuro sostenible. Para ello, es importante usar la capacidad creativa para producir nuevos productos y procesos que permitan que la sociedad avance y, a la vez, proteger la naturaleza.

Es por eso, que a lo largo de este trabajo realicé un análisis profundo del impacto que tiene la empresa en el medio ambiente e investigué las prácticas que desarrollan para preservarlo, enfocándome especialmente en una empresa de marketing que se encarga de publicitar  a sus clientes a través de bolsas ecológicas. Mi objetivo es demostrar que aquellas empresas que actúan responsablemente no sólo benefician al medio ambiente y a las personas que viven en él, sino que también se benefician ellas mismas a través de la buena imagen que brindan, atrayendo nuevos clientes.

¿Qué es la responsabilidad social empresarial?

Se trata de una visión de negocios que logra una integración del desarrollo económico con los valores éticos, las personas, la comunidad y el medio ambiente.

Se considera que una empresa actúa con RSE cuando tiene en cuenta las expectativas de sus clientes y demás partes interesadas, cumplen con la legislación aplicable y está integrada en toda la organización.

Cada vez más las sociedades civiles están más articuladas y participativas, los inversionistas se muestran preocupados por la transparencia y el buen gobierno corporativo, los consumidores, sindicatos y otros sectores demandan que la empresa tenga un comportamiento ciudadano ejemplar y que las mismas empresas se fijen estándares de conducta.

Para que la organización actúe con responsabilidad social es necesario que la misma sea impulsada desde la alta dirección y forme parte del proceso de toma de decisiones estratégicas de la compañía, teniendo en cuenta las expectativas de sus grupos de interés. Su aplicación considera una amplia gama de políticas, prácticas y programas a incorporar en todos los  ámbitos y en todos los niveles de las operaciones de la empresa.

La RSE tiene influencia en la productividad de los trabajadores de la empresa y debe ser incluida en la planificación estratégica de la empresa, en su visión, su misión, sus objetivos y sus planes de negocios.

Cada miembro de la empresa, desde su lugar, podría lograr transformaciones y aportes. El mayor responsable es el empresariado, en función de los recursos con los que cuenta y su relación con empleados, consumidores, público y proveedores.

Se busca que las empresas promuevan el desarrollo humano. Para ello, es necesario que las transformaciones maximicen la masificación de recursos existentes. Hay que hacer converger lo económico con lo social y lo ambiental.

Cinco áreas para trabajar e incorporar la sustentabilidad en las compañías:

a) Ética y Gobierno Corporativo: consisten en analizar cómo hacen las empresas para adoptar valores tales como criterio para dirigir y gestionar su negocio, integrándolos en sus políticas, prácticas y en los procesos de toma de decisión en todos los niveles.

b) Calidad de Vida Laboral: las organizaciones buscan emplear nuevas prácticas para satisfacer los requerimientos de los trabajadores, para apoyar los objetivos del negocio y retener los mejores talentos. La persona está en el centro de la estrategia.

c) Medio Ambiente: las empresas que actualmente lideran el mercado, asumen la responsabilidad del desarrollo sustentable y son conscientes que es fundamental para que tengan éxito. La gestión medioambiental responsable es fundamental para que la empresa siga desarrollando sus actividades.

d) Clientes y cadena de valor: cuando se integran en la cadena de valor de la empresa los indicadores de RSE se obtienen resultados positivos, tales como un aumento de la productividad, ventajas competitivas, logrando posicionarse mejor en el mercado, agrega valor a los procesos y servicios de la organización, permitiendo mejorar el desempeño.

e) Comunidad: se relaciona con lo que la empresa es capaz de contribuir en el bienestar de la comunidad en la cual desarrolla su negocio. Se refiere a la capacidad que tiene la empresa para producir riqueza para sí misma y fundamentalmente para la sociedad.

Colaborar en causas humanitarias tiene sus ventajas

1. Posiciona y diferencia la marca frente a la competencia.

2. Aumenta los niveles de satisfacción, pertenencia, compromiso y lealtad de los empleados.

3. Mejora la relación con el entorno e incrementa la influencia de la empresa en la sociedad.

4. Las empresas que participan en obras de beneficencia son premiados con publicidad gratuita.

5. Obtienen reconocimiento social y el aporte económico que hace la empresa para fines benéficos desgrava un gran porcentaje.

6. Atrae a inversionistas.

7. Reduce los costos operativos. El reciclaje, por ejemplo, es una excelente alternativa para ahorrar costos.

8. Una empresa que destine parte de su presupuesto en acciones sociales o ambientales y no esconda información será destacada en los medios de comunicación y permitirá influir positivamente en los líderes de opinión.

9. Mejora la performance financiera de la empresa.

Un ejemplo de RSE

Para mostrar las ventajas y aplicaciones de la RSE desarrollada anteriormente, hablaré sobre una empresa de publicidad, que reemplaza las bolsas plásticas y utiliza bolsas ecológicas para publicitar a sus clientes.

Hoy en día, la mayoría de los comercios, a la hora de vender sus productos utilizan bolsas plásticas, son parte de la vida cotidiana pero tienen un impacto negativo en el ambiente. Muchas veces se las ve en los desagües, bosques, o flotando en el mar, y tardan muchos años en biodegradarse. Ante esta situación alarmante, se tiende a promover el uso de bolsas ecológicas.

Se pretenden reducir la generación de basura, evitando las bolsas plásticas, reutilizar las bolsas, y reciclar, logrando que sea menor la cantidad de bolsas de polietileno que vayan a parar a los rellenos sanitarios.

De esta manera, se busca que las empresas mejoren su  imagen y reputación, logrando que los clientes y consumidores puedan diferenciarlas del resto, lo cual trae aparejado beneficios económicos.

Descripción de la empresa

XX S.A. es un nuevo medio de comunicación, que cuenta con una bolsa de papel como soporte publicitario, en la que los anunciantes colocan su marca, promociones o mensajes.

No es un soporte publicitario corriente, es una nueva alternativa de comunicación masiva que tiene como valor agregado, la notable contribución a la sostenibilidad del medio ambiente.

XX S.A. utiliza materias primas renovables, para reducir el impacto ambiental.

El papel utilizado para hacer las bolsas, proviene de bosques gestionados responsablemente.

La empresa trabaja continuamente para reducir el consumo de energía y agua, aún en la logística.

XX S.A. busca trabajar en conjunto con sus clientes, proveedores y autoridades públicas y organizaciones para generar una mayor conciencia del reciclado.

Factores que inciden en la organización

Luego de cientos de años de su utilización, se impuso el 15 de Octubre de 2008 a través del Organismo Provincial para el Desarrollo Sustentable (OPDS)  la LEY 13.868, que prohíbe el uso de bolsas de polietileno.

Su objetivo es proteger el medio ambiente y mejorar la calidad de vida, disminuyendo la cantidad de material que se desecha.

En contraposición a las anteriores, las bolsas ecológicas cumplen un rol importante en el cuidado del medio ambiente, al ser reciclable y tener cientos de usos, provocan la no generación de residuos.

Las empresas destinadas a la fabricación de estas bolsas presentaron un gran aumento a partir de la sanción de dicha ley, aunque aún no han formado un mercado de gran magnitud que logre acabar con el de bolsas plásticas.

Conclusión

La naturaleza y su cuidado debe ser un tema a tener en cuenta tanto en el día a día como en la conformación de una organización. Es una sociedad orientada hacia una postura ecológica. Busca otra alternativa al uso diario de las bolsas comunes de plástico, las cuales afectan fuertemente al medio ambiente, tardando mucho más tiempo en degradarse que las bolsas ecológicas.

XX S.A. propone un cambio de hábito, que consiste en el reemplazo de dichas bolsas por otras reutilizables y confeccionadas con materiales puramente ecológicos.

El medio ambiente constituye el lugar donde vivimos, trabajamos, interactuamos con otros y nos formamos, entre otras cosas. Cuidarlo  es responsabilidad de todos, y las organizaciones no deben estar al margen de esto.

Podemos concluir que una organización puede tener también otro tipo de fines, ya que usualmente vemos a aquellas empresas cuyo único objetivo es la obtención de una mayor ganancia, sin importar los medios para obtenerla. Este proyecto no deja de lado ese objetivo, pero también se preocupa por los medios.

 

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Plan de Negocio: Los Jardines de Pecanes

martes, 3 de diciembre de 2013 Sin comentarios

Por María Fernanda Gracia

El presente proyecto representa un plan de negocios sobre la apertura de un jardín materno-infantil con el fin de evaluar la rentabilidad del mismo y fijándonos una meta a futuro al alcanzar los siguientes niveles educativos, primario y secundario.

El proyecto llevará el nombre de Los Jardines de Pecanes, estará ubicado en el Partido de Tigre y surge como consecuencia de la falta de servicios educativos en la zona. Si bien existen ciertos establecimientos educativos, debido al gran crecimiento poblacional de la zona, estos se ven saturados. Esto se ve reflejado en el relato publicado en la revista Tigris del mes de octubre del año 2007 en el cual entre otras cosas, cuenta la situación de una nueva vecina de un barrio cerrado de Tigre que involucra a su vez a muchísimas familias de la zona, que ante la escasez de vacantes en colegios privados, han tenido que optar por anotar a sus hijos apenas nacen para asegurar el futuro académico de los mismos. Teniendo en cuenta que han pasado seis años y no se han construido o abierto nuevos establecimientos, pudimos determinar una gran necesidad en este sector.

Decidimos segmentar el mercado geográficamente y por nivel socio económico, teniendo en cuenta para el primero, el área de Tigre centro y los barrios cerrados ubicado en Rincón de Milberg. En cuanto a la segunda segmentación, decidimos apuntar a un nivel ABC1 y C2. En base a esto, detectamos un mercado potencial amplio.

Los Jardines de Pecanes buscará alcanzar niveles de excelencia académica y estará orientado a la enseñanza de la naturaleza. Contaremos con salas de 45 días a 5 años. Los niños de 3 a 5 años podrán asistir a diversos talleres por la tarde donde aprenderán variadas disciplinas: música, natación, danzas, expresión corporal y teatro, técnicas de motivación y memoria, cocina, huerta, arte técnico y movimientos artísticos e inglés. Contaremos con horarios flexibles para la comodidad de los padres de los niños entre 45 días y 2 años de edad. En cuanto a los horarios que manejaremos en la institución, habrá una jornada simple para maternal (cuatro horas por la mañana o por la tarde), una jornada completa para maternal (nueve horas con la posibilidad de ingresar al niño en cualquier horario), una jornada simple para jardín de infantes (cuatro horas por la mañana), y jornada completa para jardín de infantes (cuatros horas por la mañana y cuatros horas de talleres por la tarde). Como servicio adicional contaremos con comedor y transporte.

Al ingresar como una nueva coordenada producto-mercado, deseamos diferenciarnos de la competencia, no sólo por lo antes mencionado sino también por brindar calidad y seguridad a las familias. Para lograr esto implementaremos un nuevo sistema de seguridad que consistirá en la instalación de cámaras en salas y espacios comunes del jardín, cuya visualización estará disponible para los padres en nuestro sitio web utilizando un usuario y una contraseña, e incorporaremos un cuerpo docente y profesionales altamente capacitados para brindar educación y seguridad acorde a nuestros objetivos como educadores.

En base a lo dicho es que creemos que el cliente al cual apuntamos estará dispuesto a pagar un precio elevado para acceder a nuestros servicios.

Nuestros objetivos principales son obtener un 20% de rentabilidad anual neta en el próximo año, recuperar la inversión inicial para el segundo año de actividad, alcanzar nuestra capacidad máxima de alumnos en el segundo año, lograr un posicionamiento dentro de tres años en el mercado como un centro de confianza para los padres en la educación de sus niños. Para alcanzar estos objetivos nos focalizaremos en una estrategia de diferenciación, buscando distinguirnos de la competencia.

En cuanto a los requerimientos financieros para llevar a cabo el proyecto, necesitaremos una inversión inicial de $935.362. Luego de realizar el análisis económico y financiero pudimos determinar una alta rentabilidad del proyecto en cuanto a los resultados obtenido mediante VAN y TIR.

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Plan de Negocios: PyMEs

martes, 3 de diciembre de 2013 Sin comentarios

Por Ana Soledad Sánchez

La mayoría de las PyMes comienzan siendo empresas de familia, los fundadores de éstas por lo general buscan tener cierta autonomía económica al no tener que trabajar en relación de dependencia. Instalan un negocio y de este modo asumen ciertos riesgos.

Cuando comienzan a tener utilidades si se reinvierte parte de las ganancias, el negocio comienza a crecer y a consolidarse como empresa.

Mediante la realización de un trabajo de campo, a través del cual se realizara un análisis de la estructura, de los procesos actuales, organización etc. De una empresa en particular que se encuentra en funcionamiento. Procuraremos entender la operatoria de la misma y a partir de allí detectar los puntos que creemos convenientes mejorar y contribuir así a un beneficio para la firma haciendo más agiles los procesos, lograr un mayor control, reduciendo costos etc.

Con la clara convicción de que si se logran implementar los cambios propuestos la empresa en cuestión se vería beneficiada.

La empresa a la cual nos abocaremos, es una empresa que se desarrolla en el sector de servicios, más específicamente en el rubro de refrigeración. Sus servicios se encuentran dirigidos a  cadenas de supermercados, donde se realizan servicios de frio alimentario, es decir tareas destinadas al mantenimiento de la cadena de frio que conservan los alimentos tanto en cámaras donde se almacenan los alimentos como en las heladeras expositoras que se encuentran en el sector de atención al público. Además de este tipo de servicios, que se llevan a cabo en locales que se encuentran operando, se realizan obras con el correspondiente montaje y tendido de cañerías, fabricación de centrales de frio etc. Todo ello con el fin de poner en marcha un nuevo local.

Como la mayoría de las Pymes, nuestra empresa comenzó siendo una empresa familiar, que jurídicamente se presentaba como una empresa unipersonal; en la cual  su socio fundador realizaba los servicios en forma personal con la ayuda de un grupo de trabajo, que él mismo capacitaba para llevar a cabo las tareas, más tarde todas las personas que integraban este equipo pasaron a ser empleados en relación de dependencia.

Con una oficina montada en el living de su hogar y la computadora de la familia, recibía la colaboración de su esposa e hijo en la realización de trámites, pago de impuestos, facturación, recopilación de documentación necesaria para presentar al contador etc.

Más tarde con el aumento de la cantidad de servicios, exigencias de los proveedores, necesidad de mayor control etc. el fundador se encontró con la necesidad de trasladar la oficina de su casa a un lugar más amplio y contratar personas que lo ayuden con las tareas.

Para ello alquiló un salón amplio, se compraron escritorios, computadoras y otros bienes necesarios para comenzar a estructurar la empresa.

Al mismo tiempo se recurrió a  la colaboración de un ingeniero mecánico, que se desempeñaba en el rubro y fue quien se encargó de la realización de los presupuestos y colaboración en la supervisión de los trabajos realizados. Asimismo se contrató una empleada administrativa para la recepción, registración de documentación y tareas administrativas en general.

De esta manera comenzó lentamente a estructurarse la empresa, que ya contaba con varios colaboradores en la realización de los servicios y ahora se sumaban nuevos colaboradores para las tareas administrativas.

Al poco tiempo entre el socio fundador y el ingeniero mecánico que ingreso como colaborador toman la decisión de asociarse y formar una Sociedad de Responsabilidad Limitada con cantidad de cuotas diferenciadas, donde la mayor cantidad de cuotas estarían en poder del socio fundador.

Si bien, la empresa contaba con varios empleados, tanto para los servicios como para la administración, aun las tareas estaban un poco desordenadas, se cometían errores o repetían tareas por no encontrarse las áreas y tareas diferenciadas, ni los procesos bien definidos.

Por ello, con ayuda del contador que los asesoraba se procedió a dar forma a los procesos y definir que tareas le corresponderían a cada integrante de la organización. Si bien se contó con el apoyo y colaboración de los empleados para dar forma e implementar los procesos, llevo un tiempo depurar los errores, los cuales eran detectados a medida que se iban implementando.

De esta manera la empresa comenzó a ser más formal, los socios comenzaron a delegar responsabilidades a sus colaboradores  y cada integrante comenzó a ocupar un rol diferenciado dentro de la organización.

Sin embargo pudimos identificar ineficiencias en el control de los presupuestos y los costos.

Podemos mencionar que la empresa no cuenta en forma explícita con una estrategia a corto ni a largo plazo. Por lo cual no se cuenta con ningún presupuesto integrado que exprese cuantitativamente los objetivos de la compañía, pero si bien no están escritos se sabe que toda empresa opera con algún objetivo en particular.

También pudimos observar que sobre las compras de materiales e insumos necesarios no hay un correcto control.

Claramente existen deficiencias en el control de las compras realizadas, al entregar las mercaderías directamente desde el local del proveedor hacia la obra el encargado de compras no tiene posibilidad de controlar si los materiales son efectivamente los que solicito, esta tarea está a cargo del cadete, y la lleva a cabo cotejando la orden de compra con el remito del proveedor pero el mayor problema se encuentra en la entrega de los materiales en obra ya que allí no existe ningún responsable que se haga cargo de la recepción de los mismos. Y debido a que generalmente no hay quien los reciba tampoco se realiza remito. Todo ello provoca muchas pérdidas y faltantes de materiales y la imposible identificación de los responsables de los mismos ya que no existe ningún documento que avale la correcta entrega.

Esta circunstancia también genera pérdida de tiempo y mayores costos de viáticos al tener que trasladarse infinidad de veces desde la sede de la empresa hasta los proveedores y de allí a la obra.

Para evitar estos contratiempos e incrementos de los costos creemos conveniente una reestructuración en el proceso de compras.

Para ello se propone que en la misma sede de la empresa, haciendo uso de las instalaciones existentes, se realice una ampliación de la misma a través de la construcción de un galpón que sirva de almacén de materiales donde se puedan guardar los insumos que se van a utilizar.

Esto requiere también de un encargado de almacenes, en este caso no es necesario contratar nuevo personal ya que se absorbería la capacidad ociosa del personal existente, y de la implementación de un sistema de información para el correcto control de stock, aquí tampoco sería necesario incurrir en gastos  para adquirir un sistema o diseñar uno que se adapte a las necesidades de la empresa ya que el sistema utilizado en la administración para el registro de las operaciones diarias cuenta con un módulo específico para el control de stock que actualmente no está siendo utilizado. Solo habría que invertir en la capacitación del personal que estaría a cargo del almacén para que aprenda a utilizar el sistema.

De este modo,  una vez enviadas las ordenes de compras y recibir la notificación de los proveedores de que los materiales están listos para ser retirados, en lugar de llevarlos a la obra serían ingresados al almacén de materiales previo control y registración de dicho ingreso.

Una vez que sean requeridos para las obras a realizarse, quien los solicite deberá firmar un remito y retirarlos de la sede de la empresa haciéndose responsable de los materiales que recibe.

Una vez finalizada la obra, se deben recuperar los sobrantes y los que puedan ser reutilizados serán ingresados nuevamente al almacén de materiales.

Si la implementación del sistema se lleva a cabo de forma satisfactoria se lograra reducir notablemente los costos por faltantes de mercaderías, viáticos, aprovechamiento de los materiales que no fueron utilizados ya que al tenerlos en stock correctamente identificados no se duplicarían las compras del mismo insumo, todo ello se verá reflejado en los resultados y en los márgenes de utilidad obtenido.

En el siguiente cuadro se puede ver los valores obtenidos a partir de la realización del proyecto.

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Inversión inicial  $ (85,000.00)
Recupero estimado  $ 35,875.00  $  41,000.00 $  43,562.00  $ 46,125.00
Capacitación del Personal  $ (2,100.00)
Amortización Inmueble  $ (850.00)  $ (850.00)  $ (850.00)  $ (850.00)
Resultado antes de impuestos  $ 32,925.00  $ 40,150.00  $ 42,712.00  $ 45,275.00
Impuesto a las gcias.  $ (11,523.75)  $ (14,052.50)  $ (14,949.20) $ (15,846.25)
Amortización Inmueble  $ 850.00  $ 850.00 $ 850.00  $ 850.00
Flujo de Fondos  $ (85,000.00)  $ 22,251.25  $ 26,947.50  $ 28,612.80  $ 30,278.75

De aquí no solo surge la ganancia obtenida por semestre sino que también es posible calcular, de acuerdo al método de recupero simple, que siendo el porcentaje de recupero progresivo, el tiempo estimado que demandara recuperar la inversión inicial es de 3.24 semestres, o bien su equivalente en meses, 19.5 meses.

Para finalizar este artículo periodístico, llegamos a la conclusión que si bien actualmente la empresa no tiene problemas financieros ni de coyuntura es aconsejable que esta práctica se tenga en cuenta y se realice en forma integral junto con la estrategia de la organización para que resulte en un beneficio a largo plazo.

Para llevar a cabo este proceso será necesario que sistemáticamente toda la organización sea enfocada en este objetivo para ello se debe crear conciencia colectiva y desarrollar la cultura organizacional en post de la reducción de costos.

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