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Entradas Etiquetadas ‘Modelos’

Planeamiento – Diagnóstico Financiero: La contabilidad de Gestión

Viernes, 16 de Septiembre de 2016 Sin comentarios

gestion

La contabilidad de gestión, que anteriormente se conociera como contabilidad gerencial o de dirección, posibilita la utilización de todas las herramientas de modelización y planeamiento aplicadas al conocimiento detallado de la empresa, tanto para sacar conclusiones de su pasado y capitalizar las experiencias que surjan del mismo, como para proyectar sus posibilidades futuras y plantear escenarios alternativos, anticipando y mejorando la toma de decisiones.

Es, por lo tanto, fundamental en el desarrollo práctico del ejercicio profesional del Contador Público, ya sea como asesor externo o en relación de dependencia dentro de una compañía.

Se acompaña el desarrollo de la clase del día, que incluye el desarrollo del caso HLC, posteado con anterioridad, así como material adicional sobre el tema.

Clase: Diagnóstico Financiero

Clase: Contabilidad de Gestión

Se recomienda la utilización de la siguiente bibliografía para esta clase:

Diagnóstico Financiero: El análisis del primer vistazo, por Gerardo Diez.

Material adicional:

La contabilidad de gestión en la Argentina (Cartier-Jarazo-Yardin)

La contabilidad de gestión a través de los indicadores de gestión (Joan Amat Salas)

La contabilidad de gestión como instrumento de dirección (Joan Amat Salas)

Los costos y la contabilidad de gestión (Osorio)

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Seminario de Integración y Aplicación – Artículos y post sobre Modelos de Negocios (método Canvas)

Lunes, 25 de Abril de 2016 Sin comentarios

89a2dcf4-e5d0-42cc-b36d-e88d049f1665Se adjuntan a continuación una serie de artículos y presentaciones en este blog sobre el Modelo de negocio Canvas, de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur  como complemento de la bibliografía que puedan utilizar los alumnos para la realización de sus tesis de grado. Acceso a cada uno de ellos haciendo click en el respectivo enlace.

El método Canvas de Alexander Osterwalder

Reseña de Business Model Generation de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur

Validar tu modelo de negocio es transformar opiniones en hechos

Del plan de negocios al plan lean / ágil

Aprende a diseñar Modelos de Negocio con Lean Canvas

Modelo de negocios Canvas (Business Model Canvas)

9 pasos para que tu negocio sea un éxito con el modelo Canvas

No por muchos Canvas tenemos mas estrategia

Modelos de Negocio: El Customer Value Canvas de Alex Osterwalder.

A continuación puede encontrarse un link donde podrá consultarse el libro original de los autores del modelo:

Generación de modelos de negocio (Alexander Osterwalder – Yves Pigneur)

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Planeamiento – Diagnóstico Financiero: La contabilidad de Gestión

Martes, 12 de Abril de 2016 Sin comentarios

gestion

La contabilidad de gestión, que anteriormente se conociera como contabilidad gerencial o de dirección, posibilita la utilización de todas las herramientas de modelización y planeamiento aplicadas al conocimiento detallado de la empresa, tanto para sacar conclusiones de su pasado y capitalizar las experiencias que surjan del mismo, como para proyectar sus posibilidades futuras y plantear escenarios alternativos, anticipando y mejorando la toma de decisiones.

Es, por lo tanto, fundamental en el desarrollo práctico del ejercicio profesional del Contador Público, ya sea como asesor externo o en relación de dependencia dentro de una compañía.

Se acompaña el desarrollo de la clase del día, que incluye el desarrollo del caso HLC, posteado con anterioridad, así como material adicional sobre el tema.

Clase: Diagnóstico Financiero

Clase: Contabilidad de Gestión

Se recomienda la utilización de la siguiente bibliografía para esta clase:

Diagnóstico Financiero: El análisis del primer vistazo, por Gerardo Diez.

Material adicional:

La contabilidad de gestión en la Argentina (Cartier-Jarazo-Yardin)

La contabilidad de gestión a través de los indicadores de gestión (Joan Amat Salas)

La contabilidad de gestión como instrumento de dirección (Joan Amat Salas)

Los costos y la contabilidad de gestión (Osorio)

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Planeamiento – Artículos sobre Objetivos y Estrategias

Miércoles, 6 de Abril de 2016 Sin comentarios

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A continuación se detalla una selección de artículos publicados en el blog, referidos a Objetivos y Estrategias. Distintos enfoques, textos clásicos y distintos autores confluyen para ampliar nuestra visión sobre estos temas.

El arte de la guerra, por Sun Tzu (fragmentos)

El poder de los miniobjetivos, por Berto Pena.

¿Quién ha de formular los objetivos?, por Manel Muntada Colell.

El método de las 5c para hacer realidad las metas y proyectos (WebAyúnate).

Hablar de tus metas te aleja de ellas, por David Cantone.

Establecer objetivos: mas fácil decirlo que hacerlo, por Victoria Miles.

Los objetivos de una empresa, por Arturo Elías.

Las escuelas de pensamiento sobre la estrategia, por Lorena Álvarez, Gilda Bolaños y Pedro López.

De misiones, visiones y Valores, por Horacio Meléndez.

Los 7 consejos de Liderazgo de un sabio jesuita (El arte de la estrategia)

Repensemos a Porter… ¡y que la suerte nos acompañe!, por Juan Carrión

Las estrategias genéricas y el modelo de las 5 fuerzas de Porter, por Carlo D´Urso.

Las estrategias competitivas genéricas de Porter, por Vladimir Ricoveri.

Análisis estratégico, de la teoría a la práctica, por Gregorio Bekes.

¿Que es estrategia? Un dilema gramatical, por Fernando Cerutti y Mariano Morresi.

Estrategia empresarial (Degerencia.com).Los 4 Pilares de una estrategia empresarial exitosa (Ideas para Pymes)

Enfoques actuales y anteriores sobre Estrategia

Los objetivos empresariales, por Pablo Peñalver.

Las oportunidades no son objetivos, por Nacho Muñoz.

Nuevas estrategias para la empresa (Gestión y Planeamiento) Leer más…

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Planeamiento – Diagnóstico Financiero: La contabilidad de Gestión

Viernes, 11 de Septiembre de 2015 Sin comentarios

gestion

La contabilidad de gestión, que anteriormente se conociera como contabilidad gerencial o de dirección, posibilita la utilización de todas las herramientas de modelización y planeamiento aplicadas al conocimiento detallado de la empresa, tanto para sacar conclusiones de su pasado y capitalizar las experiencias que surjan del mismo, como para proyectar sus posibilidades futuras y plantear escenarios alternativos, anticipando y mejorando la toma de decisiones.

Es, por lo tanto, fundamental en el desarrollo práctico del ejercicio profesional del Contador Público, ya sea como asesor externo o en relación de dependencia dentro de una compañía.

Se acompaña el desarrollo de la clase del día, que incluye el desarrollo del caso HLC, posteado con anterioridad, así como material adicional sobre el tema.

Clase Diagnóstico Financiero

Presentación Contabilidad de Gestión

Se recomienda la utilización de la siguiente bibliografía para esta clase:

Diagnóstico Financiero: El análisis del primer vistazo, por Gerardo Diez.

Material adicional:

La contabilidad de gestión en la Argentina (Cartier-Jarazo-Yardin)

La contabilidad de gestión a través de los indicadores de gestión (Joan Amat Salas)

La contabilidad de gestión como instrumento de dirección (Joan Amat Salas)

Los costos y la contabilidad de gestión (Osorio)

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Seminario de Integración y Aplicación – Artículos y post sobre Modelos de Negocios (método Canvas)

Lunes, 27 de Abril de 2015 Sin comentarios

89a2dcf4-e5d0-42cc-b36d-e88d049f1665Se adjuntan a continuación una serie de artículos y presentaciones en este blog sobre el Modelo de negocio Canvas, de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur  como complemento de la bibliografía que puedan utilizar los alumnos para la realización de sus tesis de grado. Acceso a cada uno de ellos haciendo click en el respectivo enlace.

El método Canvas de Alexander Osterwalder

Reseña de Business Model Generation de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur

Validar tu modelo de negocio es transformar opiniones en hechos

Del plan de negocios al plan lean / ágil

Aprende a diseñar Modelos de Negocio con Lean Canvas

Modelo de negocios Canvas (Business Model Canvas)

9 pasos para que tu negocio sea un éxito con el modelo Canvas

No por muchos Canvas tenemos mas estrategia

Modelos de Negocio: El Customer Value Canvas de Alex Osterwalder.

A continuación puede encontrarse un link donde podrá consultarse el libro original de los autores del modelo:

Generación de modelos de negocio (Alexander Osterwalder – Yves Pigneur)

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Planeamiento – Diagnóstico Financiero: La contabilidad de Gestión

Jueves, 9 de Abril de 2015 Sin comentarios

gestion

La contabilidad de gestión, que anteriormente se conociera como contabilidad gerencial o de dirección, posibilita la utilización de todas las herramientas de modelización y planeamiento aplicadas al conocimiento detallado de la empresa, tanto para sacar conclusiones de su pasado y capitalizar las experiencias que surjan del mismo, como para proyectar sus posibilidades futuras y plantear escenarios alternativos, anticipando y mejorando la toma de decisiones.

Es, por lo tanto, fundamental en el desarrollo práctico del ejercicio profesional del Contador Público, ya sea como asesor externo o en relación de dependencia dentro de una compañía.

Este material se utilizará en la clase del viernes 10 junto con el desarrollo del caso HLC.

Clase Diagnóstico Financiero

Presentación Contabilidad de Gestión

La contabilidad de gestión en la Argentina (Cartier-Jarazo-Yardin)

La contabilidad de gestión a través de los indicadores de gestión (Joan Amat Salas)

La contabilidad de gestión como instrumento de dirección (Joan Amat Salas)

Los costos y la contabilidad de gestión (Osorio)

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Modelos de Negocio: El Customer Value Canvas de Alex Osterwalder.

Lunes, 6 de Abril de 2015 Sin comentarios

Por Juan Sobejano.

Blog de Juan Sobejano. 

 

Customer_value_canvas-1Quien siga este blog sabrá me habrá visto utilizar el lienzo de análisis de modelo de negocio en más de una ocasión. Creo que es una herramienta magnífica para visualizar nuestros modelos de negocio e iniciar un análisis de los puntos fuertes y débiles que tienen.

 Pero, siendo como es una herramienta de gran valor, tiene algunos puntos débiles que hay que minimizar, en ocasiones utilizando otras herramientas o mediante un desarrollo del propio lienzo.

Esto último es lo que ha hecho Alex Osterwalder centrándose en la casilla de los segmentos o clientes a los que dirigimos nuestra propuesta de valor.

Está claro que es fundamental analizar el tipo de relación que tenemos no sólo nosotros como empresa con nuestros clientes, sino también cómo afecta nuestra propuesta de valor a los segmentos a los que nos dirigimos.

Desde esa perspectiva Osterwalder ha diseñado una herramienta de análisis, absolutamente complementaria del lienzo general, que permite analizar esa relación con los clientes con un doble enfoque: desde la perspectiva del propio cliente y desde la de la empresa. Utiliza para ello el ejemplo del iPod de Apple. Empecemos mostrando el lienzo de valor del cliente.

1340640457569-Customer_value_canvas-1.jpg

Vemos que en la parte de la derecha tenemos el análisis del segmento del cliente y en la izquierda de lapropuesta de valor, y esto es importante, en relación con el cliente. En un entorno tan cambiante como el actual es fundamental estar al tanto de las necesidades y gustos del propio cliente, para poder adaptar adecuadamente nuestra propuesta de valor. La parte derecha parte de una definición exhaustiva del segmento al que vamos dirigidos.

Luego basa su análisis en gran parte en la ecuación del valor por esfuerzo, es decir, aquello que el cliente recibe, o siente que recibe, como valor a cambio de una serie de esfuerzos económicos, de incomodidades y físicos que ha de dedicar a la obtención de ese valor.

 

Ecuacion_valor_x_esfuerzo.jpg

De este modo Osterwalder incluye tres casillas en las que reflejar un análisis del segmento al que nos dirigimos, en este caso el de los compradores de dispositivos portátiles de escucha. Es importante señalar que no estamos analizando aquí los usuarios de iPods, sino los usuarios de dispositivos portátiles de escucha. Este enfoque nos va a permitir descubrir si nuestra propuesta de valor supera las expectativas y necesidades que tienen o se quedan cortas.

También hemos de tener en cuenta que las necesidades de los usuarios cambian en cada segmento, y si en un primer momento este tipo de dispositivos debían de competir con otros como el walkman, no ocurre ahora así, por lo que el análisis y la propuesta de valor se han de adaptar a la realidad de cada segmento.

Customer_segment.jpg

 

Vemos entonces que hay una serie de beneficios que espera obtener de un dispositivo de escucha. En este caso podría ser la portabilidad, la capacidad de elegir la propia música, de comprar fácilmente nueva música… Del mismo modo hay una serie de impactos negativos que puede tener el cliente, como serían el peso, la curva de aprendizaje para su uso, la duración de la batería…

 

Finalmente en el lado derecho analizamos el esfuerzo o trabajo que ha de hacer el cliente para acceder al producto, que puede ser la compra, el desplazamiento a la tienda si es necesario, la descarga de música, la gestión de esa música…

Una vez analizada la parte del cliente vamos a la de la propuesta de valor.

Value_proposition.jpg

 

Empezamos por definir fielmente la propuesta de valor dirigida a ese segmento de clientes. Si nuestro modelo va dirigido a varios segmentos es necesario hacer el análisis para cada segmento. Empezando por la izquierda definimos el conjunto de productos y servicios que forman la propuesta de valor. En el caso del iPod sería un hardware o dispositivo, un software y una tienda online.

 

Ahora definimos cómo esos elementos pueden crear un valor para el cliente. Aquí es interesante analizar hasta qué punto se identifica con las expectativas del cliente definidos en la parte derecha y ver en qué medida las podemos superar. En el caso del iPod podemos hablar de la posibilidad de tener miles de canciones en el dispositivo, comprar fácilmente online y con un diseño y una portabilidad excelentes.

Luego analizamos la casilla inferior en la que mostramos cómo nuestra propuesta de valor y los elementos que la constituyen minimizan esos impactos negativos que veíamos que preocupaban al cliente, como minimizar la curva de aprendizaje con un dispositivo muy sencillo de usar, la portabilidad y el poco peso o la batería con una duración adecuada.

Customer_value_canvas-2.jpg

Como se ve tenemos dos lados que impactan desde dos perspectivas distintas permitiendo un análisis completo. El lado derecho supone un análisis del segmento, enfocándonos al mercado y basando el análisis en la observación de ese mercado. Por el contrario el lado izquierdo supone una respuesta a esas necesidades y análisis del mercado y se fundamenta en el diseño de una respuesta a las necesidades detectadas.

Osterwalder señala que en el proceso de análisis es interesante utilizar otras herramientas como el Mapa de empatía, principios de metodología Lean para ir ajustando las respuestas a las necesidades del segmento o el Customer Development Process de Steven Blank.

 

Escrito por Juan Sobejano

junio 19, 2012

Protegido bajo Licencia CC

El blog de Juan Sobejano by Juan Sobejano is licensed under a Creative Commons Reconocimiento-No comercial-Sin obras derivadas 2.5 España License

………………………………………………..

Fuente: Juan Sobejano http://www.juansobejano.com/2012/06/19/customer-value-canvas-v-0-8/

Imagen: Customer value canvas

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Para seguir leyendo sobre Generación de Modelos de Negocio, en este blog:

El método Canvas de Alexander Osterwalder

Reseña de Business Model Generation de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur

Validar tu modelo de negocio es transformar opiniones en hechos

Del plan de negocios al plan lean / ágil

Aprende a diseñar Modelos de Negocio con Lean Canvas

Modelo de negocios Canvas (Business Model Canvas)

9 pasos para que tu negocio sea un éxito con el modelo Canvas

No por muchos Canvas tenemos mas estrategía

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Modelos de gerencia estratégica

Jueves, 19 de Marzo de 2015 Sin comentarios

Modelo de Russel Ackoff

En el modelo de Russel Ackoff se resalta la necesidad de comprender la naturaleza de los cambios enforma global y no parcial, para lo cual se debe desarrollar una mejor visión del mundo en concordancia con los nuevos métodos de la época. Ackoff aborda la necesidad de la planeación al expresar que cuando no se planea no se puede evitar que nos alcance la planeación de los otros, por ello el lema planear o ser planeado.

Ackoff apunta a la planeación interactiva que dependiendo de tres principios se puede llevar a cabo, estos son:

a) Principio participativo: Solo a través de la participación en el proceso de la planeación interactiva es que los miembros de una organización pueden desarrollarse.

b) Principio de continuidad: Debido a que los eventos no pueden ser pronosticados con exactitud, ningún plan puede funcionar como se esperaba por bien preparado que haya estado, por ello deben ser observados permanentemente.

c) Principios holísticos: El principio de coordinación e integración relacionados ambos conceptos se planean simultánea e interdependientemente para conseguir mejores resultados.

Fases del modelo de planeación interactivo propuesto por Ackoff

1. Formulación de la problemática: conjunto de amenazas y oportunidades que enfrentaría la organización si continúa comportándose como hasta ahora y si su entorno no cambia su dirección significativamente. Esta fase comprende:

Un análisis de sistemas: Descripción detallada del estado que se encuentra la empresa y como influye y es influida por su medio ambiente.

Un análisis de las obstrucciones: Identificación y definición de las trabas que impiden el desarrollo de la organización, teniendo en cuenta las debilidades, el modo como se organizan y administran los conflictos con los participantes externos y otros del medio ambiente.

2. Preparación de proyecciones de referencia: Extrapolaciones desde el pasado hacia el futuro, empleándose suposiciones críticas sobre las que se basan las expectativas de la empresa y proyecciones relacionadas con la provisión y consumo de los recursos críticos, con esta información se prepara el escenario idealizando el futuro, para revelar las consecuencias que tendrá la conducta actual y las suposiciones de la empresa.

3. Planeación de los fines: Se diseña el futuro más deseable a través de las metas, los objetivos y los ideales, empezando por los últimos por medio de un diseño idealizado del sistema que se opera o se propone operar. Los pasos que intervienen en este diseño son:

  • Selección de la misión.
  • Especificación de las propiedades deseadas del diseño.
  • Diseño del sistema.

4. Planeación de los medios: En esta etapa se planean los medios para aproximarse al futuro deseado comparándolo con el escenario de referencia para detectar las brechas.

5. Planeación de los recursos: ¿Cuáles recursos se requerirán y cómo se obtendrán?

6. Diseño de la implantación y el control: Necesaria para obtener la retroalimentación a través de la vigilancia de la organización y su medio ambiente, decidiendo quien va a ser qué, cuándo, dónde y cómo se va a controlar la implementación y sus consecuencias.

7. Modifique si es necesario: El sistema y su medio ambiente: El futuro de cualquier organización depende más de lo que hace ahora, de lo que hizo en el pasado.

Modelo de Fred R. David

Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización, se organiza información cuantitativa y cualitativa para tomar decisiones efectivas en circunstancia de incertidumbre, a través de tres etapas: Formulación, ejecución y evaluación de estrategias.
Formulación de las estrategias: se requieren tres actividades fundamentales:

  • Investigación interna y externa
  • Análisis: se utilizan técnicas como la (PEEA) matriz de posición estrategia y evaluación de acción, (GE) la matriz de la gran estrategia, la (BCG) del grupo consultor de Boston y la (DOFA) matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, todas para la creación y evaluación de estrategias alternativas.
  • Toma de decisiones: se realizan de acuerdo a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir.

Ejecución de las estrategias: consiste en tres actividades esenciales:

  • Fijación de metas
  • Fijación de políticas
  • Asignación de recursos

Evaluación de las estrategias: Se realizan tres actividades básicas:

  • Analizar los factores internos y externos que representan las bases de las estrategias actuales.
  • Medir el desempeño de la organización (según lo planificado).
  • Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la acción.

En cuanto al modelo general, David apunta a abarcar toda la empresa, se centra en el crecimiento general y global de la organización. Brinda una interrelación entre los componentes más importantes del proceso de la administración estratégica en forma dinámica y continua.

El modelo de gerencia estratégica de David abarca  los siguientes pasos:

  • Identificar estrategias, objetivos y misiones actuales
  • Auditoría externa: Analizando las tendencias sociales, políticas, económicas, tecnológicas, competitivas.

  • Auditoría gerencial: Comprende la planificación (formulación de la estrategia), organización, motivación y selección de personal (ejecución de la estrategia) y el control (evaluación de la estrategia). En la esta auditoria se tienen en cuenta el área de mercadeo, de finanzas de producción y de investigación y desarrollo. El paso final consiste en la evaluación del factor interno mediante una matriz que resume las debilidades y fortalezas más importantes de las encontradas en el estudio.

  • Establecimiento de la misión de la empresa
  • Fijar los objetivos
  • Fijar las estrategias

Modelo de H. Igor Ansoff

Este modelo representa una estructura conceptual para la administración de discontinuidades, un acercamiento sistemático para la toma de decisiones estratégicas, así como una metodología para guiar la implementación. H. Igor comienza su modelo con:

Medio ambiente: Donde se resume la evolución histórica de las organizaciones en términos de cuatro dimensiones producto-mercados, perspectiva geográfica, medio ambiente interno y medio ambiente socio-político externo.

Evaluación de los sistemas de respuesta: Tiene en cuenta cuatro distintivos en la evolución:

  • Administración por control del desempeño, adecuado para cambios lentos.
  • Administración por extrapolación, cuando el cambio el rápido pero el futuro puede ser fijado por extrapolación con el pasado.
  • Administración por anticipación. Existen discontinuidades en el cambio, pero lo suficientemente lentas para permitir una respuesta anticipada y a tiempo.
  • Administración a través de la flexibilidad: Respuesta rápida cuando los desafíos más significantes se desarrollan tan rápido que no permiten una anticipación adecuada.

Postura estratégica: En un proceso de cambio en que la organización va de un estado E1 a un estado E2 es imprescindible que también lo haga la estrategia de la organización, sus habilidades funcionales y las de la administración general.

El sistema de administración de eventos estratégicos: Es la vigilancia constante de los hechos tanto adentro como afuera de la organización, que impacten en las habilidades y logros de la empresa.

Modelo de Michael E. Porter

Porter plantea el modelo con la importancia del análisis competitivo, no solo en la formulación de la estrategia de la empresa, sino también en las finanzas corporativas, en la comercialización, en el análisis del mercado de valores y muchas otras áreas de los profesionales de la dirección, en funciones diversas y en diferentes organizaciones.

Según Porter toda organización posee una estrategia competitiva y que esta es la combinación de los fines por los cuales se esta esforzando la compañía y los medios que esta utilizando para llegar a ellos. De los objetivos de la empresa dependen las políticas para acertar en la selección de la estrategia y desarrollar la estrategia competitiva.

La estrategia competitiva depende entonces de unos factores internos como las fortalezas y debilidades generados por valores personales de los ejecutivos claves y de unos factores externos a la empresa oportunidades y amenazas (económicas y técnicas) que a la vez son influidas por expectativas sociales de amplitud.

Para Porter la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente, fundamentalmente con el sector o sectores industriales, en los cuales compite, pues determina las reglas de juego competitivas así como las posibilidades estratégicas disponibles para la empresa.

Recordemos según lo visto en anteriores unidades que esta  posición depende de factores tales como: la amenaza del ingreso, La intensidad de la rivalidad entre los competidores, entre otros.

A continuación se ilustra el enfoque sistémico de la competitividad que conlleva a lograr el éxito empresarial.

El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques:

  • Posicionamiento
  • Equilibrio
  • Tomar ventajas de cambio
  • Estrategias de diversificación
  • Liderazgo en costos
  • Diferenciación
  • Enfoque o alta segmentación
  • Objetivos futuros
  • Supuestos
  • Estrategia actual de la competencia
  • Recursos de la competencia

Otros modelos

Además de los anteriores modelos existen los siguientes: modelo de Andrews, modelo de Glueck,  el modelo de Schendel y de Hofer, el modelo de Thomson, Strickland, Korey,  el modelo esquemático, modelo estratégico de Grant; pero todos giran alrededor de la misma metodología que se ha venido tratando en el presente tema.

Para mayor información de dichos modelos favor consultar la siguiente dirección en internet:http://www.introduction-to-management.24xls.com/

Fuente: Biblioteca UCN.edu.co. Publicación original aquí.  

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NO POR MUCHOS CANVAS TENEMOS MÁS ESTRATEGIA

Lunes, 29 de Septiembre de 2014 Sin comentarios

Por Xavier Ferrás

Alex Osterwalder sintetizó durante su tesis doctoral en la Universidad de Lausana un instrumento de diseño de estrategia que se ha hecho mundialmente famoso: el Canvas (“lienzo”). Osterwalder presenta de forma magistral la práctica totalidad de los elementos constituyentes de un modelo de negocio, y los engloba en 9 bloques básicos (building blocks): los segmentos de clientes (customer segments), los canales mediante los que alcanzamos dichos clientes (customer channels), las relaciones que establecemos con ellos (customer relationships), las propuestas de valor que les ofrecemos (value propositions), las actividades mediante las que generamos valor (key activities), los recursos que utilizamos (key resources), los aliados y proveedores requeridos (key partners), los mecanismos de generación de ingresos (revenue streams), y la estructura de costes (cost structure).

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El Canvas es un potente instrumento de diseño e innovación en modelo de negocio. Permite, como las piezas de un puzzle, ponerlas todas sobre la mesa, y buscar rápida y visualmente los mejores encajes. Facilita recombinar piezas determinantes de la estructura del modelo de negocio. Es un método englobado dentro de las corrientes de “visual thinking”… Canvas permite diseñar el modelo de negocio ajustando y recombinando piezas como lo haría un diseñador. Pero, en mi opinión, no es un instrumento de estrategia. Recordemos la magistral frase del profesor Alfred Chandler, del MIT, en 1962: “structure follows strategy”.  Toda decisión, todo elemento estructural debe seguir una estrategia. Que, por definición, y desde las enseñanzas de Michael Porter, se basa en una propuesta de valor diferencial. El Canvas de Osterwalder incorpora la propuesta de valor como uno de los bloques constituyentes del modelo de negocio, pero no propone mecanismos para generar esa propuesta de valor diferencial. Por contra, muchos de sus elementos pertenecen a la dimensión estructural de la empresa (canales, relaciones con el cliente, recursos, proveedores…), no a la estratégica.
Esta reflexión surgió a raíz del análisis de un caso de estudio, en el cual, hablando con el emprendedor, me mostró entusiasmado varios Canvas. Después de revisarlos, escuchar en profundidad las dudas y dilemas estratégicos que se le presentaban, y analizar los datos que me mostró, y pese al trabajo intenso sobre el Canvas y sus variaciones, la pregunta fundamental no estaba resuelta: ¿cuál era la estrategia de dicha empresa? Y llegué a esta conclusión: el Canvas no es un instrumento de síntesis estratégica. Es un instrumento de diseño del modelo de negocio. Y éste viene tras la estrategia (aunque es cierto que en algunos casos –pocos- la estrategia se sintetiza a partir de un modelo de negocio diferencial). No por muchos Canvas tenemos más estrategia…
Reivindico, por contraposición, un instrumento que ha pasado desapercibido en Dirección Estratégica, y que en mi opinión sí que es un potente instrumento de síntesis estratégica: el Strategic Canvas que aparece en el libro Blue Ocean Strategy. Muy simple: escoja los 10 factores competitivos clave de su empresa. Básicamente, los factores que determinan la decisión de compra por parte de sus clientes. Pueden ser coste, flexibilidad, servicio, facilidades de financiación, gama de producto, marca, etc… Puntúelos de 1 a 10. Puntúe a su competencia. Dibuje una curva con los resultados y compárelos con los de la competencia. Si quiere diferenciarse, piense si alguno de los factores puede eliminarse o situarse claramente bajo los estándares de la industria. Si alguno debe situarse claramente por encima de la competencia. Si puede incorporar nuevos atributos competitivos, o eliminar alguno de los preexistentes. Ikea elimina servicio (móntese los muebles usted mismo) e incrementa diseño. Mc Donads elimina servicio (el camarero no viene a su mesa) e incrementa velocidad. Tous elimina exclusividad (pasa de la joyería artesanal a la industrializada) y reduce precios, democratizando la joyería. Como actuando sobre un ecualizador, usted puede alterar las frecuencias de su estrategia, creando nuevas melodías estratégicas, nuevas propuestas de valor que realmente pueden llevarle a su océano azul.
Yellow Tail
Un ejemplo, extraído del libro Blue Ocean Strategy, es el de la marca de vinos Yellow Tail. Evitando los mercados saturados de los vinos convencionales (premium o low-cost), que compiten por los mismos clientes, a través de los mismos canales, y con los mismos mensajes (terminología enológica, prestigio de los viñedos, añada, sofisticación de la gama, etc…), Yellow Tail genera una curva de valor diferencial prescindiendo de muchos de estos factores competitivos, ofreciendo nuevos atributos: vino de bajo grado de alcohol (fácil de beber), con botellas presentadas en diferentes colores relacionados con gustos afrutados, dulces o más secos (fácil de seleccionar), y un márketing radicalmente diferente asociado a juventud y aventura. Un vino que puede competir con la cerveza o con cualquier refresco. Una nueva experiencia de consumidor que les lleva a ser la marca de vinos de mayor crecimiento global en los últimos años.
Publicado originalmente en Inovación 6.0. Post original aquí.

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