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Entradas Etiquetadas ‘Análisis situacional’

Gestión y Costos – Clase Introducción al Planeamiento

Lunes, 26 de octubre de 2015 Sin comentarios

conc plan

En la clase del lunes 26 de Octubre comenzaremos el desarrollo del tema de Planeamiento, presupuestos y control, para lo que contamos con la visita del profesor Mariano Ramos Mejía, a cargo de la cátedra de Planeamiento y control presupuestario de esta facultad, quien desarrollará una clase introductoria al tema de Planeamiento estratégico y su relación con los temas desarrollados en esta materia.

Se adjunta a continuación el desarrollo de la clase citada. Se ruega traer la clase impresa para la fecha prevista.

Introducción al Planeamiento (G&C)

y se recomienda a los que quieran conocer mas del Proceso de Planeamiento los siguientes post en este mismo blog, a los que accederán simplemente haciendo click en el respectivo enlace:

Planeamiento – Concepto de Planeamiento

Planeamiento – Clase Analisis situacional

Planeamiento – Clase Objetivos y Estrategias

Planeamiento – Artículos sobre Planeamiento y Pensamiento Estratégico

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Planeamiento – Reflexiones sobre el análisis situacional del caso “El enfermo Imaginario”

Viernes, 9 de octubre de 2015 Sin comentarios

clinica

Como enlace a la segunda parte del curso, y una ampliación de todo lo visto y desarrollado, se acompaña a esta entrega el trabajo del profesor Gabriel Bidoglio, elaborado sobre la base del Caso Clínica El Enfermo Imaginario, ya desarrollado por los alumnos y analizado en las clases prácticas.

El presente trabajo no es una “solución modelo” al caso planteado, sino mas bien una reflexión sobre los contenidos y la tarea que debieron haber realizado los alumnos para resolverlo. Contiene además desarrollos adicionales y sugiere uso de bibliografía complementaria. Es, diríamos, una clase por escrito. Que la disfruten.

Análisis situacional de El enfermo imaginario, por Gabriel Bidoglio

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Planeamiento – Artículos sobre Análisis situacional (FODA)

Jueves, 3 de septiembre de 2015 Sin comentarios

Deficiencias en el uso del FODA. Causas y consecuencias.

Miércoles, 2 de septiembre de 2015 Sin comentarios

por Alexis Codina

De las herramientas que se incorporaron al “management” con la irrupción del modelo de la Planeación (Dirección) Estratégica en los años setenta, probablemente, la más popular sea el “FODA”, acrónimo formado con las iniciales de: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas.

“El mayor valor de una herramienta gerencial está en los resultados que obtengan los que la utilizan”.Cuando uno llega a una empresa, a impartir algún taller o realizar una consultoría, es frecuente que le digan “nosotros tenemos nuestro FODA”. Cuando se piden los “papeles”, para conocer sus resultados, pueden recibirse muchas frustraciones. Fortalezas identificadas como Oportunidades, Debilidades por Amenazas, o viceversa en ambos casos. También podemos encontrarnos, en cualesquiera de los cuatro componentes, factores o recursos de carácter estratégico, junto con otros que son irrelevantes.Estas no son las únicas insuficiencias que pueden encontrarse en la utilización de esta herramienta. La más importante es que, en numerosas ocasiones, el FODA (DAFO, DOFA) se limita a una relación de enunciados (factores o recursos), sin más ninguna otra consideración. Con esto, se pierde la posibilidad de utilizar el análisis FODA en lo que le concede mayor potencialidad a esta herramienta, que es la formulación de estrategias. En otros casos, cuando se han generado estrategias, y se comparan con los elementos del FODA que, supuestamente, le sirvieron de base, en muchas ocasiones no se han generado todas las que hubieran sido factibles, o se generaron algunas que tendrían impactos no significativos.

Muchos de los artículos que se publican contribuyen poco o nada a esclarecer el propósito principal del análisis FODA. Se limitan a comentar lo que puede incluirse en cada uno de los componentes que lo integran. En resumen, explican “como se hace”, pero no explican “cómo se pueden utilizar sus resultados”, que es lo mas importante.

Por tratarse de un tema bastante “popular”, entre profesionales relacionados con actividades empresariales, es frecuente que se propicien intercambios de criterios y experiencias, entre los participantes en cursos de maestría, talleres o consultorías gerenciales. La sistematización de los resultados de estos intercambios permite conocer como, grupos de profesionales que son “usuarios” de esta herramienta, perciben las deficiencias en la utilización del FODA, las causas principales que las generan y las recomendaciones que sugieren para superarlas

El objetivo de este artículo es compartir estas percepciones con los que estén interesados en el tema. Como complemento necesario, se comentan algunos aspectos conceptuales y metodológicos sobre esta herramienta gerencial, así como sobre la formulación de estrategias a partir de esta que, al parecer, es la insuficiencia principal que se detecta en su utilización.

Objetivos y estructura del FODA (DAFO, DOFA).

En el origen y “paternidad” del FODA no hay coincidencia entre los especialistas. Weihrich, que lo incorporó al texto de Administración que preparó con Koontz, y lo utiliza profusamente en “Excelencia Administrativa. Productividad mediante Administración por Objetivos”, proponiendo incorporarlo al herramental de la DPO, plantea que lo conoció en un seminario dirigido por George Steiner en la UCLA a fines de la década de los sesenta. Steiner, por su parte, lo utiliza profusamente en “Planeación Estratégica. Lo que todo Director debe Saber”, sin mencionar su procedencia.

Alan Chapman, en artículo publicado en este portal plantea, que según informa Albert Humphrey, “…el análisis DOFA surgió de investigación conducida por el Stanford Research Institute entre 1960 y 1970. Sus orígenes nacen de la necesidad de descubrir por qué falla la planificación corporativa. La investigación fue financiada por las empresas del Fortune 500“. Entre los miembros del equipo de investigadores no aparece Steiner.

Para identificar el propósito del análisis FODA pueden utilizarse dos definiciones, una sobre “Gerencia Estratégica”; otra, sobre el análisis FODA. Fred David define la Gerencia Estratégica en la siguiente forma:

“Una empresa debe tratar de llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas, mitigar las debilidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En este proceso radica la esencia de la Gerencia Estrategia”.

Sobre el análisis FODA, Steiner plantea lo siguiente.

“El análisis FODA es un paso crítico en el proceso de planeación. Examinar correctamente oportunidades y peligros (amenazas) futuros de una empresa, y relacionarlo en un estudio imparcial con las potencialidades (fortalezas) y debilidades de la misma representa una enorme ventaja”.

Ambas citas se complementan; en la primera, se plantea la esencia de la Gerencia Estratégica; en la segunda, la herramienta que puede utilizarse para aplicarla. Con esto, puede quedar claro que el propósito esencial del análisis FODA es la generación de estrategias que permitan a la organización, “conectar” sus acciones con las posibilidades (oportunidades) que puede aprovechar en su entorno externo, así como prepararse para enfrentar los peligros (amenazas), apoyándose en sus fortalezas y reduciendo el impacto negativo que pueden tener sus debilidades.

El instrumento en el que se integran el análisis del entorno, con el análisis (diagnóstico) interno es la “Matriz FODA (DAFO)” que, en el texto de Koontz-Weihrich, se define como “…un marco conceptual para un análisis sistemático, que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas, con las debilidades y fortalezas internas de la organización”. La Matriz FODA puede representarse de la siguiente forma.

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En este esquema, donde se presentan los resultados principales del análisis FODA, después de discriminar los factores menos relevantes que surgen en el proceso de análisis, se puede contar con una “fotografía” de los factores principales que debe tener en cuenta una organización para diseñar sus estrategias.

La utilización de la Matriz FODA (SWOT, o TOWS por sus siglas en inglés) se ha extendido a usos tan disímiles como la fusión de empresas transnacionales y la Planeación de la Vida Personal. En la última edición del texto de Koontz-Weihrich (2004) se comenta su utilización en la fusión de Daimler-Chrysler, donde se generó una “Matriz FODA (TOWS) 3X”, consistente en la preparación de una matriz para cada empresa, donde se revelaron los complementos de Debilidades de una con Fortalezas de la otra. Una tercera matriz presentó los resultados que daría la fusión de ambas, identificando las “nuevas competencias”, con la sinergia que generaría la integración de ambas.

Steiner, plantea que “Varias lecciones de la experiencia con la planeación estratégica son aplicables a la planeación de áreas fuera del mundo de los negocios. Una de estas áreas importantes es la planeación personal”. Consecuente con esto, le dedica un capítulo completo de su libro “Planeación Estratégica” a la utilización del análisis y de la Matriz FODA a la “Planeación de la Vida Personal”. El objetivo de partida que plantea es “Maximizar autosatisfacciones personales para toda la vida”.

Análisis estratégico del entorno.

Convencionalmente, llamamos “entorno” a todo lo que está “afuera” de la empresa (en muchas traducciones se denomina “ambiente externo”). Incluye: proveedores, clientes, competidores, bancos, mercados, instituciones gubernamentales, medio ambiente, comunidad, legislación, economía nacional e internacional, etc. Para su análisis, los especialistas lo dividen en dos partes: el “micro-entorno”, o “entorno competitivo” y; el “macro-entorno”, o “entorno general”.

El “entorno competitivo” comprende los factores que influyen en un tipo de negocios determinado, en una “industria” en especifico, que Michael Porter define de la siguiente forma:

“Una industria (o sector industrial) esta constituida por un grupo de empresas que producen productos (o servicios) que son sustitutos entre sí. Constituye el “negocio” en el que se mueve una empresa, por tanto es lo que le permite identificar quiénes son sus clientes, sus competidores y cuál es el mercado”.

El modelo más utilizado en el análisis de este tipo de entorno es el de “Las 5 Fuerzas de la Competencia” propuesto por Porter a inicios de los años ochenta. En este modelo se analizan: la rivalidad entre las empresas que actúan en ese tipo de industria; el poder de negociación de los proveedores y de los clientes de la misma; la amenaza de posibles entradas de nuevos competidores en esa industria y; la aparición de productos sustitutivos de los que se mueven en esa industria. Las tendencias y cambios en el “entorno competitivo” son específicos para las empresas que actúan en un tipo de negocios (industria) determinados, como pueden ser: acerías, muebles, termoeléctricas, supermercados, bancos, seguros, etc,.

El “macro-entorno” o “entorno general” se refiere a las situaciones o factores que pueden influir en cualquier tipo de negocios (industria). Para su análisis, los especialistas los agrupan en las esferas que más influencia pueden ejercer en los negocios, como son: cambios y tendencias tecnológicas, económicas, políticas, sociales, internacionales, jurídico-legales, medio-ambientales.

Tanto en el análisis del “entorno competitivo” como del “macro-entorno”, la empresa puede identificar tendencias, factores o situaciones que pueden ser utilizadas para el desarrollo de sus actividades y resultados; por ejemplo, regulaciones estatales que propicien el desarrollo de su sector, nuevos mercados en los que puede posicionarse. Estas son las “Oportunidades”. Pero, también, puede identificar situaciones que pueden constituir “amenazas”, como pueden ser: presencia de nuevos competidores, deterioro de la situación económica del país donde está operando, entrada de productos sustitutivos.

Análisis (diagnóstico) estratégico interno.

Para responder a las demandas y tendencias que se pueden identificar en el entorno, la empresa debe analizar de manera realista los recursos y posibilidades en los que puede apoyarse, que son sus “fortalezas”. Pero, también, los recursos o factores internos que pueden limitar su desempeño y resultados, que serían sus “debilidades”.

Para realizar el análisis (diagnóstico) interno, el equipo gerencial de la empresa puede orientarse por varios instrumentos. Uno de ellos, puede ser la “cadena de valor”, con la que se “recorre” todo el proceso esencial de generación de valor, desde la obtención de los abastecimientos hasta la comercialización de sus productos. Un enfoque funcional de este proceso permite identificar, como componentes fundamentales de una empresa: Equipamiento, Tecnología, Logística, Marketing, Canales de distribución, Recursos humanos, Finanzas, Administración y organización.

También puede utilizarse el “Modelo de las 7S” que proponen Athos y Pascual, de la consultora McKenzie, que analiza lo que consideran los componentes principales del funcionamiento de una empresa que, en sus expresiones en inglés, se inician con “S”. Ellos son: Estrategia, Estructura, Sistemas, Personal (Staff), Estilo, Habilidades (Skill) y Valores compartidos (Shared Values).

Del análisis de sus recursos y de su situación interna en estos componentes, la empresa puede identificar las fortalezas en las que puede apoyarse para, con determinadas estrategias, aprovechar las oportunidades, o enfrentar las amenazas, que ha identificado en el entorno. También debe diagnosticar los factores que podrán limitar sus actividades y desempeño, que serían sus debilidades y proponerse estrategias y acciones para superarlas o neutralizarlas.

Otros aspectos sobre el análisis FODA.

Otros aspectos, de carácter general, que destacan los especialistas sobre el análisis FODA son: el horizonte temporal del “análisis interno” y del “análisis del entorno” y las particularidades del proceso de análisis.

Sobre el “horizonte temporal”, McConkey, en “How to Manage By Results” precisa que las Fortalezas y Debilidades, es decir el “análisis interno”, “debe orientarse hacia el presente, mientras el de las Oportunidades y Amenazas, es decir el “análisis del entorno, debe estar orientado hacia el futuro del período que se esté considerando para la preparación de la estrategia…”.

Las razones que fundamentan esto están claras. La estrategia de la empresa debe prepararse sobre la base de los recursos y debilidades con que la empresa cuenta “ahora”, no en el futuro. Pero, el impacto de esa estrategia será en el “futuro”, en el que los factores del entorno pueden modificarse significativamente. En definitiva, el propósito esencial de la estrategia es adaptar y preparar a la empresa para enfrentar las condiciones previsibles en su entorno en el futuro. Ese “futuro” es cercano. Los especialistas proponen que sea de 3-5 años. Consideran que un período mayor es difícil de predecir por la empresa. Además, su estimación entraría en el ámbito de los “pronósticos”, que requiere un instrumental conceptual, técnico y matemático muy diferente a la dinámica e inmediatez que debe caracterizar los procesos de planeación estratégica.

El otro aspecto que comentan los especialistas es el proceso de “análisis de la situación”, para la preparación de la estrategia. Minztberg y otros, plantean que “tan importante como los resultados, es el proceso que se utilice para el análisis y la generación de estrategias”. A diferencia de la “planeación tradicional” que es tarea que realizan especialistas, que procesan informaciones y preparan propuestas para “la consideración del equipo gerencial”, la “planeación estratégica” es una tarea de la alta gerencia y de su equipo.

La generación de ideas y el intercambio entre los miembros del equipo gerencial, al que se pueden incorporan otros especialistas o miembros de la organización, (inclusive elementos externos, como pueden ser clientes, proveedores, bancarios) no sólo posibilita el análisis de los temas desde diferentes puntos de vista, sino generar sinergia, consenso y mayores niveles de compromiso en la ejecución de la estrategia.

Deficiencias en el uso del FODA. Causas principales y recomendaciones.

Como planteamos en la introducción, la utilización del FODA es un tema recurrente en cursos de maestría, talleres y consultorías gerenciales. La mayoría de los participantes tiene alguna experiencia, conocimiento, o “inquietudes” sobre esta herramienta. Propiciar el intercambio de criterios y experiencias en estos grupos es útil, no sólo para enriquecer el conocimiento de los participantes, sino también para sistematizar tendencias y experiencias que puedan ser compartidas con otros grupos. Alguien me comentó “es hacer ciencia con la experiencia”. Nada nuevo, una parte importante de los conocimientos sobre administración surgen de esta fuente. Según Koontz-Weirich, hasta mediados del pasado siglo XX, la “administración” se nutría de elementos empíricos y, no es hasta los años cincuenta, que empiezan a producirse trabajos desde las academias y grupos de científicos.

A continuación se presenta una selección de lo que han planteado diferentes grupos gerenciales y profesionales sobre “defectos” en la utilización de esta herramienta, lo que piensan que son las “causas principales”, y las sugerencias que proponen para superarlas.

1-Identificar como “oportunidades” factores que realmente son “fortalezas”; o como “amenazas” otros que son “debilidades”. También sucede en sentido inverso en ambos casos.

Causas principales. Falta de claridad entre lo que son “factores del entorno”, que están fuera del “área de influencia” de los ejecutivos de la empresa y, por tanto, sobre los que no pueden influir; y los “factores internos” que sí están bajo su influencia y sobre los que pueden actuar.

Sugerencias. Antes de iniciar la generación de ideas y la recopilación de información para el “análisis estratégico de la situación”, como le llama Steiner, el que actúe de facilitador, o conductor del proceso, debe esclarecer los ámbitos que abarca cada una de estas esferas. Cuando trabajo este tema en consultorías, generalmente, después de explicaciones conceptuales introductorias, realizo un “ejercicio de calentamiento” y no empezamos la generación de ideas hasta que todos los participantes tengan claro la diferencia entre estos ámbitos, externo e interno.

2-En el “análisis del entorno”, limitarse a los factores económicos, sin valorar suficientemente tendencias y cambios en los entornos: tecnológico, político, social, internacional, regulaciones legales, entre otros, que pueden ejercer impactos importantes en el desempeño y resultados de la empresa.

Causas principales. Subestimación del impacto que pueden tener factores “no económicos” en la actividad de la empresa.

Sugerencia. Antes de iniciar el análisis del entorno, el grupo gerencial que trabajará en esto, deberá precisar los grupos de factores del entorno que podrán ejercer determinada influencia en su actividad futura e identificar las tendencias y cambios principales que pueden avizorar. Para esto, pueden orientarse por los modelos de “las 5 Fuerzas de la Competencia”, propuesto por Michael Porter para el análisis del entorno competitivo y la identificación de los FCE (Factores Críticos de Éxito) en el negocio en que se mueve la empresa, entre otros. En sentido general, los principales grupos de factores del “macro entorno” que deberán analizarse son: cambios y tendencias tecnológicas, económicas, sociales, políticas, legales, internacionales, medio-ambientales. Para esto, existen diferentes “guías” que pueden consultarse en la bibliografía especializada y en internet.

3-Sobrevaloración de sus “fortalezas” que, en ocasiones, cuando se comparan con los desempeños de la competencia en esa esfera, en realidad, son “debilidades” que deben tratar de superar.

Causas principales. Muchas veces, la atención de la gerencia está excesivamente centrada en lo que sucede “adentro” de la empresa. El insuficiente conocimiento, monitoreo y análisis de lo que sucede en el entorno, incluyendo las estrategias y prácticas de la competencia, es un déficit importante que muchos equipos gerenciales y profesionales reconocen que deben superar. Es frecuente que, entre las estrategias que surgen del “Análisis FODA”, muchas empresas se plantean: “Establecer sistemas de información y monitoreo del mercado y la competencia”.

Un comentario. Este “déficit” no está presente sólo en equipos gerenciales “latinoamericanos”, que son con los que hemos trabajado estos temas. También, en muchos trabajos de “gurús del management”, se reconoce su presencia en grupos gerenciales de países desarrollados.

Sugerencia. Con independencia de que se genere una estrategia del tipo que mencionamos, grupos gerenciales han propuesto que, como parte del desarrollo del “análisis de la situación”, se cree un grupo “ad hoc” que recopile “información emergente” sobre este asunto para que pueda tenerse en cuenta durante el proceso.

4-Darle la misma valoración a factores que pueden tener un impacto significativo en el desempeño de la empresa, es decir “estratégico”, junto a otros que, en la práctica, resultan irrelevantes.

Un ejemplo. En el “análisis interno”, una empresa incluyó, entre sus Debilidades, “Tener un solo proveedor en un insumo estratégico”, junto con “Los muebles de la oficina no tienen las chapillas de identificación”.

Causas principales. Dos causas se plantean para explicar esta deficiencia: una, la intención de “resolverlo todo” al mismo tiempo y; dos, falta de jerarquización en la consideración de lo que son factores realmente estratégicos. Steiner plantea la presencia de estos problemas también en grandes organizaciones norteamericanas, lo que utiliza para fundamentar la necesidad de definir las “Areas de Resultados Clave”, antes de iniciar el “análisis de la situación”, o utilizarlas como criterio para evaluar las informaciones que se hayan generado durante el proceso de planeación estratégica.

Sugerencia. Los equipos gerenciales que han identificado este problema coinciden con lo que plantea McConkey en “How to Manage by Results”. Proponen que, antes de iniciar el análisis de la situación, se identifiquen los “Factores Críticos de Éxito” en el negocio en el que se mueve la empresa y lo que el equipo considera que son las “Areas de Resultados Clave” de la organización.
(Para mayor información sobre estos conceptos puede consultarse un trabajo publicado en este portal)

Para complementar esto, también, después de recogidas las informaciones e ideas generadas, pueden aplicarse técnicas de “reducción de listado” como: votación ponderada, valoración de alternativas (1-3, 1-5), diagrama causa-efecto, entre otras.

5-Aplicar el mismo “horizonte temporal” al “análisis interno” y al “análisis del entorno”.

En este tema podemos encontrarnos dos enfoques. Unas empresas que consideran que el “análisis de la situación debe ser realista”. Por tanto, identifican las Fortalezas y Debilidades que presenta la empresa “ahora”. Pero, hacen lo mismo con las Oportunidades y Amenazas. En otros casos, considerando que “la estrategia se prepara “ahora”, pero operará en el futuro”, ambos análisis lo proyectan hacia el futuro, incluyendo las Fortalezas y Debilidades que piensan “podrán tener en los próximos años”. Ambos enfoques son incorrectos, por las razones que se comentaron anteriormente. Las sugerencias son obvias y fueron analizadas.

6-Limitar el análisis FODA a una identificación de Fortalezas y Debilidades internas, y de Oportunidades y Amenazas en el entorno, es decir, tener un “listado”, sin preparar y utilizar la Matriz FODA que es el instrumento para la preparación de estrategias.

La mayoría de los equipos que participaron en los intercambios donde se analizaron estos problemas coinciden en que esta es la deficiencia más importante que han encontrado y que limita de forma significativa la potencialidad que tiene esta herramienta.

Causas principales. Entre las razones principales que se identificaron como causas de esto están:

  1. Desconocimiento de las potencialidades del análisis y de la Matriz FODA para la generación de estrategias. Después de preparar los listados de factores en cada componente “no sabemos que podemos hacer con esto”, plantean.
  2. Falta de hábito y cultura de trabajo sobre el análisis y formulación de estrategias. “Nos concentramos en el trabajo cotidiano, y no encontramos tiempo para esto”.
  3. Poca participación de otros integrantes de la organización, en el proceso de análisis y planeación estratégica. “Muchas veces, el análisis FODA y la generación de estrategias la hacemos el Gerente y 2-3 más”.

El paso del “análisis FODA” a la “Matriz FODA”, al parecer, es parte de la evolución histórica que ha tenido esta herramienta gerencial. Esto se puede inferir de lo que plantea Weihrich en la última edición del Texto de Administración (2004), cuando expresa:

“Por espacio de muchos años, se ha recurrido al análisis FODA (SWOT) para identificar: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa; sin embargo, este tipo de análisis es estático y rara vez lleva al desarrollo de estrategias alternativas claras. En consecuencia, se introdujo la Matriz FODA, para analizar la situación competitiva de la empresa, o incluso una nación, que permite identificar cuatro conjuntos definidos de alternativas estratégicas…”

La generación de estrategias con la Matriz FODA

Los “cuatro conjuntos de alternativas estratégicas” que menciona Weihrich surgen de la combinación de las Fortalezas y Debilidades internas; con las Oportunidades y Amenazas en el entorno, que se identificaron en el “Análisis FODA”. Las estrategias que pueden surgir de la combinación de estos factores pueden verse en el siguiente esquema de una Matriz FODA.

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El propósito de la Matriz FODA lo resume Weihrich en lo siguiente: “… obliga a los gerentes a analizar la situación de su organización y a planear estrategias, tácticas y acciones, para el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales …”.

A continuación se presentan recomendaciones sobre como puede procederse para la generación de las estrategias, a partir de la información que proporciona esta Matriz.

Las “Estrategias Ofensivas- (Maxi-Maxi)-(F-O)”. Son las de mayor impacto. Para generarlas debe pensarse en qué puede hacer la empresa para, apoyándose en sus Fortalezas, lograr el máximo aprovechamiento de las Oportunidades que se han identificado en el entorno.

La pregunta clave que utilizo en procesos de consultoría para estimularlas es: ¿Qué podemos hacer para maximizar nuestras Fortalezas de manera que podamos lograr el máximo aprovechamiento de las Oportunidades?. Algunos ejemplos que se han planteado:

      Desarrollar mercados de provincias.
  • Incorporar nuevos productos a la cartera (para aprovechar fortaleza de contar con una buena red de comercialización).
  • Segmentar clientes para estrategias específicas.
  • Buscar mecanismos para acceder a licitaciones.
  • Nuevos tipos de envase. (Para aprovechar oportunidad en “Nuevos segmentos de mercado”).

Las “Estrategias Defensivas- (Maxi-Mini)-(F-A)”. Se diseñan para enfrentar los posibles impactos negativos que pueden crearle a la empresa las Amenazas que se identificaron en el entorno, mediante el máximo aprovechamiento de sus Fortalezas.

La pregunta clave para generarlas puede ser: ¿Qué podemos hacer para minimizar el impacto negativo de las Amenazas identificadas en el entorno, mediante el máximo aprovechamiento de nuestras Fortalezas,?. Algunos ejemplos:

  • Preparar Programa de fidelización de clientes. (Para enfrentar amenaza de “Nuevos competidores”).
  • Reforzar stocks en agencias provinciales. (Para enfrentar amenaza de “Inseguridad en el transporte interprovincial”).
  • Lanzar campaña que estimule el consumo de “productos ecológicos”. (Para enfrentar amenaza de entrada en el mercado de “Productos transgénicos”).

Las “Estrategias Adaptativas- (Mini-Maxi)-(D-O)”. Se diseñan para reducir las limitaciones que pueden imponerle a la empresa determinadas Debilidades, en el máximo aprovechamiento de Oportunidades que ha identificado en el entorno.

La pregunta clave para generarlas puede ser: ¿Qué podemos hacer para minimizar el impacto negativo que pueden tener nuestras debilidades, en el máximo aprovechamiento de las Oportunidades?. Algunos ejemplos:

  • Gestionar certificación de Calidad ISO-9000. (Para enfrentar Debilidad de “Mala imagen de calidad de nuestros productos”).
  • Diseñar Sistema de Información (Inteligencia) de Marketing (para monitorear la competencia).
  • Terciarizar el cobro de clientes morosos.
  • Innovación de productos para adaptarlos a nuevas condiciones del mercado y la competencia.
  • Preparar Plan de reducción de costos sin afectar la calidad.
  • Entrenamiento al personal no calificado.

Las “Estrategias de Supervivencia (Mini-Mini)- (D-A)”. Son las mas “traumáticas”. Se generan para reducir el efecto que pueden tener las Debilidades de la empresa, que puedan agudizar el impacto negativo de Amenazas que ha identificado en el entorno.

La pregunta clave para generarlas puede ser: ¿Qué debemos hacer para reducir los efectos negativos que pueden tener nuestras Debilidades, ante las Amenazas que hemos identificado en el entorno?.

Las estrategias que pueden generarse en este “cuadrante” pueden llegar a ser: Diversificación, Fusión con proveedores o clientes, Venta del negocio e iniciar emprendimientos en otro tipo de actividad o negocios.

Muchas veces, se generan idénticas estratégicas en diferentes cuadrantes. Cuando sucede esto, puede considerarse que las mismas deben tener mayor prioridad en su ejecución pues su impacto es mayor

Otra observación necesaria. Las estrategias que se generen deben tratar de aprovechar, simultáneamente, varias fortalezas y, actuar en el aprovechamiento (o reducción del impacto) de varias oportunidades (o amenazas)

Finalmente, para la puesta en práctica de las estrategias que se seleccionen, debe determinarse el orden de ejecución que se considere más conveniente y prepararse Planes de Acción, donde se precisan ¿qué debe hacerse? ¿quiénes? ¿cuándo? y ¿cómo?.

Conclusiones

  1. El “análisis estratégico de la situación” es uno de los pasos principales para la generación de estrategias en las organizaciones.
  2. Una herramienta útil para esto, es el “Análisis FODA” que posibilita, con el análisis del entorno, identificar las Oportunidades que podría aprovechar la empresa; así como las Amenazas que tendrá que enfrentar. Con el análisis (diagnóstico) interno, puede identificar las Fortalezas en las que podrá apoyarse, para aprovechar las Oportunidades y neutralizar el impacto negativo de las Amenazas; así como las Debilidades que deberá superar, para lograr desempeños y resultados superiores.
  3. Para que resulte efectivo, el “análisis interno” deberá realizarse para el “presente”, mientras que el “análisis del entorno” deberá proyectarse hacia el “futuro” cercano para el que se proyecta la estrategia.
  4. En la identificación de los factores y situaciones (tanto externas como internas) deberán seleccionarse los que resulten realmente relevantes. Para esto, pueden utilizarse las técnicas: Factores Críticos de Éxito, las Areas de Resultados Clave, el “Modelo de las 7S”, entre otras.
  5. Concluído el “análisis FODA”, deberá prepararse una “Matriz FODA”, donde se integren los resultados principales del análisis interno y del entorno.
  6. Las estrategias que podrán generarse deberán actuar sobre los cuatro componentes y pueden ser: Ofensivas (F vs. O), Defensivas (F vs. A), Adaptativas (D vs. O), y De supervivencia (D vs. A).

Fuente: www.degerencia.com  Por:  www.degerencia.com/acodina

Publicado en Grandes PyMEs. Post original aquí.

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Planeamiento – Método de Casos: Clínica El Enfermo Imaginario

Martes, 1 de septiembre de 2015 Sin comentarios

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“Un caso, para quienes no estén familiarizados con el método, es una descripción escrita de una situación que atraviesa una empresa. El relato brinda información cualitativa y cuantitativa acerca de, por ejemplo, sus aspectos humanos, financieros, comerciales y operativos. Termina cuando uno o más gerentes deben tomar una decisión. No es una historia que incluya la decisión que se tomó; es la descripción de uno o más problemas que los estudiantes deben analizar, lo cual incluye identificar alternativas, evaluarlas y decidir qué hacer. Todo esto da lugar a discusiones en el aula, para lo cual los estudiantes deben leer el caso,” (en nuestro ejercicio son 29 páginas) “con antelación. El profesor no dictará una clase magistral, con una única solución si no que dirigirá el debate por medio de preguntas.” (La Nacion.com, “El método de casos bajo la lupa”, 8/02/09).

Hoy estamos incorporando el caso “Clínica El enfermo imaginario” con el cual estudiaremos los temas de Análisis situacional, determinación de Objetivos y Estrategias y Presupuestación, y que utilizaremos en profundidad hasta el Primer Parcial.

En el caso “El Enfermo Imaginario”, los alumnos deben imaginar que el Gerente General de la clínica, Marcos Aguilar, los contrata como consultores para brindarle un diagnóstico claro para su tomar decisiones sobre el proceso de cambio que está atravesando su organización. ¿Qué variables puede identificar haciendo un análisis F.O.D.A. para definir la estrategia de la empresa? ¿Cuál debería ser la visión y cuál debería ser la misión de este negocio?  ¿Cuál es la factibilidad económica de la estrategia definida?

A partir de la lectura del caso, se podrá aplicar los pasos del proceso de planeamiento en sus dos etapas.  Comenzará con la etapa creativa que consiste en hacer el diagnóstico organizacional, definir la visión y la misión de la empresa e identificar objetivos con sus estrategias para alcanzarlos.  Luego finalizará con la primera parte de la etapa técnica del proceso de planeamiento, que consiste en confeccionar el presupuesto integral para establecer la factibilidad económica del proyecto.

En este cuatrimestre se recuerda a los alumnos que de acuerdo al cronograma de clases deberán entregar una solución tentativa del caso en la clase del Viernes 2 de Octubre (se presentará via Edmodo por mensaje al grupo del respectivo panel).

Se acompaña el siguiente material:

– Caso Clínica El Enfermo Imaginario.

– La enseñanza basada en el método de Casos: una pedadogía de aplicación general, por Selva Wasserman.

Caso El Enfermo Imaginario

La enseñanza basada en el método de casos – Selva Wasserman

 

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Planeamiento – Clase Análisis situacional

Martes, 1 de septiembre de 2015 Sin comentarios

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El Análisis Situacional (o Análisis FODA) es el punto de partida del desarrollo del Planeamiento y también una formidable herramienta de análisis y resolución de problemas.
Lo fundamental del método es la consideración de aquellas variables controlables por el analista y dentro de ellas la separación e identificación de los aspectos positivos y negativos (Fortalezas y Debilidades), de aquellas sobre las cuales no pueden ejercer ningún tipo de control (Oportunidades y Amenazas), que solamente puede aprovechar o enfrentar de acuerdo al control que ejerza sobre las primeras.
Se adjunta el siguiente material:
– Clase Análisis situacional.
– Artículo “El valor de la creatividad”, reportaje a Edward de Bono, donde este autor y profesor explica que la creatividad es necesaria para hacer las cosas de una manera mas simple, y para brindarle mas valor al cliente. (Revista Gestión).
Para los interesados en ampliar sus conocimientos sobre estos temas se sugieren los siguientes enlaces:
y los artículos en nuestros blogs:
Se recuerda la bibliografía obligatoria para esta clase:

Faga, H. y Ramos Mejía M. Cómo profundizar en el análisis de sus costos para tomar mejores decisiones empresariales. Ed. Granica. Capítulo 6.

Faga, Héctor. Introducción al Pensamiento Estratégico. 

Ramos Mejía, Mariano. La receta para orientar el negocio en la crisis. 

Vazquez Fernández, Estela. Planeamiento en escenarios de crisis. 

Diez, Gerardo. Reflexiones sobre Crisis y Planeamiento

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Los 7 pasos de la planeación estratégica

Martes, 30 de junio de 2015 Sin comentarios

empresarios31La planeación o planificación estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión y la misión de la empresa, se analiza la situación externa y externa de ésta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos.

La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, así como en planes estratégicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genéricos.

Debido a que la planeación estratégica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, ésta debe ser realizada por la cúpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo, teóricamente para un periodo de 5 a 10 años, aunque en la práctica, hoy en día se suele realizar para un periodo de 3 a un máximo de 5 años, esto debido a los cambios constantes que se dan el mercado.

Sobre la base de la planeación estratégica es que se elaboran los demás planes de la empresa, tantos los planes tácticos como los operativos, por lo que un plan estratégico no se puede considerar como la suma de éstos.

Como todo planeamiento, la planeación estratégica es móvil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos.

Veamos a continuación cuál es el proceso o los pasos necesarios para realizar una planeación estratégica:

1. Declaración de la visión

La visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse.

La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos ser?”.

2. Declaración de la misión y establecimiento de valores

La misión es una declaración duradera del objeto, propósito o razón de ser de la empresa.

La misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”.

Por otro lado, los valores son cualidades positivas que posee una empresa, tales como la búsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los empleados, etc.

Tanto la misión como los valores le dan identidad a la organización.

3. Análisis externo de la empresa

El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situación del entorno, y detectar oportunidades y amenazas.

Para el análisis externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales, gubernamentales, tecnológicas; así como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa.

Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir (tendencias).

4. Análisis interno de la empresa

El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que ésta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades.

Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc.

5. Establecimiento de los objetivos generales

Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa, los cuales siempre son de largo plazo.

Una vez realizado los análisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer los objetivos que permitan lograr la misión, y que permitan capitalizar las oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas.

Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, así como la situación del entorno.

6. Diseño, evaluación y selección de estrategias

Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a diseñar, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible, dichos objetivos.

El proceso para diseñar, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:

Se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del entorno), se evalúa información sobre el análisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se evalúa el enunciado de la misión y los valores, se evalúan los objetivos, y se evalúan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.

Se diseña una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la información analizada en el punto anterior.

Se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de cada una.

Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.

7. Diseño de planes estratégicos

Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se procede a diseñar los planes estratégicos, que consisten en documentos en donde se especifica cómo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cómo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas.

En el plan estratégico se debe señalar:

Cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos generales.

Cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar, que permitan alcanzar los objetivos específicos.

Qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir.

Quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o ejecución de las estrategias.

Cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se obtendrán los resultados.

Cuánto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de las estrategias.

Bibliografía consultada:

Fred R. David, “Conceptos de Administración Estratégica”.

http://www.crecenegocios.com/la-planeacion-estrategica/

 

Publicado en pymempresario. Post original aquí.

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Como Elaborar un Análisis FODA | DAFO – SWOT | Beneficios, Análisis, Desarrollo y Estrategias

Viernes, 26 de junio de 2015 Sin comentarios

Antes de iniciar un negocio, lanzar una nueva línea de productos o hacer nuevas implementaciones en la empresa es necesario tomar acertadas decisiones, para decidir es importante conocer ampliamente los aspectos positivos y negativos del negocio, esto lo podemos hacer mediante un Análisis FODA.

foda

¿Qué es un análisis FODA?
El análisis FODA es una herramienta que genera un diagnóstico completo de la empresa, analizando los aspectos positivos y negativos desde el punto de vista interno y externo, es muy usada para la elaboración estrategias exitosas.
  • Fortalezas: Son los puntos fuertes que posee la empresa.
  • Oportunidades: Son las posibilidades que la empresa puede aprovechar.
  • Debilidades: Son los obstáculos y las limitaciones que disminuyen el crecimiento de la empresa.
  • Amenazas: Son los sucesos o hechos externos a la empresas que dificultan el cumplimiento de los objetivos.
Beneficios del uso del FODA
  • Identifica las Fortalezas del negocio, para aprovecharlas.
  • Identifica las Oportunidades del negocio, hay que descubrirlas.
  • Identifica las Debilidades del negocio, las cuales debemos ser conscientes.
  • Identifica las Amenazas del negocio, de las cuales debemos cuidarnos.
  • Identificamos futuros nuestros objetivos estratégicos.
  • Podemos tomar decisiones acertadas, para aprovechar lo positivo y mitigar lo negativo.
  • Obtenemos una visión amplia de nuestro negocio con respecto al mercado.
  • Es aplicable a cualquier situación de gestión o empresa, sin importar tamaño y/o actividad.

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¿Cómo elaborar el Análisis FODA?
Para elaborar un Análisis FODA, debemos describir la situación actual de nuestra empresa, identificar los cambios del mercado y del entorno, así como nuestras capacidades y limitaciones.
Análisis Interno: Aquí detectamos las Fortalezas y Debilidades de la empresa. Para elaborarlo debemos estudiar los siguientes factores:
  • Producción: Capacidad de Producción, costes de fabricación, nivel de calidad e innovación, turnos de trabajo, tiempo de fabricación, nivel y costos de inventarios, etc.
  • Marketing: Línea de Productos, imagen de la empresa, posicionamiento de la marca, nivel de precios, costo y calidad de publicidad, distribución de productos, nivel de ventas, estrategias promociones, servicios al cliente, etc.
  • Organización: Estructura organizacional, proceso de dirección, proceso de control, cultura organizacional.
  • Personal: Selección, formación, nivel de motivación, remuneración, rotación, etc.
  • Finanzas: Recursos disponibles, nivel de endeudamiento, nivel de rentabilidad, nivel de liquidez, etc.
Análisis Externo: Aquí identificamos y analizamos las Oportunidades y Amenazas del mercado. Para elaborarlo debemos analizar los siguientes factores:
  • Mercado: Definir target, las características, el tamaño y segmento de mercado, analizar la evolución de la demanda, el comportamiento del consumidor.
  • Sector: Detectar las tendencias del mercado para averiguar posibles oportunidades de éxito. Analizar los productos sustitutos.
  • Competencia: Identificar la competencia directa, analizar sus productos, precios, distribución y publicidad.
  • Entorno: Identificar los factores incontrolables como los económicos, políticos, legales, sociales, etc.

Analisis-FODA1

Desarrollo del Análisis FODA:
El Análisis FODA se caracteriza por recopilar información precisa el cual se obtendrá del estudio de cada empresa, cada empresa es un mundo diferente, el siguiente cuadro llena las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas, de forma muy general, sin embargo al elaborar usted su propio Cuadro FODA deberá ser más específico si desea mayor profundidad de análisis.
Fortalezas (interno)
Debilidades (interno)
Excelentes recursos humanas para la producción. Incapacidad de financiamiento para proyectos.
Recursos tecnológicos disponibles. Grandes atrasos tecnológicos.
Posesión de Propiedad intelectual (marca, patente). Costes de materia prima excesivos.
Mejor capacidad de producción. Rentabilidad inferior al promedio.
Ventajas de Costes de producción. Problemas en la distribución de productos.
Alto nivel de innovación. Red de contactos limitada.
Buena reputación de la empresa. Falta de talento gerencial.
Diferenciación de sus productos. Falta de supervisión de calidad.
Flexibilidad Organizativa. Altos niveles de rotación de recursos humanos.
Excelente ubicación de la empresa. Entre Otros.
Entre Otros.
Oportunidades (externo)
Amenazas (externo)
Posibilidad de entrar a nuevos y mejores mercados. Nuevos competidores
Ampliación de cartera de clientes. Incremento en ventas de los productos sustitutos.
Eliminación de barreras comerciales. Crecimiento lento del mercado.
Apoyo al sector por parte del estado. Alta variación del tipo de cambio.
Caída de la competencia directa. Excesiva subida de impuestos.
Entrada al mercado de un nuevo proveedor. Cambios de gustos del consumidor.
Entre Otros. Cambio temporal de la estacionalidad.
Entre Otros.
Creación de las 4 Estrategias luego del Análisis FODA:
El análisis FODA tiene como objetivo convertir los datos en información procesada para la toma de decisiones acertadas, luego del desarrollo del Cuadro FODA, se pasa a elaborar las 4 estrategias (FO, DO, FA, DA) que nos ayudaran a mejorar la empresa.
Fortalezas
Debilidades
Lista de Fortalezas
Lista de Debilidades
Oportunidades
Estrategia FO
Estrategia DO
Lista de Oportunidades
Plantear estrategias para:
Plantear estrategias para:
Uso de Fortalezas para aprovechar oportunidades.
Superar las debilidades y aprovechar las oportunidades.
Amenazas
Estrategia FA
Estrategia DA
Lista de Amenazas
Plantear estrategias para:
Plantear estrategias para:
Uso de fortalezas para evitar amenazas.
Reducir al mínimo las debilidades y las amenazas.

Publicado en Conduce tu Empresa. Post original aquí.

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Gestión y Costos – Clase Introducción al Planeamiento

Jueves, 14 de mayo de 2015 Sin comentarios

conc plan

En la clase del lunes 18 de Mayo comenzaremos el desarrollo del tema de Planeamiento, presupuestos y control, para lo que contamos con la visita del profesor Mariano Ramos Mejía, a cargo de la cátedra de Planeamiento y control presupuestario de esta facultad, quien desarrollará una clase introductoria al tema de Planeamiento estratégico y su relación con los temas desarrollados en esta materia.

Se adjunta a continuación el desarrollo de la clase citada. Se ruega traer la clase impresa para la fecha prevista.

Introducción al Planeamiento (G&C)

y se recomienda a los que quieran conocer mas del Proceso de Planeamiento los siguientes post en este mismo blog, a los que accederán simplemente haciendo click en el respectivo enlace:

Planeamiento – Concepto de Planeamiento

Planeamiento – Clase Analisis situacional

Planeamiento – Clase Objetivos y Estrategias

Planeamiento – Artículos sobre Planeamiento y Pensamiento Estratégico

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Planeamiento – Reflexiones sobre el análisis situacional del caso “El enfermo Imaginario”

Martes, 5 de mayo de 2015 Sin comentarios

clinica

Como enlace a la segunda parte del curso, y una ampliación de todo lo visto y desarrollado, se acompaña a esta entrega el trabajo del profesor Gabriel Bidoglio, elaborado sobre la base del Caso Clínica El Enfermo Imaginario, ya desarrollado por los alumnos y analizado en las clases prácticas.

El presente trabajo no es una “solución modelo” al caso planteado, sino mas bien una reflexión sobre los contenidos y la tarea que debieron haber realizado los alumnos para resolverlo. Contiene además desarrollos adicionales y sugiere uso de bibliografía complementaria. Es, diríamos, una clase por escrito. Que la disfruten.

Análisis situacional de El enfermo imaginario, por Gabriel Bidoglio

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