5 – Planeamiento – Costos – Análisis Matricial – Análisis y proyección de la Rentabilidad

En la clase que se adjunta a este post estudiamos, corriéndonos un poco del recorrido del diagrama de planeamiento propuesto en la clase 1) un tema que hace al centro de la función del profesional de ciencias económicas en la gestión empresaria: la utilización de las herramientas para el estudio, análisis y proyección de la Rentabilidad, poniendo especial atención a la utilización de la herramientas provistas por el Costeo Directo o Marginal.

Se desarrolla asimismo el tema de la construcción y el análisis de la Matriz de posicionamiento de Productos / Negocios y nos vamos preparando para la cuantificación y análisis numérico del Plan a través de las herramientas de Presupuesto y Control Presupuestario.

Adicionalmente se presentan dos nuevos documentos sobre Estrategia, esta vez un clásico y su análisis, (El Arte de la Guerra, de Sun tzu, y Lecciones del Arte de la Guerra, artículo de la revista Gestión) y otros dos sobre rentabilidad y costos del profesor John Shank, de títulos sugerentes, «El cliente fija los costos» y «Con el foco en el mercado», ambos publicados también en la revista Gestión.

El objetivo de las clases de Diagnóstico Financiero es repasar los conceptos necesarios para el planeamiento y análisis de la rentabilidad empresaria y prepararnos con los mismos para el desarrollo del tema de Presupuesto. El análisis económico financiero es la materia prima para poder generar opinión por parte de los contadores. El conocimiento y manejo fluído de estas herramientas es elemental para la proyección y el análisis de la información, ya sea histórica o proyectada, y por tanto es muy recomendable que el alumno haya cursado (y aprobado) mínimamente Gestión y Costos.

Los conceptos a incorporar tienen que ver con:

  1. Costos: en especial costeo directo o variable. Costos variables y fijos. Contribución Marginal. Punto de equilibrio, Margen de seguridad y Punto de Cierre. Formación de Precios de Venta. Mezcla de Ventas. Matriz de Posicionamiento de Productos / negocios,
  2. Análisis de la Rentabilidad. Resultados ordinarios y extraordinarios. Análisis absoluto y porcentual. Análisis horizontal y vertical. Perspectivas de la Rentabilidad. Indices de rentabilidad. Rentabilidad del Patrimonio Neto. Rentabilidad sobre la inversión. Leverage. Indice de Dupont.
  3. Fuentes de financiación. Análisis del Capital de trabajo.
  4. Generación y planificación del resultado. Mezcla de Ventas. Matriz de posicionamiento de Productos / Negocios.

Todos estos temas están desarrollados en la bibliografía detallada más adelante.

Asimismo se incorporan dos casos prácticos completos: HLC, (ver más abajo) que debe estudiarse en conjunto con el trabajo “El análisis del primer vistazo” y el ejercicio Identificando a que se dedica, ambos con sus soluciones.

Principal atención al tema de la Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios, y tratado en el material detallado con anterioridad,

El desarrollo de la Matriz está referido fundamentalmente a la comparación de productos y negocios entre sí, en una suerte de benchmarking interno con datos propios de la empresa, basado en la comparación de la contribución marginal, tanto absoluta como porcentual, de los distintos productos / negocios de la empresa, pudiendo buscarse respuestas a preguntas como:

  • ¿Pueden venderse más?
  • ¿Qué esfuerzos de marketing y de ventas es necesario realizar?
  • ¿Cuál es la competencia?
  • ¿Que están haciendo los vendedores con estos productos?
  • ¿Se requiere de campañas de publicidad o promociones?
  • ¿Puede aumentarse el precio de venta? ¿Cuánto?
  • ¿Soporta o admite el cliente un aumento de precios?
  • ¿Pueden reducirse los costos?
  • ¿Cuáles son las productividades y las ineficiencias de la fábrica?
  • ¿Pueden reducirse costos sin necesidad de inversión adicional?
  • ¿Se requiere inversión adicional?
  • ¿Que monto de inversión sería necesaria?
  • ¿Para lograr qué reducciones de costos (cuantificarlas)?

El análisis de la Mezcla de Productos / Negocios es el motor de la rentabilidad, dado que ofrece posibilidades de modificación que resultan sumamente dificultosas cuando no imposibles como por ejemplo la reducción de costos fijos, y la utilizaremos tanto con los números que surgen de la actividad, cómo con los presupuestados, y también cuándo realicemos el control presupuestario,​

Clase: Rentabilidad y Análisis Matricial

Ejercicio Análisis de la Rentabilidad

Sun Tzu – El Arte de la Guerra

Lecciones de El Arte de la Guerra (Revista Gestión)

John Shank – El cliente fija los costos (Revista Gestión)

John Shank – Con el foco en el mercado (Revista Gestión)

y los post en nuestros blogs:

Introducción al Pensamiento Estratégico, por Héctor Faga

El «Metro Patrón» para la fijación de los precios, (Faga – Ramos Mejía)

La Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios (Faga – Ramos Mejía)

¿Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio? (seis post publicados), por Mariano Ramos Mejía

Análisis de la Mezcla de Ventas, (Faga – Ramos Mejía)

Diez aspectos clave para mejorar su rentabilidad, por Mariano Ramos Mejía

Alternativas de financiación para las PYMES (cinco post publicados), por Milagros Montell

Empresa consolidada en busca de financiamiento: ¿tomar un préstamo o aumentar el capital?, por Milagros Montell

Se recuerda la bibliografía para esta clase:

Hax, Arnoldo y Majluf, Nicolás. Estrategias para el liderazgo competitivo. De la visión a los resultados. Ed. Granica. Capítulos 1 a 8.

Diagnóstico Financiero: El análisis del primer vistazo, por Gerardo Diez

Cómo material adicional se detallan a continuación algunos links a artículos o notas vinculados al análisis y proyección de la Rentabilidad. La idea siempre es la de tener referencias que sirvan como «la punta del hilo» para aquellos dispuestos a investigar y ampliar sus conocimientos sobre los mismos, y por supuesto deben complementarse con todos aquellos que los interesados puedan descubrir en su propia investigación.

¿Cómo puede calcular la rentabilidad de una inversión?

Leverage (Gerencie.com)

Sistema Dupont (Gerencie.com)

Punto de equilibrio. Relación entre costos, beneficios y volumen de actividad (Gestiopolis)

Hay vida después del ROI, por Dolors Reig (incluye video de Chip Conley – El Caparazón)

y los artículos en nuestros blogs:

El «Metro Patrón» para la fijación de los precios, (Faga – Ramos Mejía)

La Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios (Faga – Ramos Mejía)

¿Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio? (seis post publicados), por Mariano Ramos Mejía

Análisis de la Mezcla de Ventas (serie de seis post), (Faga – Ramos Mejía)

Diez aspectos clave para mejorar su rentabilidad, por Mariano Ramos Mejía

Alternativas de financiación para las PYMES (cinco post publicados), por Milagros Montell

Empresa consolidada en busca de financiamiento: ¿tomar un préstamo o aumentar el capital?, por Milagros Montell

Complementariamente con el tema anterior, la contabilidad de gestión, que años atrás también se conociera como contabilidad gerencial o de dirección, posibilita la utilización de todas las herramientas de modelización y planeamiento aplicadas al conocimiento detallado de la empresa, tanto para sacar conclusiones de su pasado y capitalizar las experiencias que surjan del mismo, como para proyectar sus posibilidades futuras y plantear escenarios alternativos, anticipando y mejorando la toma de decisiones.

Es, por lo tanto, fundamental en el desarrollo práctico del ejercicio profesional, ya sea como asesor externo o en relación de dependencia dentro de una compañía.

Clase: Contabilidad de Gestión

Clase: Diagnóstico Financiero

Material adicional:

La contabilidad de gestión en la Argentina (Cartier-Jarazo-Yardin)

La contabilidad de gestión a través de los indicadores de gestión (Joan Amat Salas)

La contabilidad de gestión como instrumento de dirección (Joan Amat Salas)

Los costos y la contabilidad de gestión (Osorio)

Para la ejercitación de las herramientas de Diagnóstico Financiero, en esta entrada adjuntamos un ejemplo, con su solución. Se trata de los datos de la Empresa HLC. Se trata de un archivo de Excel donde los interesados podrán seguir en las celdas de cálculo de cada uno de los indicadores.

CASO PRÁCTICO – HLC

El presente caso es un ejemplo de la manera en que se debería encarar el diagnóstico financiero de una organización, tal cómo está desarrollado en el trabajo Diagnóstico Financiero: El análisis del primer vistazo, por Gerardo Diez .  A partir de datos obtenidos de los balances de publicación y del mercado, se resume la información de la compañía en la «Managerial Sheet», que es una planilla que brinda un primer vistazo de su situación financiera. El caso es una guía de preparación de esta planilla, para la cual se seleccionan indicadores claves y se propone presentar la información con la mirada financiera del negocio.

Caso HLC

Caso HLC_información básica (Excel)

Se recomienda la utilización de la siguiente bibliografía para el estudio de este caso:

Diagnóstico Financiero: El análisis del primer vistazo, por Gerardo Diez.

CASO PRÁCTICO – IDENTIFICANDO A QUE SE DEDICA

Otro caso para continuar con el tema del análisis y el diagnóstico financiero, es el siguiente, donde se muestra en forma comparativa la información económico- financiera de catorce empresas diferentes, pero no se identifica el rubro al que pertenece cada una de ellas.   La tarea a realizar consiste en  calcular los indicadores financieros para cada uno de los listados de información  e intentar identificar esa información con el negocio de cada una.   La información de las empresas que en el archivo que se adjuntan se identifican con una letra (de la A a la N) corresponde en realidad a las siguientes empresas:  

Omnicom – Agencia de publicidad,

Southwest – Aerolínea,  

Citigroup – Banca minorista,  

Microsoft – Desarrollo de software,  

Federated – Cadena de tiendas minoristas,  

ConsEd – Distribución de gas natural y energía eléctrica,  

Darden – Cadena de restaurantes,  

Humana – Seguros de salud,  

Amazon – librería on line,  

Dell – Venta on line de computadoras,  

Pfizer – Laboratorio farmacéutico,  

Walgreen – Cadena de Farmacias,  

Barnes & Noble – Cadena de librerías,  

Kroger – Cadena de almacenes minoristas.  

Todas estas empresas cotizan en la bolsa de Wall Street y la información contable y de cotización, que es real, es del año 2005.   En el archivo PDF encontrarán la consigna del trabajo y los datos. En el archivo de Excel van esos mismos datos para que no pierdan tiempo volcándolos. Se pide realizar el análisis solicitado, tomando en cuenta lo visto en las clases y lo visto en el Caso HLC.

Caso Empresas no Identificadas

Empresas no identificadas (Datos para los alumnos)

Se han consignado los vínculos a toda la información disponible en la web (artículos o libros). En el caso de libros se consigna el vínculo con Google Books (en caso de estar disponible) recordando que pueden encontrarse en esta modalidad hojas ocultas por Google por cuestiones de derechos de autor.

Lo consignado son solamente algunas ideas fuerza sobre el tema. Recuerden que el aprendizaje no está en estas líneas si no en el estudio de la bibliografía. Esta a veces puede ser contradictoria, pero eso es bueno, porque nos obliga a desarrollar opinión.

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7 – Planeamiento – Clase Sistemas de Control Empresario

El Control es el último paso que cierra nuestro circuito de Planeamiento, representa el feedback o realimentación del proceso, y supone el aprendizaje de nuestra propia realidad frente a lo que se había planificado.

La palabra Control es una de las que siempre remite a aceptación o rechazo, según se ejerza sobre otros o sobre uno mismo.

No es lo mismo ejercer control sobre otro a que ejerzan control sobre uno mismo. En algunas circunstancias o situaciones puede incluso connotar posiciones negativas. Esto tiene que ver con el contexto en el cual se lo utilice pero también con el significado que las distintas culturas le asignen.

Qué entendemos por control y cómo aplicarlo, depende de multiplicidad de factores: ¿Confiamos en las personas y su criterio?, ¿La eficiencia de la organización depende del criterio humano ó de las bondades de los procedimientos definidos?, ¿Cuál es el tamaño de la organización?, ¿En qué ambiente se mueve la organización?, etc.

En general, podemos ver una acepción latina donde la palabra Control significa«Intervención de la autoridad» (con connotaciones de uso y abuso de poder, premios y castigos, límites, etc). La acepción anglosajona que se utiliza en el planeamiento tiene que ver con realimentación y aprendizaje de la realidad a partir de las diferencias entre lo planeado y lo real, que precisamente origina el Control de las actividades planeadas. Pero en la empresa coexisten las dos acepciones depende de en que circunstancias se ejerza el control, todas necesarias y correspondiendo a situaciones particulares determinadas.

En resumen, podemos distinguir dos concepciones del control:

  1. El control como intervención de la autoridad: alguien detenta el poder y distingue lo que está bien de lo que no lo está, y actúa en consecuencia distribuyendo premios y castigos. El poder conferido de alguna manera (grado, liderazgo, etc.) lo habilita a ejercer el mando, fiscalizar, intervenir. Las Fuerzas Armadas son el ejemplo típico de organizaciones donde se aplica este tipo de control.
  2. El control como autocontrol, retroalimentación o aprendizaje de la realidad: supone en las personas que deciden alguna capacidad de discernir por sí mismas las bondades de una decisión y actuar en consecuencia. De reflexionar en función de los errores del pasado y aprender de la experiencia.

Cada uno de estos conceptos de control, implica una distinta valoración de la conducta humana, esto es, las personas son lo que se piensa de ellas.

El control es básicamente una cuestión de comportamientos, individuales o grupales. Las normas escritas o implícitas que gobiernan una organización deberían cumplir al menos tres funciones básicas:

a) indicar las conductas deseadas o esperables,

b) coordinar los procesos en que se dividen las funciones producto de la división del trabajo o especialización y

c) motivar a los agentes para cumplir dichas normas.

Gerenciar, y por lo tanto, ejercer el control directivo tal como lo hemos definido, implica el desarrollo de una amplia gama de funciones básicas referidas a distintas dimensiones del control. 

Tomando el modelo ya estudiado de la Pirámide Orientación – Gestión – Operación, el concepto de control va a diferir según el nivel que estemos analizando.

Así,  el Control Estratégico  corresponde a la Orientación, el Control de gestión  corresponde a la Gestión, y el Control de seguridad a la Operación.

Los controles de seguridad incluyen los controles de stock y de toma de inventarios, los arqueos de caja, controles de cobranza, cumplimiento de programas, tiempos cargados a órdenes de fabricación, etc.

Entre los controles de gestión se incluyen las diferencias entre cifras presupuestadas y reales, grados de alcance de los objetivos que oportunamente se han prefijado o desvíos de ese logro, etc.

Entre los controles estratégicos se puede mencionar el análisis de tendencias de mercado, de la competencia, la evolución de la mezcla de ventas, el desarrollo de nuevos productos, las competencias distintivas de nuestra empresa con respecto a otras, etc.

Los sistemas de control se estructurarán de acuerdo a la estructura, complejidad y etapa del Ciclo de Vida de la empresa que se esté analizando en alguna de estas tres formas:

–   Por personas

–   Por acciones específicas

–   Por resultados

Siguiendo a Sallenave , podemos afirmar que las organizaciones, atraviesan continuas crisis asociadas con su actividad y en función de la necesidad de supervivencia.

El tema es particularmente importante habida cuenta de que en cada crisis la empresa se juega la vida y su sistema de control habrá de responder y adecuarse a las circunstancias para ayudar al objetivo de sobrevivir.

Las herramientas más comunes para ejercer el control directivo son el Presupuesto (y el consiguiente control presupuestario), el Tablero de Comando y el Cuadro de Mando Integral (o Balanced Scorecard, versión mas sofisticada desarrollada a partir de la anterior).

Finalmente podemos también hablar de distintos niveles de control: Un control directivo (ejercido de distintas formas), un control de gestión y también un control presupuestario. Incluimos a continuación los contenidos de la clase destinada a estos temas.

Clase Sistemas de Control Empresarial

Esta clase y las sucesivas referidas a Control deben complementarse con los post que se indican a continuación:

El proceso de planeamiento: El Control de Gestión, por Mariano Ramos Mejía.

El proceso de planeamiento: Siempre, el aprendizaje, por Mariano Ramos Mejía.

Se recuerda la bibliografía obligatoria para estas clases:

Ramos Mejía, Mariano. ¿A que nos referimos cuando hablamos de Control en las organizaciones?

Diez, Gerardo. La problemática del Control en las Organizaciones.

Ramos Mejía, Mariano. El Control Presupuestario, serie de tres post.

Se han consignado los vínculos a toda la información disponible en la web (artículos o libros). En el caso de libros se consigna el vínculo con Google Books (en caso de estar disponible) recordando que pueden encontrarse en esta modalidad hojas ocultas por Google por cuestiones de derechos de autor.

Lo consignado son solamente algunas ideas fuerza sobre el tema. Recuerden que el aprendizaje no está en estas líneas si no en el estudio de la bibliografía. Esta a veces puede ser contradictoria, pero eso es bueno, porque nos obliga a desarrollar opinión.

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8 – Planeamiento – Clase Control Presupuestario

El control presupuestario es el método mediante el cual se analizan las variaciones ocurridas entre el resultado real de las operaciones desarrolladas contra el contenido y desarrollado en el Presupuesto Económico. Esta comparación entre cifras reales y presupuestadas, y el consiguiente análisis de desvíos permite:

a) realizar un primer aprendizaje de nuestra propia realidad, al mostrarnos las diferencias entre nuestro planeamiento y la realidad.

b) analizar todas las medidas gerenciales y operativas que sean necesarias para rectificar el rumbo y enfocarnos nuevamente en los objetivos finales.

Es importante señalar que existen los siguientes niveles de análisis de la rentabilidad que surgen naturalmente del presente esquema, a saber:

1)     Un primer nivel constituido por la mezcla de negocios / productos, y que está determinado por la composición horizontal de la Contribución Marginal total. Este primer nivel es el motor del crecimiento y desarrollo de los resultados de la empresa, y debe prestarse especial atención al juego de los elementos que componen esa mezcla de ventas.

2)     El segundo nivel que determina de qué manera esa mezcla de negocios / productos permite absorber los Costos fijos de producción, comercialización y administración, que se observan en el Resultado antes de intereses e impuestos. Esto resulta una medida de la efectividad con que la estructura está soportando la operación.

3)     Un tercer nivel donde se muestra el efecto sobre el anterior del resultado financiero neto resultante de la actividad desarrollada por la empresa en la búsqueda y concesión de financiación de y hacia terceros, y que determina el Resultado operativo. Este nivel debe analizarse por separado dado que responde a el control de las alternativas de financiación e inversión elegidas en el planeamiento.

Para el análisis y seguimiento de la Mezcla de Negocios / Productos recordamos la Matriz de Posicionamiento de Negocios / Productos, que hemos estudiado para el primer parcial.

Las variaciones entre real y presupuestado pueden deberse a variaciones ocurridas en su componente físico (las cantidades vendidas), su componente monetario (los precios relativos de cada producto) o en ambos componentes a la vez.  Es decir, que la variación total entre dichos cifras (reales con presupuestadas)  deben descomponerse en principio  en una Variación cantidad (por variaciones entre los volúmenes presupuestados y reales) y una Variación precio (por diferencias entre los precios presupuestados y los reales).

Para la determinación de  estas variaciones se utiliza la herramienta conocida como Presupuestos Flexibles.

A continuación se acompaña el material de la clase sobre Control Presupuestario, dónde además de los conceptos teóricos sobre el tema se desarrolla el método de Análisis progresivo de variaciones, desarrollado por los profesores Shank y Churchill, incluído como bibliografía de la materia, y cuyo estudio recomendamos especialmente.

El método parte de la aplicación de los denominados presupuestos flexibles, para profundizar el análisis hasta dónde lo desee o lo necesite el analista, dirigiendo la atención hacia los aspectos que se consideren relevantes para el análisis a realizar.

Se recomienda asimismo realizar y estudiar el ejercicio práctico incluído por los autores en dicho artículo, para complementarlo con los casos  (Distribuidora del Norte, que se adjunta hoy en otro post) y Jugos La Cítrica (que se sube la semana próxima).

Clase Control Presupuestario

Esta clase y las sucesivas referidas a Control deben complementarse con los post que se indican a continuación:

El proceso de planeamiento: El Control de Gestión, por Mariano Ramos Mejía.

El proceso de planeamiento: Siempre, el aprendizaje, por Mariano Ramos Mejía.

Se recuerda la bibliografía obligatoria para estas clases:

Shank, J. y Churchill, N. Variaciones en el resultado previsto: un método progresivo de análisis. Revista Administración de Empresas T. XI pag. 169

Ramos Mejía, Mariano. ¿A que nos referimos cuando hablamos de Control en las organizaciones?

Diez, Gerardo. La problemática del Control en las Organizaciones.

Ramos Mejía, Mariano. El Control Presupuestario, serie de tres post.

Planeamiento – Análisis progresivo de variaciones – Caso Le Mans

Se acompaña para su resolución en clase el Caso Le Mans, sobre Control Presupuestario mediante el método denominado Análisis progresivo de variaciones de los profesores Shank y Churchill. Se trata de una empresa textil que está realizando el control presupuestario del mes transcurrido.  En el caso encontrará la información necesaria para calcular las distintas variaciones que surgen del Análisis Progresivo de Variaciones.  Para ello, le recomendamos utilizar presupuestos flexibles que ayudarán a identificar cada variación de manera sistemática.  El objetivo final es llegar a una hoja resumen, el «árbol de variaciones», donde el Gerente General pueda identificar rápidamente cuáles son los desvíos presupuestarios y su impacto en el resultado final de la compañía. 

Caso Le Mans – Control Presupuestario

Esta clase y las sucesivas referidas a Control deben complementarse con los post que se indican a continuación:

El proceso de planeamiento: El Control de Gestión, por Mariano Ramos Mejía.

El proceso de planeamiento: Siempre, el aprendizaje, por Mariano Ramos Mejía.

Se recuerda la bibliografía obligatoria para estas clases:

Shank, J. y Churchill, N. Variaciones en el resultado previsto: un método progresivo de análisis.

Ramos Mejía, Mariano. ¿A que nos referimos cuando hablamos de Control en las organizaciones?

Diez, Gerardo. La problemática del Control en las Organizaciones.

Ramos Mejía, Mariano. El Control Presupuestario, serie de tres post.

Planeamiento – Análisis progresivo de variaciones – Casos complementarios

Se acompaña para su análisis en clase, y como ejercicio adicional, el planteo y la solución modelo de distintos casos  sobre control presupuestario y análisis progresivo de variaciones.

Luego de haber realizado el análisis del Caso Le Mans aplicando la técnica de Análisis Progresivo de Variaciones, proponemos un ejercicio simple, pero con múltiples productos que permite ver distintas situaciones sacar conclusiones sobre los desvíos presupuestarios.  Además, al tener una variedad de productos con distintas contribuciones marginales, puede utilizarlo para armar la matriz de posicionamiento presupuestada y real. Nos referimos al Caso Practicandoentonces…  ¡Lo invitamos a seguir practicando!

Adicionalmente, se anima a los alumnos a realizar la matriz de posicionamiento de productos de la mezcla propuesta (tanto de la mezcla presupuestada como de la real) y analizar las variaciones entre ambas.

En segundo lugar acompañamos el planteo y la solución modelo del Caso Jugos La Citrica. En este caso encontramos una empresa que comercializa jugos.  Utilizando la técnica de análisis progresivo de variaciones lo invitamos a que identifique cuáles fueron los desvíos con relación al presupuesto original y cómo impactaron en los resultados.

Por último, presentamos el Caso De Taquito, para seguir ejercitando el análisis progresivo de variaciones.

Caso Practicando S.A.

Caso Jugos La Cítrica – Planteo

Caso Jugos La Cítrica – Solución: Presupuestos flexibles

Caso Jugos La Cítrica – Solución: Arbol de Variaciones

Caso De Taquito S.A.

Se han consignado los vínculos a toda la información disponible en la web (artículos o libros). En el caso de libros se consigna el vínculo con Google Books (en caso de estar disponible) recordando que pueden encontrarse en esta modalidad hojas ocultas por Google por cuestiones de derechos de autor.

Lo consignado son solamente algunas ideas fuerza sobre el tema. Recuerden que el aprendizaje no está en estas líneas si no en el estudio de la bibliografía. Esta a veces puede ser contradictoria, pero eso es bueno, porque nos obliga a desarrollar opinión.

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Adaptando el presupuesto estático al ciclo dinámico del Balanced Scorecard

Balanced Scorecard y presupuesto. Los presupuestos tradicionales son estáticos, quedan rápidamente obsoletos y suelen estar desconectados del plan estratégico. ¿Cómo confeccionar presupuestos compatibles con el BSC?

El BSC propone un enfoque dinámico de gestión de la estrategia, un enfoque donde los ejecutivos ajustan continuamente sus prioridades y asignaciones de recursos ante los cambios en el ambiente competitivo y las necesidades de cubrir brechas de performance en la ejecución.

Sin embargo, ¿cómo pueden hacerlo con una herramienta estática como los presupuestos tradicionales?

Los presupuestos elaborados para períodos fijos impiden a las compañías ajustar sus prioridades en función de las circunstancias. Así, es frecuente que los empleados acaben ejecutando acciones para cumplir objetivos presupuestarios que van contra los objetivos estratégicos.

Ahora bien, para evitar estas situaciones, es posible implementar el Strategy-Focused Business Planning (SFBP) que combina la planificación y presupuesto en un único proceso (business planning) de forma consistente.

El SFBP se basa en cuatro principios:

Primer principio: alinear los procesos de planificación y presupuesto estratégicos y operativos para optimizar la ejecución

Utilizar el mapa estratégico para definir los objetivos y metas de performance que serán “cascadeados” a las unidades operativas. Las metas operativas deben estar alineadas a los objetivos de las cuatro perspectivas del BSC (no sólo a la perspectiva financiera).

De esta forma, el conocimiento de la vinculación causal entre las metas operativas y los objetivos estratégicos brinda a los directivos de las distintas unidades la orientación necesaria para crear presupuestos alineados con la estrategia.

Segundo principio: adaptarse rápidamente a los cambios a través de una planificación continua

Algunos creen que el alto nivel de detalle requerido en la elaboración de presupuestos hace imposible realizar previsiones de cumplimiento de objetivos trimestrales.

No obstante, el presupuesto operativo alineado con la estrategia a través del cascadeo ofrece información dinámica para un análisis continuo de la evolución de los indicadores y permite la toma de decisiones inmediatas.

Cualquier diferencia entre las estimaciones y el plan podría exigir la revisión de las iniciativas estratégicas (como detener una iniciativa y lanzar una nueva) o cambiar prioridades operativas.

Por ejemplo, si una compañía prevé que sus ventas no alcanzarán la meta establecida, inmediatamente puede lanzar una nueva iniciativa de marketing o acelerar el lanzamiento de un producto.

Balanced Scorecard y presupuesto

Tercer principio: asignar recursos dinámicamente a través de la gestión de las iniciativas

Una iniciativa estratégica es una acción diseñada para cerrar una brecha de performance entre la situación actual y un objetivo estratégico. A través de la vinculación de metas y objetivos a la estrategia, el BSC permite definir claramente el conjunto de iniciativas estratégicas necesarias para cerrar cualquier brecha de performance.

Los directivos deben monitorear constantemente el portafolio de iniciativas para asegurarse de que sigan alineadas con las prioridades estratégicas.

Cuarto principio: reducir el nivel de detalle y esfuerzo durante el proceso de planificación

El SFBP debe alcanzar los mismos estándares de control y precisión que los presupuestos tradicionales. No obstante, debe lograrlo con un nivel menor de detalle.

La utilización de herramientas analíticas como “activity based costing” (ABC) permite a una organización contabilizar unificadamente costos de distintos procesos al tiempo que mejora la precisión en la realización de estimaciones.

Así, cuando los costos y objetivos de ingresos son más precisos, es más sencillo cuantificar los recursos presupuestarios.

Las vinculaciones causales entre los distintos elementos explicitados en el BSC permiten ajustar velozmente los presupuestos ante los cambios del entorno.

Por ejemplo, bajo este modelo presupuestario, un cambio en la estimación de ventas automáticamente se manifiesta en un cambio en el presupuesto de soporte al cliente y otras actividades vinculadas.

En definitiva, algunos modelos de planeamiento proponen eliminar el presupuesto. Sin embargo, en el modelo SFBP, el presupuesto tradicional se transforma en una herramienta de previsión continua que provee objetivos y metas derivadas del BSC.

Así, las metas consolidadas proveen suficiente información para desarrollar un proceso dinámico de planificación y presupuesto.

Gracias a este método, las organizaciones pueden tomar decisiones más rápidas y efectivas y ajustar dinámicamente sus prioridades a medida que cambian las condiciones del ambiente de negocios.

Autor: Antosh Nirmul

Fuente: BSC Report

Publicado en Tantum Strategy & Results. Post original aquí.

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¿Qué es un presupuesto?

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Un presupuesto es un plan  operaciones y recursos de una empresa, que se formula para lograr en un cierto periodo los objetivos propuestos y se expresa en términos monetarios.

En otras palabras, hacer un presupuesto es simplemente sentarse a planear lo que quieres hacer en el futuro y expresarlo en dinero. Un ejemplo son los viajes. Uno se pone a planear, entre otras cosas, cuánto hay que gastar en pasajes o gasolina, comidas y hospedaje. Y ya que has visto todo eso, entonces sabrás cuánto necesitas ahorrar y, por lo tanto, cuándo te podrás ir.

Por lo tanto, cuando haces un presupuesto para tu empresa, en realidad lo que estás haciendo es planear a futuro. Entonces te preguntas cuánto piensas vender, qué necesitas hacer para lograrlo,cuánto tienes que gastar y, lo mejor de todo, sabrás cuánto vas a ganar en un periodo. Obviamente, esto es una estimación que puedes hacer de acuerdo con tu experiencia y la información que conoces.

Otra consideración importante es que podrás comparar tu presupuesto, que solamente es un plan, con las ocurrencias de la realidad, y detectar aquellas áreas que puedan estar causando problemas.

Publicado en Emprende PyMe. Post original aquí.

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El Sistema de Presupuesto Integral (II)

por Juan José Amilibia

Esta es la segunda parte del post dedicado al Sistema de Presupuesto Integral que comenzamos aquí, y que finalizamos diciendo que debíamos analizar, aunque sintéticamente, los distintos presupuestos que motorizan esta energía que nos brinda el planeamiento. A esto nos dedicaremos en las siguientes líneas.

PRESUPUESTO DE VENTAS

Si se piensa, como enseña el maestro Peter Drucker, quien nos dice,: “Para conocer la naturaleza de la empresa debemos partir de su propósito.… Hay un solo modo válido de definir el propósito de la empresa: crear un cliente…. El cliente es quien determina la naturaleza de la empresa…. Solo el cliente, con su disposición a pagar por un artículo o un servicio, convierte a los recursos económicos en riqueza, a las cosas en artículos…. Y lo que el cliente compra y considera valor nunca es un producto… El cliente es el cimiento de una empresa y el factor que le permite perdurar.” debería considerarse que el Presupuesto de ventas constituye la base para el desarrollo del Presupuesto Integral.

A fin de elaborar las estimaciones de ventas, deben tenerse en cuenta  ciertos factores, tales como la competencia, la mezcla de clientes y de productos a vender y su aporte a los resultados del ente (análisis marginal), como así también los mercados en donde se desempeñará.

Una vez establecido  este esquema, dividido por cada responsable de área,  se totalizarán el conjunto de ventas a realizar,  por los distintos canales de los distintos productos, las épocas en que se realizarán y las formas de pago.

El grado de apertura de los datos (tipo de cliente, zona geográfica, vendedores, etc.) se hará en la medida de la posibilidad de generación de la información y su control posterior.

PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN

Una vez determinado  el nivel de ventas presupuestadas, se debe tener definido el volumen de los inventarios.

En concordancia con los datos aludidos más arriba, se podrá determinar el volumen total de producción, cantidades y momentos de necesidades de materia prima a utilizar, oportunidades en los flujos de fabricación, y  las cantidades de productos terminados para atender los pedidos.

Coordinadamente con los niveles de inventarios y los requerimientos de producción se elaborarán los programas de compras discriminado por material y época de requerimiento.

Asimismo se elaborarán las estimaciones de requerimientos de mano de obra en función de las necesidades de la fabricación.

También se deberá considerar el presupuesto de gastos de fabricación, que son aquellos que no tienen una asignación directa a determinado producto ya sean materiales indirectos o gastos indirectos de fabricación.

PRESUPUESTO DE GASTOS DE COMERCIALIZACIÓN 

Esta información esta vinculada con el Presupuesto de ventas, ya que establecidos los formas de venta y su oportunidad, ellas desencadenarán los medios para  promoverlas y concretarlas, las formas de retribución y su cuantificación monetaria.

PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y OTROS

Este presupuesto contemplará todos los gastos de estructura propiamente dicho, tales como los gastos de dirección, finanzas, departamento de compras, seguros impuestos, gastos bancarios, etc.

Una vez concretados estos presupuestos, que en conjunto llamaremos Presupuesto Integral, sus datos nutrirán también a otros dos presupuestos que llamaremos el Presupuesto Económico y el Presupuesto Financiero.

PRESUPUESTO  FINANCIERO

Esencialmente este presupuesto, es la visión del conjunto de los presupuestos anteriores pero desde la óptica de lo percibido.

Esta información nos permite aprovechar las disponibilidades que la organización mantenga en cada oportunidad y prevenir  desequilibrios financieros que pudieran  derivarse de la adopción de las estrategias utilizadas.

Usualmente se la suele llamar cash flow y allí se expone la posición financiera a través de los ingresos y egresos que se generaron en los presupuestos mencionados anteriormente. Un esquema de ello sería, al saldo inicial de disponibilidades reales del período se le adicionarían los Ingresos: por cobranzas de las cuentas por cobrar, ventas al contado, créditos bancarios, disposición de activos o aportes de los propietarios. En cuanto a los egresos contemplaría: pago de deudas, compras,  gastos y pago de dividendos.

PRESUPUESTO ECONÓMICO

El Presupuesto Económico es la cuantificación del plan desde el punto de vista de lo devengado y por lo tanto se nutre de los otros presupuestos pero articulado como un estado de resultados proyectado.

La información que presentará serán las ventas determinadas en el presupuesto de ventas, menos los costos y gastos de producción de la referida venta, que resultan del presupuesto de producción, menos los gastos incluidos en los presupuestos de gastos de comercialización y de administración, netos de los gastos o ingresos financieros presentados en el presupuesto financiero.

BALANCE PROYECTADO

Por lo tanto, ahora tenemos que el Presupuesto integral, motorizado por el combustible que le proveyó el planeamiento, tracciona las ruedas del proyecto en que se han constituido el Presupuesto Económico y el Presupuesto Financiero.

Pero nos falta identificar un detalle más, todos estos presupuestos ¿qué es lo que están movilizando?

El conjunto de toda esta información vehiculíza el Balance Proyectado, que representa la situación patrimonial al final del período presupuestado de los recursos asignados al plan.

No esta demás decir que contiene, como cualquier estado financiero contable: los saldos de disponibles que surgen del presupuesto financiero, los saldos de las cuentas por cobrar determinados en el presupuesto de venta, los stocks disponibles determinados en el presupuesto de producción,  los saldos de los activos destinados a bienes de uso o a inversiones, los saldos de los compromisos a pagar determinados en los presupuestos de egresos utilizados en la elaboración del presupuesto financiero, los saldos de la evolución del patrimonio neto, con la incidencia de los aportes de los propietarios y el pago de dividendos y el resultado final del presupuesto económico.

Esta información se va a convertir en la plataforma que permitirá medir, mediante indicadores, los aspectos de: liquidez, endeudamiento, rentabilidad y estructura financiera y que determinarán en los factores claves del destino de la organización.

PRESUPUESTO DE INVERSIONES

Finalmente el Presupuesto de Inversiones es el único que no está influido totalmente por el presupuesto de ventas y sí  gravita sobre él, dado que  la inversión  constituye  el elemento que  permite cumplir con los objetivos de ventas, y por ello no forma parte del “motor” del vehículo, pero como viaja con él,  lo hace en el “baúl”.

Todo emprendimiento, a fin de continuar sus operaciones, necesita de un mínimo de inversiones, ya sea para mantener o sustituir equipos que se usan en la actualidad o de nuevos  destinados  al refuerzo o re despliegue de la empresa.

Por lo pronto este presupuesto determinará las necesidades de las inversiones, el momento de la concreción y los fondos disponibles para su financiación.

Los conceptos que puede contemplar el presupuesto de inversión van desde todos los rubros de bienes de uso hasta las adquisiciones, las participaciones  en empresas como la compra de acciones.

Es importante señalar que la información que contendrá esta íntimamente ligada con los objetivos de la empresa y tal lo expresado por el maestro Drucker en el párrafo citado más arriba, en su preparación debe contemplarse el plazo económicamente utilizable, la autofinanciación y el grado de necesidad de hacerla, a fin de conocer con anticipación y programar los requerimientos de dinero para llevarla a cabo.

Por último y a fin de visualizar conceptualmente todo lo expuesto, se invita al lector a observar la infografía incluida en el anexo adjunto.

Infografía SPI

Del mismo autor en este blog:

 

La innovación empresarial a través de la gestión estratégica.

El Sistema de Presupuesto Integral.

 

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El Sistema de Presupuesto Integral

pptointegralPor Juan José Amilibia

El viaje por el centro de la ciudad autónoma de Buenos Aires, estaba resultando demasiado prolongado en el tiempo, a duras penas y con mucho empeño de mi parte, al volante de mi auto, me pude acercar lentamente y a paso de hombre, hasta la plazoleta  donde la silueta de Juan de Garay,  a la sombra del retoño de Guernica, parecía decir, en voz baja, “aquí quise fundar la ciudad y en que se convirtió” tratando de no despertar a Cristóbal Colón, que ahora estaba acostado, buscando  tomar resuello por todo el tiempo que estuvo parado en su pedestal. Sin embargo y en el tiempo que pasaron las imágenes de estos personajes por mi mente, he avanzado algo más y ahora logro ver, por el espejo retrovisor, la imagen de Colón que parece despedirse de mi con un: “hasta siempre”.

Mucha gente debe recordar a Cristóbal Colón y el viaje emprendido en 1492, hacia una quimera que finalmente terminó llamándose América, en su idea de buscar una salida al encuentro “de las Indias”. Para corporizar  esta idea (OBJETIVOS), necesitaba organizar el  viaje (PLANEAMIENTO), la elaboración de una estrategia para lograrlo y recursos para concretarlo (PRESUPUESTO). Pero la bondad de un proceso no garantiza un resultado exitoso (CONTROL PRESUPUESTARIO) y ¡vaya si lo tuvo que ajustar frente a los planteos de sus tripulantes y el temor de no llegar a ver  tierra firme nunca!. La incertidumbre sobre aquello que les impediría desembarcar,  alcanzar finalmente su logro. Si bien en este caso no llegó a su destino final (las Indias) estaba tropezando con piezas de un proceso que más adelante ordenadas y articuladas adecuadamente, configura el núcleo del pensamiento estratégico, es decir:

  1. Determinar la “visión”, el “nivel de ambición” y las metas para una situación
  2. Comprender la estructura de los negocios y la lógica aplicada
  3. Analizar las circunstancias en las que se desarrollan los negocios, la industria y la compañía
  4. Aplicar los referidos análisis en la estructuración de las estrategias
  5. Comunicar la necesidad del cambio a los mandos y a las líneas
  6. Lograr el cambio a través del proceso de aprendizaje de la propia realidad.

En fin, este proceso, el del planeamiento, se convierte en el combustible que motorizará toda la estructura,  por ello necesita medir, aprender de los desvíos, cuestionándose continuamente y sabiendo que no hay garantía de éxito.

Recuerdo, que una vez, allá en la lejana Atenas de Pericles, un discípulo le pregunta a su maestro, si considera bueno que para pagarle las clases de administración instalara en la ciudad un pequeño negocio, y así con el producido saldara su deuda. Pero tiene dudas, no comprende el sentido del planeamiento, pues, si el negocio no le garantiza el éxito,  para qué iría a llevar adelante el emprendimiento. El maestro le sugirió que si no lo hacía, sería muy difícil que comprendería cual era el motivo del fracaso (no se lo que quiero, pero si lo que no quiero…)

Por todo lo expuesto, es necesario cuantificar los objetivos, y para ello materializarlo a través del presupuesto, verdadero instrumento que expresa en términos monetarios estos objetivos de la organización. Es la herramienta  por la cual se asignan los recursos para el cumplimiento de metas y objetivos fijados en el planeamiento y su posterior control.

¿Qué procesos debería cubrirse para su conformación?

1)      Analizar el flujo, los canales y la calidad de la información que circulará por la estructura que generará el “combustible” del planeamiento. Esto se materializa revisando el sistema de información, el plan de cuentas, su sistema de costos y practicas contables.

2)      Determinar los responsables en la elaboración de los distintos presupuestos, el cronograma de cumplimiento en cuanto a su elaboración y diagrama de los soportes que contendrán la información necesaria y pertinente

3)      Lograr el compromiso y participación de los distintos responsables afectados a la preparación de los distintos presupuestos

4)      Aprobación por los mandos superiores y comunicación a sus responsables de la efectiva ejecución.

5)      Efectuar el análisis de las variaciones entre los valores ejecutados y presupuestados, sus  posibles causas y efectos.

6)      Proceder a la aplicación de medidas correctivas en línea a los objetivos determinados.

Por todo lo expuesto, muchos especialistas en la materia, consideran al presupuesto como la principal herramienta para dirigir eficazmente una empresa, yo pienso que es la única.

Tal aserto tiene su fundamento en que, no es una comunicación de lo que probablemente suceda, sino que la organización, generará una información en función de sus objetivos determinados por la dirección, por cuanto ella (la organización) se maneja con órdenes y estas se hallan insertas en el presupuesto. Por ende  si el presupuesto no existiera, se deberían generarlas para que la organización  pueda estar operativa.

Y como expresión cuantificable de la gestión, se constituye en un patrón de medición de eficacia de los responsables.

Finalmente, tiene sus limitaciones, por cuanto al constituirse en una estimación, siempre esta expuesto a los efectos de los posibles errores que se cometan al determinarla. Por ello es muy importante lograr la colaboración de todos los involucrados y requiere un tiempo para su instrumentación y aplicación.

Entonces debemos analizar, aunque sintéticamente, los distintos presupuestos que motorizan esta energía que nos brinda el planeamiento.

A eso nos dedicaremos en nuestra próxima entrega.

Continuará…

Del mismo autor en este blog:

La innovación empresarial a través de la gestión estratégica.

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Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio (1)

Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

UNIDADESEn los distintos post que integran el presente trabajo analizaremos las empresas cuya organización se encuentra dividida en “unidades de negocios”, que actúan de manera autónoma, dentro de los límites de una estructura  común que las contiene.

Este modelo de estructura se complementa con el modelo de estructura funcional, donde las actividades se agrupan en torno a las funciones que realizan: administración y finanzas, investigación y desarrollo, RRHH, etc.  Este tipo de actividades constituyen “centros de apoyo” para las unidades de negocios.

Abordamos desde el planeamiento y el control de gestión, el por qué de los centros de beneficios. Podemos decir que el sentido de organizar las empresas con centros de beneficios consiste en que cada uno de ellos debe ser responsable por generar un resultado determinado para la compañía. Para que este resultado se pueda lograr, es fundamental que la misma tenga un responsable con espíritu emprendedor y habilidades de liderazgo, que promueva prácticas de innovación y mejora continua.

Como los centros beneficios pueden interactuar entre sí, es necesario fijar políticas que armonicen los intereses de estos centros de responsabilidad con la estrategia definida para la compañía como un todo.

Para esto entonces nos valemos de los precios de transferencia, de modo de direccionar conductas de los centros de beneficio con relación al intercambio de productos o servicios que realicen entre ellos.

En general existe un principio de libre negociación entre los centros de beneficios para establecer sus precios de transferencia. Pero, como los centros de beneficios deben estar alineados a la estrategia corporativa, en ciertos casos puede ser necesario que se establezcan políticas desde la Dirección, para darles un marco de referencia y contención.

Repasamos también algunos aspectos claves a incorporar en la Evaluación de Desempeño de los responsables de los centros de beneficios.

Finalmente, vincularemos el Balanced Scorecard con el proceso de planeamiento, detallando su impacto en la implementación de la estrategia.

El presente trabajo seguirá la siguiente lógica:

El proceso de Planeamiento Estratégico

El Ciclo de Presupuestación

Unidades de Negocios y centros de beneficios.

Diferencia entre centros de beneficios y centros de costos.

El Caso de la Agencia de MKT

Los precios de transferencia como herramienta de dirección

Algunas consideraciones sobre las Evaluaciones de Desempeño de los Responsables de cada Centro de Beneficios

La utilización del Balance Scorecard

(«) Trabajo presentado en las XIII Jornadas de reflexión e investigación de temas contables en las cátedras, Departamento Pedagógico de Contabilidad, Facultad de Ciencias Económicas, UBA, Noviembre de 2011.

Continuará…

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El control presupuestario: los Presupuestos Flexibles.

Por Mariano Ramos Mejía

Terminábamos nuestro post anterior diciendo que es posible que las variaciones en la mezcla se deban a variaciones ocurridas en su componente físico (las cantidades vendidas), su componente monetario (los precios relativos de cada producto) o en ambos componentes a la vez.  Es decir, que la variación total entre cada una de las cifras reales con las presupuestadas  debe descomponerse en principio  en una Variación cantidad (por variaciones entre los volúmenes presupuestados y reales) y una Variación precio (por diferencias entre los precios presupuestados y los reales).

Para la determinación de  estas variaciones se utiliza una herramienta conocida como Presupuesto Flexible, y que desarrollamos a continuación.

Los denominados presupuestos flexibles son un criterio de evaluación de resultados que consiste en establecer los resultados que se habrían presupuestado si se hubieran conocido de antemano las cantidades que se iban vender de cada uno de los productos, lo cual significa aplicar las siguientes fórmulas:

Presupuesto flexible

 

Ventas                         =          Cantidades reales x Precio Presupuestado

Costo de Ventas    =          Cantidades reales x Precio Presupuestado

Siendo la contribución marginal total la resultante de restarle al monto de ventas el de los costos variables respectivos, o lo que es lo mismo, el resultado de multiplicar las cantidades reales por la diferencia entre los valores unitarios del precio de venta y el costo variable presupuestados.

En otras palabras, lo que hemos hecho es dejar fija en el presupuesto flexible una de las variables en juego (las cantidades) a fin de poder despejar una “variación cantidad” entre las ventas y los costos presupuestados y los que surgen del presupuesto flexible, creando un “paso intermedio” ya que al comparar el resultado del presupuesto flexible con el real, siendo que ambos consideran las mismas cantidades, el resultado será solamente una “variación precio”.

Desarrollaremos a continuación un pequeño ejemplo numérico. En el mismo se detallan el Presupuesto original y el Estado de resultados real y luego se procede al cálculo del Presupuesto Flexible y al desarrollo de las variaciones presupuestarias.

El ejemplo es el siguiente:

Presupuesto Original

$

%

 

Ventas                       2.000 unidades a $ 6

$  12.000

100 %

 

Costo variable          2.000 unidades a $ 4

$    8.000

Contribución marginal

$    4.000

33 %

Costos Fijos

$    1.500

Resultado neto

$    2.500

 

Estado de resultados real

$

%

 

Ventas                       2.500 unidades a $ 5

$  12.500

100 %

 

Costo variable          2.500 unidades a $ 3,50

$    8.750

 

Contribución marginal

$   3.750

30 %

 

Costos Fijos

$   1.250

Resultado neto

$  2.500

 

Al efectuar la comparación entre el resultado real y el presupuestado se obtiene lo siguiente

Real

Presupuesto

Variación

Ventas

$ 12.500

$ 12.000

$     500

Costo variable

$   8.750

$   8.000

$ –  750

 

Contribución Marginal

$   3.750

$   4.000

$ –  250

 

Costos Fijos

$   1.250

$   1.500

$    250

 

Resultado neto

$   2.500

$   2.500

$          0

 

De nuestro sencillo ejemplo, se observa que en principio se ha llegado al resultado neto previsto de $ 2.500 pero al analizar cada uno de  los datos vemos que existen variaciones:

a)     En las cantidades de ventas.

b)     En los precios de venta.

c)      En los valores de los costos variables.

d)     En el monto de los costos fijos.

Es decir, distintas variaciones (positivas y negativas) producto de que existen diferencias entre las cantidades y los precios presupuestados y los reales, y cuyo análisis y consideración por separado es imprescindible para conocer las variaciones y aprender de las mismas.

Para determinar cada una de ellas elaboramos el Presupuesto flexible.

Presupuesto Flexible (cantidades reales a precios presupuestados)

$

%

 

Ventas                       2.500 unidades a $ 6

$  15.000

100 %

Costo variable          2.500 unidades a $ 4

$  10.000

 

Contribución marginal

$    5.000

33 %

Costos Fijos

$     1.500

Resultado neto

$     3.500

 

Comparando el Estado de resultados real con el Presupuesto flexible, determinamos la Variación Precio, dado que en el flexible se dejaron sin modificaciones las cantidades reales.

Real

PresupuestoFlexible

Variación

Precio

Ventas

$ 12.500

$ 15.000

$    – 2.500

 

Costo variable

$   8.750

$ 10.000

$      1.250

Contribución Marginal

$   3.750

$   5.000

$    – 1.250

 

Costos Fijos

$   1.250

$   1.500

$         250

 

Resultado neto

$   2.500

$   3.500

$    – 1.000

 

Puede observarse que la variación en los Costos fijos es únicamente una variación precio.

Si ahora se compara el Presupuesto Flexible con el Presupuesto Original, podrá determinarse la Variación Cantidad.

Presupuesto

Flexible

Presupuesto original

Variación Cantidad

 

Ventas

$ 15.000

$  12.000

$    3.000

 

Costo variable

$ 10.000

$    8.000

$  – 2.000

Contribución Marginal

$   5.000

$   4.000

$    1.000

 

Costos Fijos

$   1.500

$   1.500

$           0

Resultado neto

$   3.500

$   2.500

$    1.000

En este caso hablamos de una Variación cantidad, dado que los precios de ambos presupuestos son los mismos.

Conciliando los resultados reales con los presupuestados, podemos descomponer las variaciones de la siguiente manera:

Resultado real

$   2.500

Menos            Variación precio ventas

-$   2.500

(2500 unidades por ($ 5 – $ 6))
Mas:               Variación precio costos variables

+1.250

(2500 unidades por ($ 3,50 – $ 4)
Mas:               Variación precio costos fijos

+$    250

($ 1250 – $ 1500)
Mas:               Variación cantidad ventas

+$ 3.000

($ 6 por (2500 unidades – 2000 unidades))
Menos:           Variación cantidad costos variables

-$ 2.000

Resultado presupuestado

$2.500

 

También puede presentarse la comparación entre los datos reales y los presupuestados de la siguiente forma:

Real Presupuesto Flexible Variación Precio Presupuesto Original Variación Cantidad Variación Total
Ventas 12.500 15.000 (2.500) 12.000 3.000 500
Costo Variable 8.750 10.000 1.250 8.000 (2.000) (750)
Contribución Marginal 3.750 5.000 (1.250) 4.000 1.000 (250)
Costo Fijo 1.250 1.500 250 1500 0 250
Resultado Neto 2.500 3.500 (1.000) 2500 1.000 0

Con este pequeño ejemplo sólo hemos querido introducir al lector en la mecánica del control presupuestario, y por supuesto no pretendemos agotar el tema.

Por ahora sólo diremos que el control presupuestario puede desarrollarse en niveles de complejidad creciente, niveles de los que solamente hemos visto los dos primeros. Es posible continuar profundizando en el análisis de la mezcla de productos, efectuar la comparación para todos los productos o para alguno de ellos que revistan mayor interés y  contrastar la venta con la demanda total del mercado  para verificar la participación de la empresa en el mismo.

Continuaremos con el Control Presupuestario en próximas entregas.

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¿Que es el Control Presupuestario?

Por Mariano Ramos Mejía

En post anteriores publicados en este blog hemos desarrollado el tema del Presupuesto Integral, cómo la herramienta que nos permite la cuantificación y la visualización global del modelo construído mediante el Proceso de Planeamiento. Todo esto es sumamente importante, dado que permite establecer responsables y fechas de cumplimiento para los objetivos parciales, pero su utilización es incompleta hasta que se desarrolla un efectivo Control Presupuestario.

El control presupuestario es el método mediante el cual se analizan las variaciones ocurridas entre el resultado real de las operaciones desarrolladas contra el contenido y desarrollado en el Presupuesto Económico. Esta comparación entre cifras reales y presupuestadas, y el consiguiente análisis de desvíos permite:

a) realizar un primer aprendizaje de nuestra propia realidad, al mostrarnos las diferencias entre nuestro planeamiento y la realidad.

b) analizar todas las medidas gerenciales y operativas que sean necesarias para rectificar el rumbo y enfocarnos nuevamente en los objetivos finales.

Es por lo tanto el primer paso para la instrumentación de las medidas correctivas necesarias para adaptar el curso de los acontecimientos a la obtención de los objetivos deseados y cuantificados por el presupuesto integral como desarrollo del modelo de Plan elegido.

Del análisis de las variaciones entre las cifras presupuestadas y las reales surgen diferencias que pueden deberse a distintas causas, las que deben ser evaluadas y analizadas con distinto grado de profundidad, de acuerdo a su importancia relativa. Justamente al tratarse de cifras pueden (y deben) identificarse las variaciones debidas a valores en los precios (unidades monetarias) cómo a las cantidades (unidades físicas).

Debe aclararse también que no indicaremos una secuencia a seguir, dado que no puede determinarse a priori cuál será el grado de detalle al que se deberá llegar al realizar el control presupuestario, dependiendo el mismo de la naturaleza y conformación de las variaciones que se vayan presentando.

Sin embargo, y como marco general, creemos importante puntualizar lo siguiente:

a) el control presupuestario es la  resultante de la comparación directa de los valores consignados en el Presupuesto económico y el Estado de resultados real.

b) en el esquema de la composición de los resultados debemos recordar que tanto en el caso de los datos presupuestados como en el de los reales, se cuenta con la conformación horizontal de los datos es decir con su apertura por negocios, productos, mercados, áreas geográficas, etc.

Por lo tanto es importante remarcar que existen los siguientes niveles de análisis de la rentabilidad que surgen naturalmente del presente esquema, a saber:

1)     Un primer nivel constituido por la mezcla de negocios / productos, y que está determinado por la composición horizontal de la Contribución Marginal total. Este primer nivel es el motor del crecimiento y desarrollo de los resultados de la empresa, y debe prestarse especial atención al juego de los elementos que componen esa Mezcla de Ventas.

2)     El segundo nivel que determina de qué manera esa mezcla de negocios / productos permite absorber (y en que medida) los Costos fijos de producción, comercialización y administración, que se observan en el Resultado antes de intereses e impuestos. Esto resulta una medida de la efectividad con que la estructura está soportando la operación.

3)     Un tercer nivel donde se muestra el efecto sobre el anterior del resultado financiero neto resultante de la actividad desarrollada por la empresa en la búsqueda y concesión de financiación de y hacia terceros, y que determina el Resultado operativo. Este nivel debe analizarse por separado dado que responde a el control de las alternativas de financiación e inversión elegidas en el planeamiento.

Continuaremos con el Control Presupuestario en próximas entregas.

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El Proceso de Planeamiento.

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