Cómo ser un buen profesor. La prueba del algodón.

Si una persona va al médico  y después del tratamiento propuesto se queda como estaba; es decir, el paciente sale igual que entra ¿diría que ha ido a un buen médico?

Y si el tratamiento que le pone el médico es el mismo que el paciente se podría auto-aplicar ¿diría que ha ido a un buen médico?

Bueno, pues esto vale para el profesorado.

Si un alumno que asiste a nuestras clases sale igual que entra (sin aumentar su conocimiento) ¿diríamos que somos un buen profesor?

Si un alumno puede obtener el incremento de conocimiento que le va a dar el profesor por otros medios (un libro, unos apuntes, internet,….) ¿diríamos que somos un buen profesor?

Es cierto que la profesión de profesor (como supongo que ocurra en otras) está llena de obstáculos:

Un modelo educativo muy mejorable.

Unos colegas que si son de nuestro mismo departamento o área de conocimiento se creen en posesión de la verdad y si son de otro departamento o área de conocimiento nos desprecian.

Unos alumnos (se les identifica porque son las personas de menor edad que la nuestra, que están en el aula) que no saben para que están, que no les interesa lo más mínimo lo que contamos y que nos ven como un tirano.

Unos padres de alumnos que nos piden mil explicaciones cuando sus hijos suspenden (por eso nos vienen muy bien los exámenes escritos) y en algunos casos primeramente dejan clara su postura con ciertas expresiones verbales y físicas.

Un nulo reconocimiento al esfuerzo, la motivación y al trabajo bien hecho (me refiero al profesorado y al reconocimiento por la administración, por si ustedes pensaban que hablaba de los alumnos)

 

Una parte del profesorado piensa que soportar todo esto, sin darse de baja por depresión, es bastante para ser un buen profesor y convertirse en un “santo-docente”.

Sin embargo hay una prueba que podemos hacer para saber si somos un “santo-docente” o un buen docente (además de un “santo-docente”, por supuesto):

  1. Tomemos una persona que no sea profesor, pero que tenga los conocimientos necesarios sobre el incremento de conocimiento que queramos provocar en nuestro alumnado (se admiten alumnos de cursos superiores que hayan aprobado la asignatura).
  2. Concedámosla un día para preparar el concepto y suministrémosle el material necesario.
  3. En el momento de impartir la clase demos el cambiazo y pongamos en nuestro lugar a la persona seleccionada en el punto 1.
  4. ¿Ha sido capaz de realizar lo mismo que hubiésemos hecho nosotros?

Si la respuesta a esta pregunta ha sido que sí, seremos un “santo-docente” y si es que no seremos un buen profesor.

¿Por qué?

Porque como todo el mundo sabe un buen profesor no es un mero transmisor de información, eso sería ser un mercader de la información existente, y cualquiera que tuviese esa información sería capaz de transmitirla, incluso el propio alumnado sería capaz de auto-medicarse.

Un buen profesor es el que:

Motiva a sus alumnos. No hay fórmulas mágicas para la motivación, aunque hacer ver a sus alumnos para qué les puede interesar la asignatura o para qué se aplica en la vida real ayuda. Ya sé que esto es difícil, pero si el profesor que todos los días está con sus alumnos, que sabe qué nivel educativo tienen, que sabe la carrera o el interés por seguir estudiando que tienen sus alumnos y que conoce la materia que enseña, no sabe motivarles ya me dirán ustedes quién es capaz de hacerlo; es decir, el profesor es la persona que está más capacitada para motivar a sus alumnos; así pues motíveles.

Hace que entiendan el concepto no que lo aprendan. Según todos los manuales de pedagogía y técnicas de estudio lo primero que se recomienda a un alumno es a entender el concepto; pues si eso es el primer paso déselo hecho. El material de apoyo, las nuevas tecnologías y el conocimiento de nuestros propios alumnos nos facilitarán esta labor. No se empeñe que aprendan en 50 minutos de clase lo que a usted le ha costado varios días, experiencia y reflexión.

Da las pautas para que aprendan el concepto. Esto es lo que un buen profesor sabe hacer. Las metodologías educativas, paradigmas de aprendizaje, su propio “librillo” y el conocimiento de sus alumnos son las claves para dar esas pautas. La innovación educativa ayuda a personalizar cada vez más esas pautas incluso a establecer pautas distintas para distintos alumnos en su misma clase.

Enseña a aplicar el concepto. En algunos contextos a esto se le llama formar en habilidades y capacidades; en otros, aprendizaje significativo;  pero en muchos casos, basta con buscar problemas, prácticas y ejemplos cercanos al alumno.

Como toda prueba del algodón es fácil de hacer e inmediata es la comprobación del resultado, pero si el algodón está manchado ¿Cómo quitar las manchas?

Pues eso es lo que saben hacer los buenos profesores ¡que no quede mancha!

Fuente: Innovación educativa. Post original aquí.

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¿Quién ha de formular los objetivos?

Por Manel Muntada Colell

Desde aquellos tiempos, en los que se creyó que la función gerencial en un ayuntamiento debería recaer sobre los secretarios e interventores, hasta la actualidad, donde se pretende que este gerente sea un profesional preferiblemente cultivado en los viveros de las más prestigiosas escuelas de management, no han cambiado tanto las cosas.

 

Entonces, como ahora, se planteaba en los foros de debate la duda sobre si debería ser el político en el ejercicio de su responsabilidad de gobierno o el técnico como conocedor de lo que se puede realizar a partir de los recursos disponibles, el que debe formular los objetivosde la organización.

 

Lejos de haberse resuelto, este debate sigue actualmente abierto ya que, entre otras muchas cosas, el modelo de administración en boga suele ser aquél que se desprende de la diversidad de las idiosincrasias político-técnicas del momento y todo depende de la confianza que se prodiguen las personas que se hallan realizando este papel.

Quizás sea por esto que cuando la planificación es algo más que la formalización de una serie de buenas intenciones y pretende ser una herramienta real de gobierno, el debate sobre quién ha de formular los objetivos genere algunas dudas y avive viejas tensiones marcadas por:

El miedo a que el poder acabe residiendo en manos de una tecnocracia ajena a la voluntad y necesidades del equipo político de dar respuesta a las expectativas generadas.

El temor a que la legitimación política se malinterprete y genere brotes de iluminación visionaria que no tenga en cuenta el conocimiento técnico acumulado a lo largo de años de ejercicio profesional y prestación de servicios.

La sospecha por parte del político a que aquellos directivos que han merecido la confianza de gobiernos anteriores puedan sabotear [normalmente se le dice “poner palos a las ruedas” o «remar en contra«] las directrices marcadas por el nuevo equipo de gobierno.

La desconfianza por parte del técnico hacia aquellas directrices marcadas por alguien a quien puede llegar a considerar nada experto en la materia y poco conocedor de los entresijos del ámbito profesional que políticamente lidera.

El dar por supuesto que el funcionario es un ser pasivo, resistente al cambio, absolutamente orientado a buscar cómo escaquearse del mínimo esfuerzo y, en definitiva, a esperar a verlas pasar de legislatura en legislatura.

La idea de que al político lo único que le interesa es perpetuarse en el poder al margen de los intereses reales y conveniencias de la ciudadanía o de las obligaciones y posibilidades reales de la organización.

Lejos de la confrontación a la que abocan estos prejuicios, si atendemos a aspectos como la necesidad de hacer frente a retos totalmente nuevos, como los planteados por el momento actual, la importancia que está adquiriendo la cooperación en cualquier sociedad que se considere competitiva y la lógica que se desprende de las responsabilidades y capacidades de los implicados en este debate, todo apunta a que la formulación de los objetivos no la han de realizar ni los unos ni los otros sino ambos a la vez.

Que al político lo que le toca de verdad es crear un relato que dé sentido, explique e ilusione hacia el modelo a desarrollar, al técnico lo que le corresponde es decodificar este relato y traducirlo en una propuesta de actuaciones y de resultados esperados que permitan desarrollar el modelo relatado y, lo que es más importante, que entre ambos se ha de abrir un escenario permanente de conversación donde poder analizar la concordancia entre el relato, las acciones y los resultados y, a partir de ahí, formular los objetivos.

La clave para hacer frente a los nuevos requerimientos que se le exigen a la organización municipal reside, en gran parte, en la madurez de su equipo de gobierno y de su equipo directivo/técnico para abrir y mantener estos escenarios a lo largo de la legislatura.

En la foto el “diamante gerencial”. El diamante es el rombo producto de la intersección entre el triángulo que representa el espacio político y el triángulo que representa el espacio técnico. Este símbolo procede de Quebec e identifica el modelo gerencial en el ámbito público. Es un obsequio que me hicieron hará unos 15 años en una de esas formaciones dirigidas a la transformación de los habilitados en gerentes locales.

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Seminario de Integración y Aplicación – Artículos en inglés sobre Tablero de Comando y Cuadro de mando Integral

Se acompaña ahora la bibliografía en inglés sobre el tema de referencia:

The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance (by Robert Kaplan and David Norton, Harvard Business Review, 1992)

Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System (by Robert Kaplan and David Norton, Harvard Business Review, 1996)

Having Trouble with Your Strategy? Then Map It (by Robert Kaplan and David Norton, Harvard Business Review, 2000)

(El material incluído es para fines didácticos exclusivamente. Se han citado los autores y las fuentes de publicación).

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Vigilar y castigar vs. máquinas de aprender

Por Dolors Reig

Leía hace poco una página digital en la que un señor, cuyo nombre no recuerdo, aconsejaba a los que quisieran ser buenos preceptores tecnológicos para sus hijos, no sólo aquello tan conocido de situar el ordenador en el centro del salón principal, al más puro estilo panóptico de Bentham sino algo si cabe más desafortunado: castigar a los niños que incumplieran cualquier norma con eliminarles 10 contactos en Tuenti.

Y es que con esto de Internet y el miedo o la pereza a aprender que provoca en los adultos, o que a veces parece la víctima perfecta de los más diversos especímenes de retrógrado, no ganamos para sustos.

Quise al leerlo cambiarme de humanidad, o mejor, empezar a quejarme de la baja calidad, del carácter de mera opinión infundada de algunos de los contenidos que se publican en la red. Pero afortunadamente vino una invitación a participar en el Horizon Advisory Board Internacional de 2011 y entre sus muchas interesantes lecturas recomendadas destacaba, entre otros, un artículo de Clive Thomson en Wired que me devolvía la fe :)

 

Leemos, escribimos más

Andrea Lunsford es una profesora de escritura y retórica en la Universidad de Stanford, donde dirige un proyecto, the Stanford Study of Writing para evaluar la calidad de la prosa de sus estudiantes. Desde 2001 a 2006 ha recogido 14,672 ejemplos de escritura (desde deberes, ensayos formales, artículos en journals a emails, posts, sesiones de chat, etc…) y los ha analizado para llegar a la siguiente conclusión:

“Creo que estamos en medio de una revolución en las alfabetizaciones comparable a la que se producía con la civilización griega.  No es que la tecnología esté matando nuestra habilidad para escribir. Muy al contrario: la está reviviendo y dirigiendo nuestra alfabetización en nuevas direcciones.”

Así, la gente joven, esta a la que tanto nos gusta, a padres y maestros, criticar, no sólo estaría lejos de estar volviéndose estúpida sinó que incluso escribiría más que ninguna otra generación anterior. Y eso debido a un motivo evidente: gran parte de su socialización ocurre online y casi siempre implica texto. Así, el 38% de la escritura de los alumnos de Stanford tenía lugar fuera de la clase.

El mundo actual de la escritura online, especialmente en chats o hilos de discusión es conversacional y público, lo cual lo acerca a la tradición de discusión  griega, más que a la escritura asincrónica y ensayística de hace 50 años.

Demuestran, además, una flexibilidad que muchos/as parecen haber perdido: No se trata de escribir bien o mal. Simplemente adaptan su forma de escritura dependiendo de a quién o porqué están escribiendo.

 

No existe la multitarea

Texting, surfing, stuying (New York times) es otra de las perlas que encontraba entre las lecturas que nos aconsejan como miembros del panel asesor del Horizon 2011, otro artículo que alimenta (con el constante  y fuerte aliento de los lectores de este espacio) mis ganas de continuar.

Se habla en él del mito de la multitarea, de cómo no es cierto que los denominados nativos digitales puedan prestar atención a más de una tarea a la vez. Lo que suelen hacer es simultanear tareas cuando ambas requieren bajas dosis de atención, pero cuando estudian o deben concentrarse, la tarea secundaria, aparentemente paralela, resulta ser repetitiva, monótona, trivial, como una película que ya se ha visto o una herramienta de chat asíncrono que permita decidir cuándo va a responderse.

Dicho en otras palabras, la multitarea es una impresión subjetiva, lejos de la realidad. El cerebro no puede procesar dos tareas de alta exigencia cognitiva a la vez. Puede, como mucho, si ambas tareas son exigentes, alternar entre las dos.

 

Texting como capacidad de síntesis y “fitness” cerebral

Y eso a pesar de que diversas investigaciones están identificando el Texting, la tendencia a acortar palabras en sms (y twitter) con una suerte de fitness, de ejercicio mental que termina siendo beneficioso y no perjudicando la correcta expresión lingüística.

En fin… que es posible que tengamos que respetar a nuestros hijos/as, permitirles leer, escribir, relacionarse, en el centro del salón, en la calle desde sus móviles, en su habitación o en cualquier lugar que buenamente deseen, no vaya a ser que se confundan y empiecen a comportarse como personajes decimonónicos y no como los responsables de los siguientes años de nuestra evolución.

 

Nota: El título de este post recrea el de una conocida obra de Michael Foucault, “Vigilar y Castigar”, uno de los autores a los que debemos, en mi opinión, parte de las nuevas visiones, más humanitarias, menos institucionalizadas, educativas, de tratamiento, no solamente de control, de las que considera distintas formas de “antisocialidad” (locura, delincuencia, etc…).

(Este post forma parte de la presentación que realicé para el II Congreso Internacional de Menores en las TIC los días 26 y 27 de Octubre de 2010)

Fuente: El Caparazón. Post original aquí.

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Por qué lo llaman amor cuando quieren decir…

Por Manel Muntada Colell

Hace ya más de treinta años, como resultas del trabajo de campo que dio lugar a su teoría de los roles, Henry Mintzberg ya nos advertía de una serie de mitos entorno a la dirección refiriéndose a una serie de afirmaciones que no se “sostenían ante un escrutinio cuidadoso de los hechos”. Entre estos mitos, Mintzberg destacaba los siguientes:

1.- El directivo es un planificador reflexivo y sistemático.

2.- Se trata de una persona alejada de las incidencias y del día a día.

3.- El directivo toma decisiones basándose en información rigurosamente objetiva y formalizada.

4.- La dirección evoluciona hacia ser considerada una ciencia y una profesión.

Estos cuatro mitos son tanto o más válidos en la actualidad como lo eran en el momento en el que fueron descritos, exceptuando quizás el último, ya que la dirección sí que puede ser considerada, de manera bastante extendida, una profesión y así lo acredita la oferta y la multitud de espacios formativos que tienen como razón de ser el satisfacer la demanda de este tipo de profesionales. Pero, aunque se ha pretendido, está lejos de ser una ciencia ya que los intentos de dotarla de rigurosidad y método han topado con el resto de mitos los cuales todavía distan bastante de hacerse realidad debido a las cualidades que, mal que nos pese, se siguen valorando en la mayoría de los perfiles directivos.

En la actualidad, existe una divergencia tal entre lo que se cree que se ha de querer y lo que se quiere de verdad que podría mover a la revisión y ampliación de los mitos mintzberianos, ya que es en gran modo responsable de que mucho del actual discurso que existe sobre elmanagement y el liderazgo no cuadre en la realidad de muchos directivos o mueva a sonrisas de soslayo ante discursos apasionados por parte de esperanzados visionarios.

Así pues:

> Hablamos de liderar cuando lo que se quiere realmente es mandar, ejercer el poder, ser visibles en él para mantenerlo y, en definitiva, hacer hacer en el sentido más estricto.

Se aconseja distribuir el liderazgo en un sistema que no ha aprendido a delegar, que desconfía por defecto y que considera un indicador de prudencia y seriedad la transferencia de responsabilidades pero no de autoridades.

> Se pretende que a quien se le ha valorado y reconocido por competir, impulse la colaboración y siente las bases del trabajo en equipo.

> Se subraya la importancia de lo estratégico mientras se habla en términos de costes y se focaliza realmente la atención en un presupuesto que determina qué es lo táctico y operativo y qué es realmente lo importante.

Las personas no quieren que nadie les mande pero exigen que se les diga lo que han de hacer, por aquello de ser responsables sin responsabilidades o por aquella dicotomía perenne en el espíritu humano representada por el “ni contigo ni sin ti…”.

> La participación es vista como una amenaza por quien la debe favorecer y como un coñazo, una debilidad o un “pasar la pelota” para quien la ha de ejercitar.

Se habla de transparencia mientras, paralelamente, se recomiendan opacidades y erigen barreras para hacer las cosas como a uno le parece sin que nadie meta la nariz.

Se pretende sensibilizar hacia el cambio más radical desde mullidas, cálidas e incuestionables zonas de confort.

> Se llama a la innovación, a la iniciativa, la responsabilidad y el aprendizaje extendido en el puesto de trabajo mientras se desconfía del posible uso e incluso se prohíbe el acceso a los principales canales de información y de transmisión de conocimiento.

Se habla de comunicar cuando a una gran mayoría no le interesa mucho más que aquello que quiere decir.

Una vez más, seguimos moviéndonos en aquello que damos por hecho pero que ni tan sólo se ha convertido en deseo y que, de hallarse en algún lado, se encuentra en el limbo de aquellos desafíos que alguna vez debería apetecer acometer.

Fuente: Blog.[cumClavis]. Post original aquí.

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La innovación empresarial a través de la gestión estratégica (II)

 por Juan José Amilibia (*)

Para leer la primera parte de este trabajo, ver este enlace.

El concepto de Estrategia

En la aplicación y el desarrollo del proceso creativo y su posterior implementación en un proceso de innovación, es fundamental la conversión de estrategias organizacionales que logren esos fines.
El concepto de estrategia tal como fue definido por Arnold Hax- Nicolas Majluf puede considerarse como “un concepto multidimensional que abarca todas las actividades fundamentales de la firma, otorgándole un sentido de unidad, orientación y propósito, y facilitando al mismo tiempo las modificaciones necesarias inducidas por su medio. Incluye entre sus dimensiones esenciales:
1. La estrategia como un medio de establecer el propósito de las organizaciones en términos de sus objetivos a largo plazo, sus programas de acción, y sus prioridades en materia de asignación de recursos.
2. La estrategia como una definición del campo competitivo de la empresa.
3. La estrategia como respuesta a las oportunidades y amenazas externas y a los puntos débiles y fuertes internos, a fin de alcanzar una ventaja competitiva sostenible.
4. La estrategia como una manera de definir tareas de gestión con perspectivas corporativas, de negocios y funcionales.
5. La estrategia como un modelo de decisiones coherente, unificador e integrador.
6. La estrategia como una definición de la contribución económica y no económica que la firma pretende hacer a sus sectores de interés.
7. La estrategia como una expresión del propósito estratégico: exigir la organización.
8. La estrategia como un medio para desarrollar las competencias centrales de la organización.
9. La estrategia como un medio de invertir en recursos tangibles e intangibles para desarrollar las capacidades que garantizan una ventaja sostenible. (Arnold C. Hax- Nicolas S. Majluf – (1997) “Estrategia para el Liderazgo competitivo- De la visión a los resultados” )

Asociado a esta política las empresas pondrán en funcionamiento otros procesos especialmente aquellos que permitan sostener un adecuado control de la gestión estratégica. Es decir la implementación de procesos que articulen estratégicamente las acciones de la organización de acuerdo a su misión y sus objetivos, de acuerdo a las prioridades fijadas en los planes de desarrollo, con el propósito de garantizar la mayor transparencia y coincidencia entre las decisiones derivadas del planeamiento y las acciones reflejadas en el presupuesto.

También se debe entender, en línea con la innovación de procesos, la búsqueda de la mejora continua.

Según algunos autores como F. Fernandez Mouriño, al definir innovación de procesos “entendemos una reconsideración fundamental y el rediseño radical en los procesos de las organizaciones, alcanzando drásticamente, mejoras en las medidas críticas de resultados tales como: costos, calidad, servicio, capacidad de respuesta, etc.
En ocasiones, las mejoras son insuficientes, aun cuando muchas veces sean deseables o incluso pueden ser lo que la organización necesite, por lo que debemos de analizar los esquemas actuales y establecidos y de ser necesario, debemos innovar.”
La innovación de los procesos, implica considerar:
1. Establecimiento de la Visión de Negocio
2. Establecimiento de Políticas y Valores
3. Identificación de Objetivos
4. Establecimiento de Objetivos
5. Establecimiento de Planeamiento
6. Establecimiento de Estrategias
7. Identificación de Recursos
8. Dotación de Recursos
9. Medición de resultados
No debemos confundir el concepto de Innovación de Procesos con Mejora de Procesos.
La innovación, persigue un nivel de cambio radical, mientras que la mejora pretende realizar el proceso en la misma forma, pero con un nivel de eficiencia o efectividad más alto. Ahora bien, en cualquier Sistema de Calidad que persiga la meta de la Calidad Total, ambos conceptos deben de coexistir equilibradamente, ya que algunos procesos son objeto de innovación y otros son mejorados constantemente. (Fernando Fernández Mouriño ( 2002) Mejora en la Innovación de Procesos )
En términos de competitividad empresarial la formulación de estrategias considerando los niveles corporativos, de negocios y funcional utilizó como herramienta de gran alcance también el benchmarking funcional.
Lograr eficiencia desde el conocimiento de la realidad en que se mueven otros actores del mercado, permitirá sin duda equiparar o superar sus competencias.
Tal como definen C.Hax y N. Majluf “Desde el punto de vista estratégico no estamos interesados en conocer simplemente nuestra base de costos, nuestra tasa de productividad, la tasa de innovación de los productos, los adelantos que estamos logrando al adoptar nuevas tecnologías y refinar nuestros procesos de fabricación, el estado de modernización de nuestras instalaciones físicas, ni el grado en que la tecnología de la información está modificando nuestros conocimientos operativos y administrativos. Nada de esto resulta pertinente salvo que lo comparemos con tipos similares de aptitudes desarrolladas por los competidores. Nuestro costo no es lo que importa; es nuestro costo con relación a nuestros competidores claves. Nuestra productividad no es lo que importa sino nuestra capacidad de superar la productividad de nuestros competidores y así sucesivamente. Por lo tanto, el hecho de abordar funciones gerenciales desde el punto de vista estratégico requiere que tengamos un conocimiento pleno también de los competidores y de las capacidades internas de la empresa con relación a ellos. (Arnold C. Hax- Nicolas S. Majluf –(1997) “Estrategia para el Liderazgo competitivo- De la visión a los resultados”)
En un entorno del desarrollo estratégico para la innovación buscando lo nuevo, lo distinto sin permanecer atado a lo obsoleto, herramientas como la formulación de “mapas estratégicos” han permitido un buen control de la gestión par estos fines.
El desarrollo de indicadores que permitan gestionar y medir el desempeño organizacional, reducir el desperdicio de recursos e incrementar la efectividad para dicho desempeño permitirá alinear la organización con sus objetivos generales.
El uso de indicadores cuantitativos y cualitativos también se aplicará para proveer información sobre acciones específicas y permitirán determinar si esa acción ha sido exitosa ó no. En general los indicadores de desempeño que han sido definidos como indicadores de insumo, producto, resultado e impacto son instrumentos de medición de las principales variables asociadas al cumplimiento de objetivos.
Los gastos y las inversiones aplicados a la gestión innovadora se mantienen separados de las actividades corrientes en muchas empresas en marcha con el fin de controlar el esfuerzo y el uso de recursos de una manera diferenciada. Se busca no integrar desde el principio las actividades innovadoras a la medición de las operaciones corrientes, sino que ello se dará en un proceso posterior, lo que permitirá utilizar mediciones distintas, presupuestos distintos y control presupuestario distinto.
Siempre se considera imprescindible traducir la estrategia en términos operacionales, alinear la organización con la estrategia, convertir la estrategia en una tarea diaria de todos los integrantes de la organización, convertir a la estrategia en un proceso continuo y movilizar el cambio a través de los líderes ejecutivos.
Toda empresa aspira a funcionar de acuerdo al ritmo de los escenarios en donde actúa, para ello, deposita su confianza en una gerencia capaza de integrar los recursos de la empresa en pos de objetivos y metas realizables. En algunos casos la alta gerencia no afronta los grandes retos, cambios, amenazas, oportunidades que se dan día a día en escenarios altamente competitivos y dinámicos obstaculizando el logro de los objetivos funcionales. Resulta entonces imprescindible que la alta gerencia esté bien integrada a su equipo de trabajo, que sea audaz, estratega, innovadora, creativa y preactiva. Estas variables relacionadas con la búsqueda de la Mejora Continua significa mejorar los estándares, estableciendo a su vez, estándares más altos, por lo que una vez establecido este concepto, el trabajo de mantenimiento por la administración o por el responsable del proceso, consiste en procurar que se observen los nuevos estándares.
“La Mejora Continua duradera, sólo se logra cuando el personal trabaja para estándares más altos, de este modo, el mantenimiento y el mejoramiento son una mancuerna inseparable. Por tal motivo, cuando se efectúan mejoras en los procesos, éstas a la larga, conducirán a mejorar la calidad y la productividad, evitando así, la preocupación por los resultados”
(Fernando Fernández Mouriño ( 2002) “Mejora en la Innovación de Procesos” )
Asimismo la búsqueda de la mejora continua de altos estándares de calidad y de eficiencia tendrá que estar presente en los comportamientos organizacionales no sólo en las cadenas de valor tradicionales sino en todos y cada uno de los procesos de la tarea de innovación.
Como bien señala P. Drucker : “ Al margen de que el equipo innovador actúe como una compañía separada ó como una unidad separada, la empresa innovadora probablemente aplicará alguno de los principios de diseño de la administración de sistemas. Habrá unidades gerenciales dedicadas a administrar lo que ya se conoce y lo que ya se hace. Y habrá unidades innovadoras distintas de las anteriores, que colaboran con ellas pero también trabajan por cuenta propia, y que asumen su propia responsabilidad. Ambas tendrán que subordinarse, cada una por su lado, al grupo de alta dirección y trabajaran con los miembros de la misma. Para innovar en el marco de las organizaciones existentes se necesitará aceptar un diseño organizativo híbrido y más bien complejo. No es un ente centralizado ni descentralizado. En una empresa de ese carácter, es posible que la organización funcional, la descentralización simulada y los equipos aparezcan uno al lado del otro cooperando en las diferentes actividades.”
( P. Drucker -1998- “La Gerencia , Tareas, responsabilidades y prácticas”- )
Como conclusión debemos considerar que ninguna innovación por si sola, modificará los estándares de la organización a menos que se continúe desarrollando una serie de esfuerzos, tanto por parte del personal como de la dirección y de los responsables del proceso, para mantenerlo y mejorarlo, como base estratégica de desarrollo de cada uno de los procesos que configuran la empresa. Algunos empresarios como C. Kasuga, Director de un importante grupo de la industria láctea de Méjico, conferencista en foros empresarios y universitarios afirma que: los cuatro pasos para ser un empresario de excelencia son: “el bien ser; el hacer; el bien estar y el bien tener.” No hay nada que no pueda ser revisado, la creatividad empresarial puede entrometerse por cualquier rendija, en cualquier procedimiento, en la tradición más arraigada.

 

Bibliografía utilizada:

– Drucker, P. 1985. La Innovación y el empresario innovador. Editorial Edhasa. (Pág. 25- 26; 35-44)

– Jean P. Sallenave 1990 “Gerencia y Planeación Estratégica”. Grupo Editorial Norma (Págs. 13, 273)

– Formichella María Marta 2005 “La evolución del Concepto de Innovación y su relación con el Desarrollo”. INTA Estación Experimental Barrow ( Págs. 1; 35-37)”

– Freeman Christopher 1974- “La teoría económica de la innovación industrial ” Editorial Alianza Universidad ( Pág. 17-27 )”

– Drucker Peter 1998- “La Gerencia, Tareas, responsabilidades y prácticas ” Editorial El Ateneo ( Pág. 532; 542)”

– Arnold C. Hax- Nicolas S. Majluf 1997- “Estrategia para el Liderazgo competitivo- De la visión a los resultados ” Editorial Granica ( Págs. 25-34 )”

– (Fernandez Mouriño Fernando 2002- “Mejora en la Innovación de Procesos» www.uch.edu.ar/rrhh )

– ( Castillo, A.( 1999) Estado del arte en la enseñanza del emprendimiento- INTEC. Chile. www.intec.cl/documentos_linea/ARI2487 )

– ( Castaños German, (2009) Consultorio de Creatividad – www.ideavip.com.ar

– ( Andahazi Laura, (2011) “ Como Gestionar la Innovación – Management y Recursos Humanos- Editorial El Cronista- ( Págs. I-IV)

* Juan José Amilibia, Profesor Adjunto de la Cátedra Planeamiento y Control Presupuestario – Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires.

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10 Propuestas para Innovar hacia una Educación 2.0

Por José Miguel Bolivar

Siguiendo el interesante debate que tuvo lugar hace varios meses en este blog alrededor de los Rasgos del Aprendizaje 2.0, comparto en esta entrada mis reflexiones sobre algunas de las -probablemente muchas- iniciativas que habría que llevar a cabo para transformar el obsoleto sistema educativo actual y adaptarlo a las necesidades que surgen de esta nueva realidad.

Por aclarar el concepto, entiendo por Educación 2.0 aquella que se adapta a las necesidades reales de esta nueva época, abarcando el desarrollo de las personas más jóvenes desde un enfoque humanista, inspirada en los valores y comportamientos más positivos que -como la colaboración- han resurgido con la aparición de la  web 2.0 y que aprovecha, haciendo uso extensivo de ellas, las nuevas tecnologías.

Mis 10 propuestas para empezar a avanzar en esta dirección son las siguientes:

  1. Dar prioridad a las preguntas. El sistema educativo actual se basa en aprender las respuestas, no en saber hacer[se] las preguntas adecuadas. Ese enfoque da lugar a comportamientos reactivos en lugar de proactivos. Una de las prioridades de una Educación 2.0 debería ser enseñar a pensar. Hay que sustituir un sistema educativo ideado para educar en la conformidad por otro destinado a desarrollar el pensamiento crítico
  2. Centrarse en resultados. Hay que evolucionar de un sistema centrado en el “qué“, desde un enfoque predominantemente teórico, a otro más orientado a el “para qué” y el “cómo“, con un carácter mucho más práctico. El conocimiento teórico debe entenderse como un medio para llegar al conocimiento aplicado, no como un fin en sí mismo, reconociendo que el verdadero valor se encuentra habitualmente en forma de conocimiento tácito
  3. Desmitificar la memoria. La memoria está sobrevalorada. Recordar es importante cuando la información es escasa y el acceso a la misma resulta lento, complicado y costoso. En un escenario de abundancia de información lo importante no es recordarla sino saber dónde encontrarla, cómo filtrarla, sintetizarla, relacionarla y, en definitiva, cómo generar conocimiento a partir de ella
  4. Superar la mediocridad. Igualdad de oportunidades en el acceso a la educación no debe implicar uniformidad a la baja ni avanzar al ritmo del más lento. Integrar la diversidad no significa penalizar a los que destacan sino reconocer las diferencias y adecuar el sistema a las necesidades y capacidades de cada uno basándose en criterios meritocráticos
  5. Repensar los programas. Es preciso superar el concepto de “programa educativo” y sustituirlo por el de “opciones de aprendizaje”. De la “plantilla única en blanco y negro” al “lienzo en blanco con caja de colores”. En una Educación 2.0, el programa educativo lo define cada alumno a partir de un amplio portfolio de opciones disponibles, permitiendo de este modo que cada persona se desarrolle en función de sus habilidades y fortalezas y no de unos estándares que le vienen impuestos
  6. Deslocalizar el aprendizaje. Aprender no es lo que haces en el colegio sino una actitud ante la vida. Educamos knowmads. El aprendizaje debe desvincularse de la presencia en un centro educativo y pasar a ser algo que puede ocurrir en cualquier momento y lugar. Para ello hay que aprovechar al máximo las oportunidades que brinda la tecnología y lograr que el valor de aprender se perciba no sólo en el resultado sino también en el proceso.
  7. Integrarla en lo cotidiano. Es crítico romper con la idea de la educación como etapa vital y, por tanto, como algo con un principio y un final. Hoy día es indispensable aprender a aprender durante toda la vida como requisito fundamental para lano obsolescencia. Dejar de aprender es perder gran parte de la capacidad para evolucionar y adaptarse con éxito a los cambios. Por eso la educación debe pasar a entenderse como un continuo, como un hábito que trasciende al período educativo formal. Aprender debe pasar a ser algo tan cotidiano como respirar
  8. Hibridar en las fuentes. La educación ya no puede, ni debe, estar vinculada en exclusiva a un gremio. “Para educar a un niño hace falta la tribu entera” es una verdad que no debería quedar reducida a una frase simpática. La educación es demasiado importante como para dejarla únicamente en manos de los profesores. La sociedad debe involucrarse y todos los profesionales, procedan del área que procedan, deberían ser en algún momento maestros -entendido en un sentido clásico- actuando comomentores e implicándose en la labor de educar, compartiendo experiencias y mejores prácticas, dando acceso a puntos de vista complementarios o incluso opuestos y, en definitiva, acercando y haciendo visible el resultado de la educación a los más jóvenes
  9. Desarrollar competencias. No tiene sentido seguir basando la educación en contenidos que ya están obsoletos o lo estarán en breve. La Educación 2.0 debe estar basada en el desarrollo de competencias, muchas de ellas digitales, que permitan formar personas capaces de adaptarse a los constantes cambios y de reinventarse de forma continua. Desaparecido el puesto de trabajo, lo que importa ya no es lo que has aprendido sino lo que eres capaz de aprender y, sobre todo, lo que eres capaz de hacer con ello
  10. Adaptarla a cada persona. El rol único del profesor debe desdoblarse para dar lugar a varios roles complementarios:
    1. El facilitador: A medio camino entre un tutor y un curador de contenidos. El papel del facilitador es poner al alumno en contacto con información que es capaz de entender y procesar, ayudándole a desarrollar el criterio y las competencias para ser capaz de encontrarla y aprovecharla de forma autónoma e independiente. Una de las tareas clave del facilitador es ayudar en el proceso de creación de los entornos personales de aprendizaje (PLEs)
    2. El maestro: Entendido como mentor. Se trata de profesionales con experiencia que han alcanzado una relevancia significativa en áreas concretas y que comparten su buen saber hacer con los más jóvenes, sirviendo como modelos, acercando teoría y práctica y haciendo posible la hibridación en las fuentes de la que hablábamos
    3. El coach: El acceso a la información, la existencia de modelos y el desarrollo de competencias sirven de poco si no se alinean con un propósito, una visión y unos objetivos personales. El papel del coach consiste en que cada joven sea elauténtico protagonista en su proceso educativo y pueda, de forma individual y personalizada, canalizar los recursos de los que dispone adaptándolos a sus necesidades, integrándolos con sus motivaciones y construyendo con ellos su propio mapa de ruta

Estamos aún muy lejos y sospecho que el camino será largo y difícil pero si sabemos dónde queremos llegar nos será más fácil ir avanzando en la dirección correcta.

Fuente: Óptima Infinito. Post original aquí.

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