7 – Planeamiento – Clase Sistemas de Control Empresario

El Control es el último paso que cierra nuestro circuito de Planeamiento, representa el feedback o realimentación del proceso, y supone el aprendizaje de nuestra propia realidad frente a lo que se había planificado.

La palabra Control es una de las que siempre remite a aceptación o rechazo, según se ejerza sobre otros o sobre uno mismo.

No es lo mismo ejercer control sobre otro a que ejerzan control sobre uno mismo. En algunas circunstancias o situaciones puede incluso connotar posiciones negativas. Esto tiene que ver con el contexto en el cual se lo utilice pero también con el significado que las distintas culturas le asignen.

Qué entendemos por control y cómo aplicarlo, depende de multiplicidad de factores: ¿Confiamos en las personas y su criterio?, ¿La eficiencia de la organización depende del criterio humano ó de las bondades de los procedimientos definidos?, ¿Cuál es el tamaño de la organización?, ¿En qué ambiente se mueve la organización?, etc.

En general, podemos ver una acepción latina donde la palabra Control significa«Intervención de la autoridad» (con connotaciones de uso y abuso de poder, premios y castigos, límites, etc). La acepción anglosajona que se utiliza en el planeamiento tiene que ver con realimentación y aprendizaje de la realidad a partir de las diferencias entre lo planeado y lo real, que precisamente origina el Control de las actividades planeadas. Pero en la empresa coexisten las dos acepciones depende de en que circunstancias se ejerza el control, todas necesarias y correspondiendo a situaciones particulares determinadas.

En resumen, podemos distinguir dos concepciones del control:

  1. El control como intervención de la autoridad: alguien detenta el poder y distingue lo que está bien de lo que no lo está, y actúa en consecuencia distribuyendo premios y castigos. El poder conferido de alguna manera (grado, liderazgo, etc.) lo habilita a ejercer el mando, fiscalizar, intervenir. Las Fuerzas Armadas son el ejemplo típico de organizaciones donde se aplica este tipo de control.
  2. El control como autocontrol, retroalimentación o aprendizaje de la realidad: supone en las personas que deciden alguna capacidad de discernir por sí mismas las bondades de una decisión y actuar en consecuencia. De reflexionar en función de los errores del pasado y aprender de la experiencia.

Cada uno de estos conceptos de control, implica una distinta valoración de la conducta humana, esto es, las personas son lo que se piensa de ellas.

El control es básicamente una cuestión de comportamientos, individuales o grupales. Las normas escritas o implícitas que gobiernan una organización deberían cumplir al menos tres funciones básicas:

a) indicar las conductas deseadas o esperables,

b) coordinar los procesos en que se dividen las funciones producto de la división del trabajo o especialización y

c) motivar a los agentes para cumplir dichas normas.

Gerenciar, y por lo tanto, ejercer el control directivo tal como lo hemos definido, implica el desarrollo de una amplia gama de funciones básicas referidas a distintas dimensiones del control. 

Tomando el modelo ya estudiado de la Pirámide Orientación – Gestión – Operación, el concepto de control va a diferir según el nivel que estemos analizando.

Así,  el Control Estratégico  corresponde a la Orientación, el Control de gestión  corresponde a la Gestión, y el Control de seguridad a la Operación.

Los controles de seguridad incluyen los controles de stock y de toma de inventarios, los arqueos de caja, controles de cobranza, cumplimiento de programas, tiempos cargados a órdenes de fabricación, etc.

Entre los controles de gestión se incluyen las diferencias entre cifras presupuestadas y reales, grados de alcance de los objetivos que oportunamente se han prefijado o desvíos de ese logro, etc.

Entre los controles estratégicos se puede mencionar el análisis de tendencias de mercado, de la competencia, la evolución de la mezcla de ventas, el desarrollo de nuevos productos, las competencias distintivas de nuestra empresa con respecto a otras, etc.

Los sistemas de control se estructurarán de acuerdo a la estructura, complejidad y etapa del Ciclo de Vida de la empresa que se esté analizando en alguna de estas tres formas:

–   Por personas

–   Por acciones específicas

–   Por resultados

Siguiendo a Sallenave , podemos afirmar que las organizaciones, atraviesan continuas crisis asociadas con su actividad y en función de la necesidad de supervivencia.

El tema es particularmente importante habida cuenta de que en cada crisis la empresa se juega la vida y su sistema de control habrá de responder y adecuarse a las circunstancias para ayudar al objetivo de sobrevivir.

Las herramientas más comunes para ejercer el control directivo son el Presupuesto (y el consiguiente control presupuestario), el Tablero de Comando y el Cuadro de Mando Integral (o Balanced Scorecard, versión mas sofisticada desarrollada a partir de la anterior).

Finalmente podemos también hablar de distintos niveles de control: Un control directivo (ejercido de distintas formas), un control de gestión y también un control presupuestario. Incluimos a continuación los contenidos de la clase destinada a estos temas.

Clase Sistemas de Control Empresarial

Esta clase y las sucesivas referidas a Control deben complementarse con los post que se indican a continuación:

El proceso de planeamiento: El Control de Gestión, por Mariano Ramos Mejía.

El proceso de planeamiento: Siempre, el aprendizaje, por Mariano Ramos Mejía.

Se recuerda la bibliografía obligatoria para estas clases:

Ramos Mejía, Mariano. ¿A que nos referimos cuando hablamos de Control en las organizaciones?

Diez, Gerardo. La problemática del Control en las Organizaciones.

Ramos Mejía, Mariano. El Control Presupuestario, serie de tres post.

Se han consignado los vínculos a toda la información disponible en la web (artículos o libros). En el caso de libros se consigna el vínculo con Google Books (en caso de estar disponible) recordando que pueden encontrarse en esta modalidad hojas ocultas por Google por cuestiones de derechos de autor.

Lo consignado son solamente algunas ideas fuerza sobre el tema. Recuerden que el aprendizaje no está en estas líneas si no en el estudio de la bibliografía. Esta a veces puede ser contradictoria, pero eso es bueno, porque nos obliga a desarrollar opinión.

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8 – Planeamiento – Clase Control Presupuestario

El control presupuestario es el método mediante el cual se analizan las variaciones ocurridas entre el resultado real de las operaciones desarrolladas contra el contenido y desarrollado en el Presupuesto Económico. Esta comparación entre cifras reales y presupuestadas, y el consiguiente análisis de desvíos permite:

a) realizar un primer aprendizaje de nuestra propia realidad, al mostrarnos las diferencias entre nuestro planeamiento y la realidad.

b) analizar todas las medidas gerenciales y operativas que sean necesarias para rectificar el rumbo y enfocarnos nuevamente en los objetivos finales.

Es importante señalar que existen los siguientes niveles de análisis de la rentabilidad que surgen naturalmente del presente esquema, a saber:

1)     Un primer nivel constituido por la mezcla de negocios / productos, y que está determinado por la composición horizontal de la Contribución Marginal total. Este primer nivel es el motor del crecimiento y desarrollo de los resultados de la empresa, y debe prestarse especial atención al juego de los elementos que componen esa mezcla de ventas.

2)     El segundo nivel que determina de qué manera esa mezcla de negocios / productos permite absorber los Costos fijos de producción, comercialización y administración, que se observan en el Resultado antes de intereses e impuestos. Esto resulta una medida de la efectividad con que la estructura está soportando la operación.

3)     Un tercer nivel donde se muestra el efecto sobre el anterior del resultado financiero neto resultante de la actividad desarrollada por la empresa en la búsqueda y concesión de financiación de y hacia terceros, y que determina el Resultado operativo. Este nivel debe analizarse por separado dado que responde a el control de las alternativas de financiación e inversión elegidas en el planeamiento.

Para el análisis y seguimiento de la Mezcla de Negocios / Productos recordamos la Matriz de Posicionamiento de Negocios / Productos, que hemos estudiado para el primer parcial.

Las variaciones entre real y presupuestado pueden deberse a variaciones ocurridas en su componente físico (las cantidades vendidas), su componente monetario (los precios relativos de cada producto) o en ambos componentes a la vez.  Es decir, que la variación total entre dichos cifras (reales con presupuestadas)  deben descomponerse en principio  en una Variación cantidad (por variaciones entre los volúmenes presupuestados y reales) y una Variación precio (por diferencias entre los precios presupuestados y los reales).

Para la determinación de  estas variaciones se utiliza la herramienta conocida como Presupuestos Flexibles.

A continuación se acompaña el material de la clase sobre Control Presupuestario, dónde además de los conceptos teóricos sobre el tema se desarrolla el método de Análisis progresivo de variaciones, desarrollado por los profesores Shank y Churchill, incluído como bibliografía de la materia, y cuyo estudio recomendamos especialmente.

El método parte de la aplicación de los denominados presupuestos flexibles, para profundizar el análisis hasta dónde lo desee o lo necesite el analista, dirigiendo la atención hacia los aspectos que se consideren relevantes para el análisis a realizar.

Se recomienda asimismo realizar y estudiar el ejercicio práctico incluído por los autores en dicho artículo, para complementarlo con los casos  (Distribuidora del Norte, que se adjunta hoy en otro post) y Jugos La Cítrica (que se sube la semana próxima).

Clase Control Presupuestario

Esta clase y las sucesivas referidas a Control deben complementarse con los post que se indican a continuación:

El proceso de planeamiento: El Control de Gestión, por Mariano Ramos Mejía.

El proceso de planeamiento: Siempre, el aprendizaje, por Mariano Ramos Mejía.

Se recuerda la bibliografía obligatoria para estas clases:

Shank, J. y Churchill, N. Variaciones en el resultado previsto: un método progresivo de análisis. Revista Administración de Empresas T. XI pag. 169

Ramos Mejía, Mariano. ¿A que nos referimos cuando hablamos de Control en las organizaciones?

Diez, Gerardo. La problemática del Control en las Organizaciones.

Ramos Mejía, Mariano. El Control Presupuestario, serie de tres post.

Planeamiento – Análisis progresivo de variaciones – Caso Le Mans

Se acompaña para su resolución en clase el Caso Le Mans, sobre Control Presupuestario mediante el método denominado Análisis progresivo de variaciones de los profesores Shank y Churchill. Se trata de una empresa textil que está realizando el control presupuestario del mes transcurrido.  En el caso encontrará la información necesaria para calcular las distintas variaciones que surgen del Análisis Progresivo de Variaciones.  Para ello, le recomendamos utilizar presupuestos flexibles que ayudarán a identificar cada variación de manera sistemática.  El objetivo final es llegar a una hoja resumen, el «árbol de variaciones», donde el Gerente General pueda identificar rápidamente cuáles son los desvíos presupuestarios y su impacto en el resultado final de la compañía. 

Caso Le Mans – Control Presupuestario

Esta clase y las sucesivas referidas a Control deben complementarse con los post que se indican a continuación:

El proceso de planeamiento: El Control de Gestión, por Mariano Ramos Mejía.

El proceso de planeamiento: Siempre, el aprendizaje, por Mariano Ramos Mejía.

Se recuerda la bibliografía obligatoria para estas clases:

Shank, J. y Churchill, N. Variaciones en el resultado previsto: un método progresivo de análisis.

Ramos Mejía, Mariano. ¿A que nos referimos cuando hablamos de Control en las organizaciones?

Diez, Gerardo. La problemática del Control en las Organizaciones.

Ramos Mejía, Mariano. El Control Presupuestario, serie de tres post.

Planeamiento – Análisis progresivo de variaciones – Casos complementarios

Se acompaña para su análisis en clase, y como ejercicio adicional, el planteo y la solución modelo de distintos casos  sobre control presupuestario y análisis progresivo de variaciones.

Luego de haber realizado el análisis del Caso Le Mans aplicando la técnica de Análisis Progresivo de Variaciones, proponemos un ejercicio simple, pero con múltiples productos que permite ver distintas situaciones sacar conclusiones sobre los desvíos presupuestarios.  Además, al tener una variedad de productos con distintas contribuciones marginales, puede utilizarlo para armar la matriz de posicionamiento presupuestada y real. Nos referimos al Caso Practicandoentonces…  ¡Lo invitamos a seguir practicando!

Adicionalmente, se anima a los alumnos a realizar la matriz de posicionamiento de productos de la mezcla propuesta (tanto de la mezcla presupuestada como de la real) y analizar las variaciones entre ambas.

En segundo lugar acompañamos el planteo y la solución modelo del Caso Jugos La Citrica. En este caso encontramos una empresa que comercializa jugos.  Utilizando la técnica de análisis progresivo de variaciones lo invitamos a que identifique cuáles fueron los desvíos con relación al presupuesto original y cómo impactaron en los resultados.

Por último, presentamos el Caso De Taquito, para seguir ejercitando el análisis progresivo de variaciones.

Caso Practicando S.A.

Caso Jugos La Cítrica – Planteo

Caso Jugos La Cítrica – Solución: Presupuestos flexibles

Caso Jugos La Cítrica – Solución: Arbol de Variaciones

Caso De Taquito S.A.

Se han consignado los vínculos a toda la información disponible en la web (artículos o libros). En el caso de libros se consigna el vínculo con Google Books (en caso de estar disponible) recordando que pueden encontrarse en esta modalidad hojas ocultas por Google por cuestiones de derechos de autor.

Lo consignado son solamente algunas ideas fuerza sobre el tema. Recuerden que el aprendizaje no está en estas líneas si no en el estudio de la bibliografía. Esta a veces puede ser contradictoria, pero eso es bueno, porque nos obliga a desarrollar opinión.

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El Control Presupuestario (I)

Por Joaquín Barsanti

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Introducción

El control presupuestario es una herramienta de control, complementaria a la contabilidad y al presupuesto. Siendo que la contabilidad y el presupuesto miran el mismo escenario pero desde tiempos diferentes, ambas miradas pueden tener diferencias que habrá que encontrar y explicitar. El presupuesto mira el ejercicio comercial de una empresa antes de que éste ocurra, anticipándose de esta forma a la contabilidad, que dará cuenta de lo que realmente vaya ocurriendo durante el mismo ejercicio comercial.  El presupuesto mira al futuro, y la contabilidad el pasado. Ambos, refiriéndose al mismo ejercicio comercial, podrían tener miradas complementarias, y variaciones entre esas miradas de las que aprender. Siendo así, resulta razonable que se encuentren diferencias entre uno y otro, sin perjuicio del método utilizado para construir el presupuesto.

Sin embargo, esta diferencia entre el presupuesto y la contabilidad se vuelve más importante en su análisis porque el presupuesto es fruto de un planeamiento creativo, que empuja a implementar estrategias tendientes a desarrollar una visión, y de acuerdo a unas fortalezas y oportunidades que deben ser aprovechadas. Por este motivo, cada vez que existe una diferencia entre el presupuesto y la contabilidad, no es simplemente un número que se debe conciliar, sino que es indicativo de que la estrategia planificada no tuvo el efecto deseado, y si esto es así, podría ocurrir que la organización no se estuviera dirigiendo hacia el futuro planeado.

Mediante estas líneas, se intentará profundizar el análisis sobre el por qué de las variaciones entre lo originalmente presupuestado y lo ocurrido en la realidad, y contabilizado.

Para que ese análisis no termine en una simple variación del Resultado del Ejercicio, se propone un método que intentará encontrar los por qué de la variación del Resultado del Ejercicio.

Herramientas

Mencionada su importancia, para poder hacer del control presupuestario una herramienta que aporte un valor agregado en el análisis situacional y de este modo retroalimentar el proceso de planeamiento (que vuelve a empezar, una y otra vez), se utilizará la herramienta denominada Presupuesto Flexible. Mediante el uso del Presupuesto Flexible se llegará entonces al Análisis Progresivo de Variaciones.

El Presupuesto Flexible es un presupuesto híbrido, porque incorpora elementos presupuestados y elementos reales. En cambio, cuando se habla de Presupuesto, todos los elementos que lo conforman son presupuestados. Esto parece una obviedad, pero vale la pena aclararlo. Cuando se construye un presupuesto, lo que se hace generalmente es tomar como base la realidad hasta ese momento, y tomar en consideración aquellos objetivos que se quiere alcanzar. Sin embargo, el presupuesto tiene solamente elementos presupuestados, porque se refiere a un período futuro, y no existe otra posibilidad que estimar los precios de compra y venta así como los volúmenes de recursos necesarios. La contabilidad por el contrario, tiene solamente elementos reales. Contabiliza solamente hechos económicos debidamente documentados.

Pero el Presupuesto Flexible es un híbrido, un mix que toma algunos elementos del Presupuesto Económico original y otros elementos del Estado de Resultado, es decir, de lo ocurrido en la realidad. El Presupuesto Flexible se refiere al mismo período de análisis, pero su lectura en sí mismo no aporta ningún valor. El valor del Presupuesto Flexible viene dado por la variación que se obtiene luego de compararlo con el Presupuesto Económico por un lado, y con el Estados de Resultados por otro lado.

En un cuadro de resultados se comienza por ventas, se sigue por el costo de lo se ha vendido y continúa con todo tipo de gastos hasta obtener un resultado definitivo para el período / ejercicio considerado. Cada una de esas líneas en el Estado de Resultados, será completamente presupuestada en el Presupuesto Económico, y será completamente real en el Estado de Resultados. Si se quisiera profundizar cada línea, a su vez se encontrarían  variables precio y cantidad que mantienen su condición de presupuestada o real si se tratara de Presupuesto o Estado de Resultados respectivamente. Por ejemplo, en un Presupuesto Económico, las ventas son producto de un precio unitario presupuestado por una cantidad o volumen presupuestado. Por el contrario, en el Estado de Resultados las ventas son producto de un Precio Real por una Cantidad o Volumen Real.

En el caso del Presupuesto Flexible se decía más arriba que es un híbrido porque introduce elementos presupuestados y elementos reales, o dicho de otro modo, no es ni 100% presupuesto, ni 100% real. Por ejemplo, en la línea de las ventas el Presupuesto Flexible las calculará tomando el Precio Presupuestado y la Cantidad o Volumen Real.

Leer el Presupuesto Flexible como si fuera un Estado de Resultados o un Presupuesto no tiene ningún sentido. Se reitera que el único valor agregado del Presupuesto Flexible se obtiene por comparación, por ejemplo contra el Presupuesto Económico original, obteniendo así diferencias llamadas “Variaciones”. Estas “Variaciones”, obtenidas metódicamente, se denominan “Análisis Progresivo de Variaciones”.

El siguiente cuadro muestra ese Análisis Progresivo de Variaciones:

 Gráfico 1

cpptario graf1

El Gráfico 1 muestra esa progresión del análisis en busca de los diferentes por qué que justifiquen la variación del Resultado del ejercicio. En el 1º nivel de análisis lo único que se hace es comparar el Estado de Resultados contra el Presupuesto Original. Se obtiene una variación total del Resultado del ejercicio, y se justifica esta variación con las variaciones obtenidas en las líneas previas del Estado de Resultados / Presupuesto, es decir, analizando la variación de la línea ventas, la variación de la línea costo variable, la variación de la Contribución Marginal, la variación de los costos fijos y gastos, y así hasta llegar a la variación del Resultado Final o Resultado del Ejercicio. Esa variación del Resultado del Ejercicio, entonces, es la sumatoria de todas las demás variaciones. Todo esto en sí mismo constituye un primer nivel de análisis. Estas variaciones se obtienen por la comparación directa entre Presupuesto y Estado de Resultados. No se utiliza hasta aquí el Presupuesto Flexible.

En el Gráfico 1 el primer nivel de análisis tiene tres líneas: Variación Ventas, Variación Costos variables, Variación Costos fijos. Podría extenderse o desagregarse más en detalle, tanto como es estructurado un Estado de Resultado / Presupuesto. Las dos primeras columnas se refieren en el Gráfico 1 a este 1º nivel de análisis. A partir de la tercera columna el 2º nivel de análisis comienza a utilizar el Presupuesto Flexible. Se profundiza el análisis, y se intentará determinar el efecto que tuvo la variación del precio y de las cantidades vendidas, separadamente, y para cada una de las líneas del Estado de Resultados / Presupuesto Económico.

El segundo nivel de análisis permite obtener por comparación dos variaciones: la variación precio y la variación volumen. Esto quiere decir que se busca profundizar en el por qué de las variaciones que se obtuvieron en el 1º nivel de análisis. La sumatoria de la variación precio y la variación volumen, debe ser igual a la variación que se intenta justificar, que es en este caso la del 1º nivel de análisis.

Un tercer nivel de análisis podría ser desagregar la información a nivel compañía en información a nivel producto, familia de productos o unidad de negocios. Desagregar el análisis significa repetir el mismo esquema de análisis que se realizó en el 2º nivel de análisis, aplicando el mismo Presupuesto Flexible, obteniendo las mismas variaciones, pero en vez de analizar la información agregada de toda la organización, se analizan separadamente los comportamientos de los diferentes unidades estratégicas de negocio, o productos.

Una vez realizado el segundo nivel de análisis a nivel global, y un tercer nivel a nivel producto o unidad de negocio,  y haber obtenido una apertura de las variaciones, conociendo los efectos de las variables precio y cantidad, se intentará una profundización de la variación volumen. La variación Volumen podría analizarse con una mirada hacia adentro de la organización, o hacia afuera, en su interacción con el mercado. En ambos casos, 4º y 5º nivel de análisis respectivamente, se estará buscando profundizar la variación volumen únicamente, y no se mezcla ésta con la variación precio. Las dos miradas, hacia adentro y hacia afuera, son complementarias, pero independiente una de la otra. Así, el 4º nivel de análisis muestra la mirada hacia adentro, que involucra un nuevo Presupuesto Flexible y que por comparación se obtienen las variaciones Volumen Puro y Mezcla. En el 5º nivel de análisis se mira hacia afuera, se utiliza un nuevo Presupuesto Flexible y se obtienen las variaciones Demanda de Mercado y Participación de Mercado.

El siguiente gráfico es muy parecido al anterior, pero vale la pena analizarlo para visualizar mejor el esquema se plantean en las variaciones:

Gráfico 2

cpptario graf2

El gráfico 2 muestra el mismo análisis que el gráfico 1, pero de diferente modo. La variación del Resultado puede subdividirse en las variaciones que se obtienen en los sucesivos renglones de comparación entre el Estado de Resultados y el Presupuesto Original. Por eso debajo dice en cursiva “Primer nivel – sin Presup. Flexible”. Esto quiere decir que es comparación directa. Se profundiza el análisis de la Contribución Marginal o Margen de Contribución. El Margen de Contribución variará por efecto del volumen del negocio, o por el precio de venta y de compra de los insumos (de aquellos que varían de acuerdo al volumen, y que conforman el costo variable del producto).

Una vez analizado el Margen de Contribución y detectado el efecto del precio y del volumen en el resultado final, se podrá profundizar el análisis del volumen. El volumen se pudo haber modificado respecto a lo presupuesto por los siguientes motivos: una variación de la cantidad total de productos y / o una variación de la mezcla de los productos.

En el gráfico 2, a estos motivos se los denomina en su conjunto como “Mirada hacia adentro”, y ambas variaciones sumadas, la variación Volumen Puro y la variación Mezcla, totalizan igual a la variación Volumen obtenida en el segundo nivel de análisis.

El análisis también puede incluir una mirada hacia afuera. Es complementaria de la mirada hacia adentro. No existe una sin la otra. Siempre una mirada hacia adentro tiene un correlato en la mirada hacia afuera. En esta mirada hacia afuera el volumen pudo haberse modificado por dos motivos: una variación del mercado en su tamaño y / o una variación de la participación que se tiene en ese mercado. Las variaciones que se obtienen en este análisis son: variación Demanda Mercado y variación Participación de Mercado. La sumatoria de ambas variaciones da igual a la variación volumen obtenida en el segundo nivel de análisis.

El gráfico 2 también muestra que la mirada hacia afuera no se suma con la mirada hacia adentro. La sumatoria, de las dos variaciones en la mirada hacia afuera, justifica la variación Volumen obtenida en el segundo nivel. Y por otro lado, las dos variaciones en la mirada hacia adentro, sumadas, justifican la variación Volumen obtenida en el segundo nivel. Es decir que la profundización del análisis del volumen puede realizarse con dos miradas.

Es importante también detenerse en el gráfico 2 para observar que la profundización del análisis del volumen en ninguna de las dos miradas, hacia adentro o afuera, incorpora el efecto de la variación precio.

el volumen de la palanca económica de la organización, es decir, la Contribución Marginal. La variabilidad de un gasto y/o costo fijo obedece sin duda, como cualquier otra cosa, a un precio y una cantidad. Sin embargo, esa cantidad no está relacionada con el volumen de unidades producidas y vendidas, objeto principal de la organización, como así también del seguimiento que se pretende hacer con este análisis. Por ejemplo, si el área de Recursos Humanos utiliza más formularios para la impresión de los recibos de sueldo, será porque:

  1. Aumentó la nómina de personal.
  2. Aumentó la cantidad de liquidaciones mensuales porque se pasó de liquidar mensual a quincenal.
  3. Es período de vacaciones y hay que hacer liquidaciones especiales.

Por todos estos motivos, y más, el volumen de formularios de recibo podría modificarse, pero nótese que no tienen relación directa con el nivel de actividad en término de unidades vendidas. Esta no relación es la que define a este gasto como fijo.

Volviendo al caso: ¿Alcanza con el análisis anterior? ¿Alcanza con explicar la variación del Resultado del ejercicio como la sumatoria de las variaciones parciales de las cuentas que componen en Estado de Resultados? Si se quiere profundizar en el análisis en busca de un por qué de la variación del Resultado del ejercicio, se deberá echar mano al Presupuesto Flexible adentrándose así en el Análisis Progresivo de Variaciones.

Antes de profundizar el análisis, conviene desagregar el nivel global presentando el mismo cuadro de diferencias pero por producto.

Continuaremos con el desarrollo del tema en próximos post.

Del mismo autor en este blog:

Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio.

Implementación de un Tablero de Comando y Balanced Scorecard en empresas tamberas en Argentina.

Post relacionados:

Ramos Mejía, Mariano. El proceso de planeamiento: El Control de Gestión.

Ramos Mejía, Mariano: El proceso de planeamiento: Siempre, el aprendizaje.

Ramos Mejía, Mariano. ¿A que nos referimos cuando hablamos de Control en las organizaciones?

Diez, Gerardo. La problemática del Control en las Organizaciones.

Ramos Mejía, Mariano. El Control Presupuestario, serie de tres post.

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Planificación Estratégica (IV): la cadena de valor

Por Francisco Páez

Una de las piezas clave en la definición de la Planificación Estratégica es la Propuesta de Valor. En ella le decimos a nuestros clientes la razón por la que deben elegirnos, es decir, lo que nos hace diferentes al resto de la oferta en el mercado. La segunda parte de este proceso es que nos perciban de esa manera, de que somos capaces de satisfacer sus necesidades de una forma especial.

Para conseguir esto, debemos identificar cuales de nuestros procesos son los que dan apoyo a la Misión y a la Propuesta de Valor que le hemos ofrecido a nuestros clientes.

Tal y como nos explicaba Michael Porter (el padre del Management en los años 80)  la Cadena de Valor nos muestra a la organización como un sistema de procesos, y está dividida en actividades primarias y actividades de apoyo.

Cadena de Valor

La forma en que una empresa decide ejecutar esta cadena (los procesos y actividades) genera el origen de suVentaja Competitiva. Según Porter, las actividades de los procesos son la unidad básica de la ventaja competitiva. En sí, esta descripción fue una gran aportación para entender los procesos internos de las empresas. En la figura se puede apreciar la típica Cadena de Valor, tal y como la describió Porter. Lo interesante, es que cada empresa puede diseñar su propia Cadena de Valor, dando énfasis a los procesos que sean más importantes para su éxito.

El secreto para una estrategia de éxito es conseguir alinear los procesos y actividades internas y con la propuesta de valor ofrecida a nuestros clientes. Aunque esto pueda parecer sencillo a primera vista, en la práctica no lo es.

Si analizamos la Cadena de Valor como un conjunto de tres grandes procesos internos: Innovación, Operativo y Posventa, nos daremos cuenta que cualquier organización debe realizar actividades dentro de cada uno de ellos.

Cadena de valor procesos

Partiendo de esta base, debemos preguntarnos cuales de estos procesos y actividades deben centrar nuestra atención y focalizar nuestros recursos empresariales. Si hemos definido correctamente nuestra Propuesta de Valor la respuesta es casi obvia: aquellos procesos y actividades que tengan mayor impacto en el cumplimiento de nuestra Propuesta de valor.

Lo habitual es que a la hora de definir las actividades de una organización se tenga en cuenta la estrategia elegida para competir en el mercado:

  • Liderazgo de Producto
  • Centrada en el cliente
  • Excelencia Operativa

Por lo tanto, si una empresa compite con una estrategia centrada en el cliente, deberá desarrollar actividades y procesos relacionados con el cliente en forma superior a sus competidores. Por ejemplo, gestión de pedidos, desarrollo de soluciones adecuadas a los segmentos, gestión del conocimiento del cliente, incidencias, servicios de asesoría y postventa, gestión de cobros, entre otros.

Esto no significa que la empresa no deba desarrollar las actividades de los otros procesos, por el contrario deberá realizarlos de la mejor manera posible, para apoyar a los procesos de clientes. Por ejemplo, gestión de la cadena de abastecimiento óptima que asegure que la producción y la distribución de las soluciones desarrolladas llegue a tiempo y según los requerimientos de los pedidos de los clientes.

Lo expuesto anteriormente obligará a analizar al menos dos cosas:

  1. Si estamos enfocado las energías y recursos de la empresa en los procesos estratégicos correctos (conexión con la estrategia)
  2. Si estamos midiendo la gestión interna con los indicadores adecuados (medición alineada)

Es habitual encontrar empresas que definen abiertamente una estrategia de innovación y desarrollo, pero sin embargo potencian procesos y colocan indicadores claves que se basan en los costes y en la eficiencia.

Artículo publicado en CMIGestión. Aquí puede verse el post original.

Del mismo autor en este blog:

Planificación Estratégica (I): Niveles de gestión estratégica

Planificación Estratégica (II): las etapas.

Planificación Estratégica (III): conceptos clave.

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El control presupuestario: los Presupuestos Flexibles.

Por Mariano Ramos Mejía

Terminábamos nuestro post anterior diciendo que es posible que las variaciones en la mezcla se deban a variaciones ocurridas en su componente físico (las cantidades vendidas), su componente monetario (los precios relativos de cada producto) o en ambos componentes a la vez.  Es decir, que la variación total entre cada una de las cifras reales con las presupuestadas  debe descomponerse en principio  en una Variación cantidad (por variaciones entre los volúmenes presupuestados y reales) y una Variación precio (por diferencias entre los precios presupuestados y los reales).

Para la determinación de  estas variaciones se utiliza una herramienta conocida como Presupuesto Flexible, y que desarrollamos a continuación.

Los denominados presupuestos flexibles son un criterio de evaluación de resultados que consiste en establecer los resultados que se habrían presupuestado si se hubieran conocido de antemano las cantidades que se iban vender de cada uno de los productos, lo cual significa aplicar las siguientes fórmulas:

Presupuesto flexible

 

Ventas                         =          Cantidades reales x Precio Presupuestado

Costo de Ventas    =          Cantidades reales x Precio Presupuestado

Siendo la contribución marginal total la resultante de restarle al monto de ventas el de los costos variables respectivos, o lo que es lo mismo, el resultado de multiplicar las cantidades reales por la diferencia entre los valores unitarios del precio de venta y el costo variable presupuestados.

En otras palabras, lo que hemos hecho es dejar fija en el presupuesto flexible una de las variables en juego (las cantidades) a fin de poder despejar una “variación cantidad” entre las ventas y los costos presupuestados y los que surgen del presupuesto flexible, creando un “paso intermedio” ya que al comparar el resultado del presupuesto flexible con el real, siendo que ambos consideran las mismas cantidades, el resultado será solamente una “variación precio”.

Desarrollaremos a continuación un pequeño ejemplo numérico. En el mismo se detallan el Presupuesto original y el Estado de resultados real y luego se procede al cálculo del Presupuesto Flexible y al desarrollo de las variaciones presupuestarias.

El ejemplo es el siguiente:

Presupuesto Original

$

%

 

Ventas                       2.000 unidades a $ 6

$  12.000

100 %

 

Costo variable          2.000 unidades a $ 4

$    8.000

Contribución marginal

$    4.000

33 %

Costos Fijos

$    1.500

Resultado neto

$    2.500

 

Estado de resultados real

$

%

 

Ventas                       2.500 unidades a $ 5

$  12.500

100 %

 

Costo variable          2.500 unidades a $ 3,50

$    8.750

 

Contribución marginal

$   3.750

30 %

 

Costos Fijos

$   1.250

Resultado neto

$  2.500

 

Al efectuar la comparación entre el resultado real y el presupuestado se obtiene lo siguiente

Real

Presupuesto

Variación

Ventas

$ 12.500

$ 12.000

$     500

Costo variable

$   8.750

$   8.000

$ –  750

 

Contribución Marginal

$   3.750

$   4.000

$ –  250

 

Costos Fijos

$   1.250

$   1.500

$    250

 

Resultado neto

$   2.500

$   2.500

$          0

 

De nuestro sencillo ejemplo, se observa que en principio se ha llegado al resultado neto previsto de $ 2.500 pero al analizar cada uno de  los datos vemos que existen variaciones:

a)     En las cantidades de ventas.

b)     En los precios de venta.

c)      En los valores de los costos variables.

d)     En el monto de los costos fijos.

Es decir, distintas variaciones (positivas y negativas) producto de que existen diferencias entre las cantidades y los precios presupuestados y los reales, y cuyo análisis y consideración por separado es imprescindible para conocer las variaciones y aprender de las mismas.

Para determinar cada una de ellas elaboramos el Presupuesto flexible.

Presupuesto Flexible (cantidades reales a precios presupuestados)

$

%

 

Ventas                       2.500 unidades a $ 6

$  15.000

100 %

Costo variable          2.500 unidades a $ 4

$  10.000

 

Contribución marginal

$    5.000

33 %

Costos Fijos

$     1.500

Resultado neto

$     3.500

 

Comparando el Estado de resultados real con el Presupuesto flexible, determinamos la Variación Precio, dado que en el flexible se dejaron sin modificaciones las cantidades reales.

Real

PresupuestoFlexible

Variación

Precio

Ventas

$ 12.500

$ 15.000

$    – 2.500

 

Costo variable

$   8.750

$ 10.000

$      1.250

Contribución Marginal

$   3.750

$   5.000

$    – 1.250

 

Costos Fijos

$   1.250

$   1.500

$         250

 

Resultado neto

$   2.500

$   3.500

$    – 1.000

 

Puede observarse que la variación en los Costos fijos es únicamente una variación precio.

Si ahora se compara el Presupuesto Flexible con el Presupuesto Original, podrá determinarse la Variación Cantidad.

Presupuesto

Flexible

Presupuesto original

Variación Cantidad

 

Ventas

$ 15.000

$  12.000

$    3.000

 

Costo variable

$ 10.000

$    8.000

$  – 2.000

Contribución Marginal

$   5.000

$   4.000

$    1.000

 

Costos Fijos

$   1.500

$   1.500

$           0

Resultado neto

$   3.500

$   2.500

$    1.000

En este caso hablamos de una Variación cantidad, dado que los precios de ambos presupuestos son los mismos.

Conciliando los resultados reales con los presupuestados, podemos descomponer las variaciones de la siguiente manera:

Resultado real

$   2.500

Menos            Variación precio ventas

-$   2.500

(2500 unidades por ($ 5 – $ 6))
Mas:               Variación precio costos variables

+1.250

(2500 unidades por ($ 3,50 – $ 4)
Mas:               Variación precio costos fijos

+$    250

($ 1250 – $ 1500)
Mas:               Variación cantidad ventas

+$ 3.000

($ 6 por (2500 unidades – 2000 unidades))
Menos:           Variación cantidad costos variables

-$ 2.000

Resultado presupuestado

$2.500

 

También puede presentarse la comparación entre los datos reales y los presupuestados de la siguiente forma:

Real Presupuesto Flexible Variación Precio Presupuesto Original Variación Cantidad Variación Total
Ventas 12.500 15.000 (2.500) 12.000 3.000 500
Costo Variable 8.750 10.000 1.250 8.000 (2.000) (750)
Contribución Marginal 3.750 5.000 (1.250) 4.000 1.000 (250)
Costo Fijo 1.250 1.500 250 1500 0 250
Resultado Neto 2.500 3.500 (1.000) 2500 1.000 0

Con este pequeño ejemplo sólo hemos querido introducir al lector en la mecánica del control presupuestario, y por supuesto no pretendemos agotar el tema.

Por ahora sólo diremos que el control presupuestario puede desarrollarse en niveles de complejidad creciente, niveles de los que solamente hemos visto los dos primeros. Es posible continuar profundizando en el análisis de la mezcla de productos, efectuar la comparación para todos los productos o para alguno de ellos que revistan mayor interés y  contrastar la venta con la demanda total del mercado  para verificar la participación de la empresa en el mismo.

Continuaremos con el Control Presupuestario en próximas entregas.

Post relacionados:

Análisis de la Mezcla de Ventas.

La problemática del control en las organizaciones.

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¿Que es el Control Presupuestario?

El Control Presupuestario y la Matriz de Posicionamiento

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El Control Presupuestario y la Matriz de Posicionamiento

Por Mariano Ramos Mejía

Hemos mencionado en nuestro post anterior la importancia que tiene el análisis de la mezcla de productos en el estudio de la rentabilidad. La mezcla de productos (o mezcla de ventas) está determinada por las ventas, los costos directos y las consiguientes contribuciones marginales de todos los productos que integran la venta  total de la empresa.

En general es posible comprender su importancia tanto en el resultado presupuestado como en el real, dado que dicha la contribución marginal proporcionada por la mezcla es la que posibilita la viabilidad del proyecto, en cuanto  permite pagar los Costos fijos y eventualmente generar utilidad.

Para el análisis y seguimiento de la Mezcla de Negocios / Productos recordaremos la herramienta que hemos llamado Matriz de Posicionamiento de Negocios / Productos y cuyo desarrollo detallado efectuáramos en otros post.

Resumiendo los conceptos allí desarrollados, la propuesta consiste en clasificar todos los negocios (o productos) de la empresa de acuerdo a que su propia contribución marginal (absoluta y porcentual) supere o no el promedio de la contribución marginal absoluta y porcentual de la totalidad de los negocios / productos involucrados en el análisis.

De esta clasificación se obtienen cuatro grupos principales de Negocios / Productos, que entrañan distintos problemas en su conformación, y que por lo tanto implican diversas medidas correctivas que en principio pueden ejercerse sobre los mismos.

La matriz de posicionamiento de Negocios / Productos es posible desarrollarla tanto sobre los datos presupuestados como sobre los reales, obteniendo en cada caso el perfil de la mezcla operada por la compañía y habilitando un primer análisis basado en la comparación de dichos perfiles.

Las conclusiones sobre los distintos grupos que integran la Matriz de Posicionamiento, se detallan a continuación. Para los interesados en estudiar en profundidad el modelo, así como sus efectos sobre los inventarios de bienes de cambio, recomendamos releer los post publicados aquí.

A modo de resumen publicamos a continuación las conclusiones de la Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios:

Matriz de Posicionamiento de Negocios / Productos Conclusiones y posibles medidas a adoptar
Negocios o Productos AB: con contribución marginal absoluta superior al promedio y contribución marginal porcentual superior al promedio. Estos productos son los que están dejando dinero, dado que se venden en cantidades satisfactorias y además presentan un margen porcentual superior al promedio.

 

Estos productos son los que «se venden solos» e inclusive un esfuerzo adicional de ventas poco agregaría o podría producir resultados adversos.

Son los productos que sus vendedores quieren vender, por supuesto, ya que son los que no requieren esfuerzos de venta.

Nuestra recomendación es:

«Déjelos tranquilos y dedique su tiempo a los que necesitan más atención «.

 

Negocios o Productos CB: con contribución marginal absoluta inferior al promedio y contribución marginal porcentual superior al promedio. Este grupo de productos esta constituido por aquellos que a pesar de dejar un buen porcentaje de contribución marginal, se venden poco, por lo que proporcionan menos dinero que el promedio.

 

Nuestra recomendación es:

«Trabajar con las cantidades, aumentar el esfuerzo de ventas».

Nos lleva a considerar el tema del marketing y la venta (Mirar hacia afuera).

 

Negocios o Productos AD: con contribución marginal absoluta superior al promedio y contribución marginal porcentual inferior al promedio. Productos que están dejando dinero, porque se venden en cantidades razonables, pero con márgenes de contribución inferiores al promedio.

 

Nuestra recomendación es:

«Trabajar para mejorar el margen porcentual, ya sea a través de aumentos de precios o de disminución de costos».

Nos lleva al tema de la productividad y la eficiencia (Mirar hacia adentro).

 

Productos CD: con contribución marginal absoluta inferior al promedio y contribución marginal porcentual inferior al promedio. Productos que no dejan dinero, porque se venden poco, pero que además tampoco tienen un porcentaje razonable con respecto al promedio.

 

Nuestra recomendación es:

“Liquidarlos rápidamente antes de que los productos lo liquiden a uno”.


Como se ha dicho, el análisis se basa en la comparación de las contribuciones marginales absolutas y porcentuales de cada uno de los negocios / productos con la contribución marginal (absoluta y porcentual respectivamente) promedio de la mezcla considerada.

Ahora bien, debemos reconocer los dos elementos que intervienen en la determinación de dicha contribución marginal y que son:

a)     las cantidades (componente físico)

b)     los precios (componente monetario)

Luego, es posible que las variaciones en la mezcla se deban a variaciones ocurridas en uno cualquiera o simultáneamente en ambos componentes es decir, que la variación total se descomponga en una Variación cantidad (por variaciones entre los volúmenes presupuestados y reales) y una Variación precio (por diferencias entre los precios presupuestados y los reales).

Para discriminar estas variaciones se utiliza una herramienta conocida como Presupuesto Flexible, y que comentaremos en nuestro siguiente post.

Continuaremos con el Control Presupuestario en próximas entregas.

Post relacionados:

Análisis de la Mezcla de Ventas.

La problemática del control en las organizaciones.

¿A que nos referimos cuando hablamos de Control en las Organizaciones?

¿Que es el Control Presupuestario?

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La problemática del Control en las Organizaciones (décima parte, y final)

Los sistemas de control directivo: un modelo situacional

A modo de conclusión y resumen del análisis realizado en estas páginas podemos decir lo siguiente:

– El control en las organizaciones es imprescindible y de sus bondades depende en gran medida la capacidad de supervivencia y crecimiento de la organización

– El sistema de control ó Control Directivo a implementar será siempre situacional. Esto es, deberá adaptarse ágilmente a cada uno de las diversas situaciones por las que atraviese el negocio para lograr el objetivo de perdurar y crecer

– A medida que el negocio se vuelve más complejo, mayor complejidad en el diseño de su Control Directivo será necesaria para sostener el vuelo

– Durante la vida de la empresa deberá enfrentar diferentes crisis y desafíos, que generarán la necesidad de adaptación de su sistema de control buscando la más óptima relación costo – beneficio en su implementación

– Las distintas herramientas para ejercer el control directivo deberán utilizarse en el momento adecuado y para la función más adecuada.

Finalizaremos en este punto con el estudio de la problemática del Control.

Haciendo una lista de los pasos que recorrimos en este trabajo, detallamos a modo de índice:

Primera parte: ¿Qué es el Control?

Segunda parte: Los problemas del control en la base del negocio. De organizaciones simples a organizaciones complejas, ¿el mismo problema?

Tercera parte: Las funciones gerenciales básicas. Las herramientas de control para cada una de ellas.

Cuarta parte: Los estilos del sistema de control, a) el control por personas, b) el control por acciones específicas, c) el control por resultados.

Quinta parte: El Ciclo de vida del negocio y los sistemas de control. Las etapas de vida del negocio y las crisis empresarias.

Sexta parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: I) El Presupuesto.

Séptima parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: II) El Control de Gestión y el Control Presupuestario.

Octava parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: IV) El Tablero de Comando.

Novena parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: V) El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral.

Décima parte: Los sistemas de control directivo: un modelo situacional.

A modo de Bonus track incorporamos la presentación de los Cuadros, Anexos y Apéndices utilizados en este trabajo:


 


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La problemática del Control en las Organizaciones (séptima parte)

Por Gerardo O. Diez

Las herramientas para ejercer el control directivo (II)

Como prometimos en nuestro post anterior, continuamos el análisis de las herramientas mas comunes para ejercer el control directivo en las empresas. Luego de desarrollar el tema del Presupuesto, hoy desarrollaremos el tema de su control.

El Control de gestión: la hora de revisar el plan.

El Control de gestión, (que incluye el control presupuestario), es la oportunidad de reafirmación del plan, de reordenamiento de la estructura y de definir las decisiones a tomar para corregir el rumbo en función de los desvíos.
El control de gestión constituye la segunda oportunidad de análisis crítico de la gestión de la empresa: es el análisis de la actuación real versus el plan. El Presupuesto pierde sentido si no lo incluye.

El valor agregado por el control presupuestario es el desmenuzamiento de las variaciones entre lo presupuestado y los datos reales. Esta separación tiene como principal objetivo el separar las variables controlables de las no controlables, cuestión fundamental al momento de los premios y castigos en general y sobre todo si la organización ha instaurado un sistema de remuneraciones atadas a resultados (bonus, remuneración variable, premios por objetivos cumplidos, etc.). De más está decir que tales definiciones se habrán debido realizar al momento de presupuestar y fijar objetivos.

Para realizar el control presupuestario es necesario confeccionar los Presupuestos Flexible. Llamamos Presupuestos flexibles a las herramientas que nos permiten separar las variaciones presupuestarias, las que entonces podemos clasificar de la siguiente forma:

– Variaciones por volumen de ventas

– Variaciones por precio de venta

– Variaciones por eficiencia en los equipos

– Variaciones en los precios de los insumos

– Variaciones en gastos y costos fijos

En la confección de dichos Presupuestos flexibles se asume el cambio de cada una de las variables (precio de venta, volumen, costo insumo, relación insumo/producto, etc.) de a uno por vez (análisis ceteris paribus) y por comparación entre Presupuesto, Presupuestos flexibles y Datos reales se obtienen las variaciones aludidas. En el Apéndice II, se muestran ejemplos de Presupuestos flexibles, variaciones y herramientas de análisis.
Al análisis sistemático de las variaciones entre el plan y la realidad y la  clasificación de las variaciones se lo denomina “Análisis progresivo de variaciones” y fue desarrollado por los profesores John K. Shank y Neil C. Churchill, en un trabajo del año 1977 que se ha convertido en un clásico.
Continuaremos analizando la problemática del Control en próximas entregas.
 

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