Por Francisco Alcaide Hernández
El dilema «Rentabilidad o Crecimiento» en la startup
Por Javier Megías
Hoy voy a tocar un tema muy espinoso, ambiguo y que genera debates encendidos… pero creo que vale la pena comentar y discutir por su impacto en el futuro de la startup: la sabiduría popular dice que hay que intentarbuscar ingresos lo antes posible, algo que yo no creo que sea tan absoluto, ya que depende mucho de cada startup, su modelo de negocio…etc.
Por si hay alguna duda, voy a empezar con una afirmación muy clara sobre lo que opino:
Enfocarse en ser rentable NO siempre es la respuesta correcta
El padre de Y Combinator, Paul Graham, dice en uno de sus ensayos más conocidos: STARTUP=GROWTH, y el abuelo del movimiento Lean Startup, Steve Blank, define una startup así:
Una startup es un experimento diseñado para descubrir un modelo de negocio rentable, repetible y escalable
Y la clave aquí está en las palabras en negrita: no se trata de una empresa ni debe ser gestionada como tal, sino de un experimento donde todavía no conocemos cual es el mejor modelo de negocio para explotar una necesidad de los clientes, lo que implica que lo primero (incluso antes de plantearnos si rentabilidad o crecimiento) SIEMPRE debe ser crear un producto que realmente consiga aportar valor (y por tanto retenga a los usuarios)… pero una vez hecho esto, debemos preocuparnos de la escalabilidad del modelo de negocio (es decir, de su crecimiento).
Es decir, para mi el ciclo correcto en muchos casos (que no siempre) es:
Retención (Valor)—> Crecimiento(Volumen) —>Monetización (Rentabilidad)
Para poder experimentar y hacer pruebas con tus usuarios y comprobar si perciben valor o no en lo que haces, vas a necesitar un número mínimo de usuarios… pero resiste la tentación y no sigas creciendo una vez alcanzado ese volumen, ya que cualquier gasto en crecimiento antes de haber validado si tu producto realmente aporta valor es un desperdicio.
¿CUÁNDO Y POR QUÉ CENTRARSE EN CRECIMIENTO EN LUGAR DE RENTABILIDAD?
A menudo la motivación sobre si centrarse en crecimiento depende de 3 factores importantes:
- ¿QUÉ TIPO DE MODELO DE NEGOCIO VAMOS A USAR?
Uno de los criterios base para decidir si centrarnos en crecimiento o monetización es el tipo de modelo de negocio que vamos a ejecutar (freemium, marketplaces o de varios lados…etc.), así como quién es el cliente (B2B, B2C, B2B2C..), el tamaño del mercado, la inversión, la velocidad de los competidores…etc.
Todos estos factores combinados nos dirán si es mejor centrarnos en crecer(modelos con efectos de red como freemium, marketplaces…etc), enfocados a B2C, mercados grandes / o en la rentabilidad (modelos de negocio de venta, negocios enfocados B2B/B2B2C…etc) - ¿CUAL ES NUESTRA AMBICIÓN O ESTRATEGIA?
Como muchas otras cosas, el qué aspiremos a conseguir y la estrategia a largo plazo de la empresa determinará si es mejor centrarse en crecimiento: El pastel más grande y más interesante no es necesariamente el más fácilmente alcanzable, y normalmente requiere asumir más riesgo y esperar más tiempo… ya que suelen ser modelos de más recorrido/escalabilidad pero a la vez mucho más complejos. - ¿CUAL ES NUESTRO OBJETIVO COMO FUNDADORES?
Derivado del punto anterior, al final realmente todo trata sobre nuestra motivación al montar la startup, ya que entre los dos extremos siguientes existen muchos puntos intermedios:- Montar un negocio muy escalable –> tu objetivo es trabajar muy duro durante unos años para no tener que hacerlo más si no quieres.
- Crear un negocio de “estilo de vida” –> para poder vivir como deseamos, pasar más tiempo con la familia/amigos y trabajar en lo que nos gusta sin grandes aspiraciones económicas
La decisión sobre si centrarnos en crecimiento o rentabilidad tiene un impacto importante en el futuro de la compañía, ya que en caso de que se opte por crecimiento van a existir unos costes que habrá que pagar… lo que habitualmente implica optar por buscar la inversión de business angels, de fondos de venture capital (algo complicado en España sin ingresos demostrados) o incluso por líneas de prestamos participativos (estilo ENISA, IVACE..etc.).
7 RAZONES POR LAS QUE EL FOCO EN INGRESOS PUEDE SER PELIGROSO
Seguramente llegado este punto muchos todavía sean escépticos con la tesis de este artículo:¿por qué una cosa o la otra?¿ No podemos intentar crecer y focalizarnos en obtener ingresos a la vez?.
Cada vez se escribe más sobre crecer, growth hacking y demás, pero creo que debemos verlo desde un punto de vista estratégico y centrarnos en lo que a nosotros nos venga mejor: aunque absolutos puros nunca son buenos, y el hacer pruebas de monetización sin duda va a ser útil para validar el modelo de negocio, llegado un punto habrá que tomar una decisión: o ajustamos el modelo para afinar la rentabilidad o para el crecimiento.
Lo importante es escoger una opción u otra, no hay una “mala”, sólo debemos comprender sus implicaciones, ya que incluso los ingresos tienen su lado “malo”:
- La gestión de todo el proceso de ingresos requiere recursos y tiempo que no se dedican a la captura de valor y al crecimiento, algo que es mala idea en modelos de negocio muy escalables.
- El proceso no es inmediato: invertir en crecimiento no supone queautomágicamente se produce éste, sino que habitualmente pasa tiempo (¡hasta un año!) en dar sus frutos
- En mercados con pocos competidores o donde se tiene la ventaja de ser el primero es más importante captar la máxima cuota de mercado en lugar de crecer poco a poco y con foco en ingresos
- Genera dependencia: como métrica clave de la startup que es, debemos intentar hacerla crecer cada mes (arriba y a la derecha), lo que hace que le dediquemos cada vez más tiempo y atención, creando además, un tipo de “esclavitud” que a la larga nos
- Si no estamos en un mercado B2B (más pequeños, con procesos de venta más lentos pero con más volumen por operación) el hecho de focalizarnos en los ingresos puede comprometer nuestro crecimiento y dejar espacio a la competencia
- En modelos de negocio donde se producen efectos de red, es decir, en aquellos que cuanto mayor sea la base de usuarios mayor es el valor que reciben (como modelos freemium, marketplaces/varios lados…etc) centrarnos demasiado pronto en la monetización puede reducir la velocidad de crecimiento, y por tanto el valor a los usuarios (lo que a medio plazo dañará los ingresos).
- Y la más importante: la pérdida de un un objetivo de ingresos mucho mayor (máximo global) por la búsqueda de resultados a corto plazo de forma más sencilla (máximo local)
Estas son algunas de las consideraciones que tenemos que tener en cuenta… pero ojo, la inversión en crecimiento tiene una cara B relacionada con nuestra propia financiación que debemos conocer y aceptar:
- Optamos por CRECIMIENTO: El no poner el foco en la rentabilidad desde un principio implica que vamos a necesitar suficiente capital para financiar nuestras pérdidas, hasta que lo invertido realmente empiece a dar frutos
- Optamos por RENTABILIDAD: Sin embargo si nos focalizamos en la rentabilidad e intentamos abrazar el bootstrapping desde el inicio tendremos más independencia y capacidad de adaptarnos y sobrevivir cuando las cosas no salgan bien y haya problemas… algo valioso especialmente en épocas turbulentas
¿Esto quiere decir que no hay que preocupase en monetizar, y que lo importante es perseguir tu visión? NI DE BROMA. Lo que quiere decir es que la monetización debe ser una decisión meditada en la estrategia de la startup, y debe suceder cuando tenga sentido… y esto a veces es DESPUÉS de habernos centrado en crecimiento, y a veces es ANTES.
Tu decides 🙂
¿QUÉ OPINAS?
Publicado en JavierMegias.com. Post original aquí.
Del mismo autor en este blog:
Validar tu modelo de negocio es transformar opiniones en hechos
Modelos de gerencia estratégica
Modelo de Russel Ackoff
En el modelo de Russel Ackoff se resalta la necesidad de comprender la naturaleza de los cambios enforma global y no parcial, para lo cual se debe desarrollar una mejor visión del mundo en concordancia con los nuevos métodos de la época. Ackoff aborda la necesidad de la planeación al expresar que cuando no se planea no se puede evitar que nos alcance la planeación de los otros, por ello el lema planear o ser planeado.
Ackoff apunta a la planeación interactiva que dependiendo de tres principios se puede llevar a cabo, estos son:
a) Principio participativo: Solo a través de la participación en el proceso de la planeación interactiva es que los miembros de una organización pueden desarrollarse.
b) Principio de continuidad: Debido a que los eventos no pueden ser pronosticados con exactitud, ningún plan puede funcionar como se esperaba por bien preparado que haya estado, por ello deben ser observados permanentemente.
c) Principios holísticos: El principio de coordinación e integración relacionados ambos conceptos se planean simultánea e interdependientemente para conseguir mejores resultados.
Fases del modelo de planeación interactivo propuesto por Ackoff
1. Formulación de la problemática: conjunto de amenazas y oportunidades que enfrentaría la organización si continúa comportándose como hasta ahora y si su entorno no cambia su dirección significativamente. Esta fase comprende:
Un análisis de sistemas: Descripción detallada del estado que se encuentra la empresa y como influye y es influida por su medio ambiente.
Un análisis de las obstrucciones: Identificación y definición de las trabas que impiden el desarrollo de la organización, teniendo en cuenta las debilidades, el modo como se organizan y administran los conflictos con los participantes externos y otros del medio ambiente.
2. Preparación de proyecciones de referencia: Extrapolaciones desde el pasado hacia el futuro, empleándose suposiciones críticas sobre las que se basan las expectativas de la empresa y proyecciones relacionadas con la provisión y consumo de los recursos críticos, con esta información se prepara el escenario idealizando el futuro, para revelar las consecuencias que tendrá la conducta actual y las suposiciones de la empresa.
3. Planeación de los fines: Se diseña el futuro más deseable a través de las metas, los objetivos y los ideales, empezando por los últimos por medio de un diseño idealizado del sistema que se opera o se propone operar. Los pasos que intervienen en este diseño son:
- Selección de la misión.
- Especificación de las propiedades deseadas del diseño.
- Diseño del sistema.
4. Planeación de los medios: En esta etapa se planean los medios para aproximarse al futuro deseado comparándolo con el escenario de referencia para detectar las brechas.
5. Planeación de los recursos: ¿Cuáles recursos se requerirán y cómo se obtendrán?
6. Diseño de la implantación y el control: Necesaria para obtener la retroalimentación a través de la vigilancia de la organización y su medio ambiente, decidiendo quien va a ser qué, cuándo, dónde y cómo se va a controlar la implementación y sus consecuencias.
7. Modifique si es necesario: El sistema y su medio ambiente: El futuro de cualquier organización depende más de lo que hace ahora, de lo que hizo en el pasado.
Modelo de Fred R. David
Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización, se organiza información cuantitativa y cualitativa para tomar decisiones efectivas en circunstancia de incertidumbre, a través de tres etapas: Formulación, ejecución y evaluación de estrategias.
Formulación de las estrategias: se requieren tres actividades fundamentales:
-
Investigación interna y externa
-
Análisis: se utilizan técnicas como la (PEEA) matriz de posición estrategia y evaluación de acción, (GE) la matriz de la gran estrategia, la (BCG) del grupo consultor de Boston y la (DOFA) matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, todas para la creación y evaluación de estrategias alternativas.
-
Toma de decisiones: se realizan de acuerdo a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir.
Ejecución de las estrategias: consiste en tres actividades esenciales:
- Fijación de metas
- Fijación de políticas
- Asignación de recursos
Evaluación de las estrategias: Se realizan tres actividades básicas:
- Analizar los factores internos y externos que representan las bases de las estrategias actuales.
- Medir el desempeño de la organización (según lo planificado).
- Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la acción.
En cuanto al modelo general, David apunta a abarcar toda la empresa, se centra en el crecimiento general y global de la organización. Brinda una interrelación entre los componentes más importantes del proceso de la administración estratégica en forma dinámica y continua.
El modelo de gerencia estratégica de David abarca los siguientes pasos:
- Identificar estrategias, objetivos y misiones actuales
-
Auditoría externa: Analizando las tendencias sociales, políticas, económicas, tecnológicas, competitivas.
-
Auditoría gerencial: Comprende la planificación (formulación de la estrategia), organización, motivación y selección de personal (ejecución de la estrategia) y el control (evaluación de la estrategia). En la esta auditoria se tienen en cuenta el área de mercadeo, de finanzas de producción y de investigación y desarrollo. El paso final consiste en la evaluación del factor interno mediante una matriz que resume las debilidades y fortalezas más importantes de las encontradas en el estudio.
- Establecimiento de la misión de la empresa
- Fijar los objetivos
- Fijar las estrategias
Modelo de H. Igor Ansoff
Este modelo representa una estructura conceptual para la administración de discontinuidades, un acercamiento sistemático para la toma de decisiones estratégicas, así como una metodología para guiar la implementación. H. Igor comienza su modelo con:
Medio ambiente: Donde se resume la evolución histórica de las organizaciones en términos de cuatro dimensiones producto-mercados, perspectiva geográfica, medio ambiente interno y medio ambiente socio-político externo.
Evaluación de los sistemas de respuesta: Tiene en cuenta cuatro distintivos en la evolución:
- Administración por control del desempeño, adecuado para cambios lentos.
- Administración por extrapolación, cuando el cambio el rápido pero el futuro puede ser fijado por extrapolación con el pasado.
- Administración por anticipación. Existen discontinuidades en el cambio, pero lo suficientemente lentas para permitir una respuesta anticipada y a tiempo.
- Administración a través de la flexibilidad: Respuesta rápida cuando los desafíos más significantes se desarrollan tan rápido que no permiten una anticipación adecuada.
Postura estratégica: En un proceso de cambio en que la organización va de un estado E1 a un estado E2 es imprescindible que también lo haga la estrategia de la organización, sus habilidades funcionales y las de la administración general.
El sistema de administración de eventos estratégicos: Es la vigilancia constante de los hechos tanto adentro como afuera de la organización, que impacten en las habilidades y logros de la empresa.
Modelo de Michael E. Porter
Porter plantea el modelo con la importancia del análisis competitivo, no solo en la formulación de la estrategia de la empresa, sino también en las finanzas corporativas, en la comercialización, en el análisis del mercado de valores y muchas otras áreas de los profesionales de la dirección, en funciones diversas y en diferentes organizaciones.
Según Porter toda organización posee una estrategia competitiva y que esta es la combinación de los fines por los cuales se esta esforzando la compañía y los medios que esta utilizando para llegar a ellos. De los objetivos de la empresa dependen las políticas para acertar en la selección de la estrategia y desarrollar la estrategia competitiva.
La estrategia competitiva depende entonces de unos factores internos como las fortalezas y debilidades generados por valores personales de los ejecutivos claves y de unos factores externos a la empresa oportunidades y amenazas (económicas y técnicas) que a la vez son influidas por expectativas sociales de amplitud.
Para Porter la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente, fundamentalmente con el sector o sectores industriales, en los cuales compite, pues determina las reglas de juego competitivas así como las posibilidades estratégicas disponibles para la empresa.
Recordemos según lo visto en anteriores unidades que esta posición depende de factores tales como: la amenaza del ingreso, La intensidad de la rivalidad entre los competidores, entre otros.
A continuación se ilustra el enfoque sistémico de la competitividad que conlleva a lograr el éxito empresarial.
El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques:
- Posicionamiento
- Equilibrio
- Tomar ventajas de cambio
- Estrategias de diversificación
- Liderazgo en costos
- Diferenciación
- Enfoque o alta segmentación
- Objetivos futuros
- Supuestos
- Estrategia actual de la competencia
- Recursos de la competencia
Otros modelos
Además de los anteriores modelos existen los siguientes: modelo de Andrews, modelo de Glueck, el modelo de Schendel y de Hofer, el modelo de Thomson, Strickland, Korey, el modelo esquemático, modelo estratégico de Grant; pero todos giran alrededor de la misma metodología que se ha venido tratando en el presente tema.
Para mayor información de dichos modelos favor consultar la siguiente dirección en internet:http://www.introduction-to-management.24xls.com/