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Archivo para Noviembre, 2014

Planeamiento – Planeamiento y control: un modelo situacional

Martes, 25 de Noviembre de 2014 Sin comentarios

ojo

 

La solución de los problemas de control es siempre situacional.

Depende de factores tales como la industria de que se trate, la situación competitiva, el momento del ciclo de vida que se analice, la crisis en que pueda estar inmersa la organización, el grado de madurez administrativa de la misma, y otros diversos. Por ello el modelo de Planeamiento merece ser ajustado a las características propias de la situación que analiza y representa. Para esto, como se dijo,  es fundamental el reconocimiento de la Etapa del Ciclo de vida en que se encuentra el negocio (lanzamiento, crecimiento, madurez o reinvención), con características propias que debe reflejar el modelo, al definir las características propias del control, y las Herramientas de control utilizadas, según la función gerencial que se esté privilegiando.

A su vez, la utilización de cada una de las herramientas se deberá adaptar a las necesidades de cada una de las etapas del ciclo de vida, lo que constituye la Matriz  del modelo de planeamiento y control que debe utilizarse. Este modelo representa el cierre de las clases de este cuatrimestre, por lo que aprovechamos para agradecer a los alumnos y a todos los interesados que han seguido estos contenidos, y les pedimos encarecidamente que nos hagan llegar via mail o como comentarios a este post sus sugerencias para mejorar este espacio, ya sea para cambiar cosas que piensen deban ser cambiadas, incluir material que no hayamos incluído, sugerir enlaces, etc.

A los alumnos de la materia también les decimos que este espacio queda abierto como un canal de vinculación mas allá de la finalización del curso, y quedamos a sus órdenes para las consultas y sugerencias que deseen, el vínculo Enseñanza – Aprendizaje continúa sin marcos de fechas, horarios o materias. Gracias.

Clase Planeamiento, un modelo situacional 

De este mismo tema en este blog:

Los sistemas de control directivo: un modelo situacional, por Gerardo Diez.

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Planeamiento – Análisis progresivo de variaciones – Caso De Taquito

Miércoles, 19 de Noviembre de 2014 Sin comentarios

zapatitos

 

Se acompaña para su análisis en clase, y como ejercicio adicional, el planteo y la solución modelo del Caso De Taquito sobre control presupuestario y análisis progresivo de variaciones.

Como siempre, se sugiere resolver los casos por propia cuenta, antes de recurrir a la solución propuesta.

Adicionalmente, se anima a los alumnos a realizar la matriz de posicionamiento de productos de la mezcla propuesta (tanto de la mezcla presupuestada como de la real) y analizar las variaciones entre ambas.

Caso De Taquito S.A.

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Planeamiento – Análisis progresivo de variaciones – Caso La Cítrica

Martes, 18 de Noviembre de 2014 Sin comentarios

naranjas

Se acompaña para su análisis en clase, y como ejercicio adicional, el planteo y la solución modelo del Caso Jugos La Citrica sobre control presupuestario y análisis progresivo de variaciones.

En este caso encontramos una empresa que comercializa jugos.  Utilizando la técnica de análisis progresivo de variaciones lo invitamos a que identifique cuáles fueron los desvíos con relación al presupuesto original y cómo impactaron en los resultados.

Como siempre, se sugiere resolver los casos por propia cuenta, antes de recurrir a la solución propuesta.

Adicionalmente, se anima a los alumnos a realizar la matriz de posicionamiento de productos de la mezcla propuesta (tanto de la mezcla presupuestada como de la real) y analizar las variaciones entre ambas.

Una última recomendación a los alumnos, antes del parcial que se aproxima: el método de análisis progresivo de variaciones independientemente de ser comprendido, requiere de la práctica en resolver distinto tipo de casos, y esto no se consigue sólo intelectualmente, sino también con la utilización de papel y lápiz, y una calculadora, junto con el análisis utilizando todas las herramientas aprendidas en el curso, que nos permita explicar en informes esas diferentes situaciones.

Caso Jugos La Cítrica – Planteo

Caso Jugos La Cítrica – Solución: Presupuestos flexibles

Caso Jugos La Cítrica – Solución: Arbol de Variaciones

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Planeamiento – Análisis progresivo de variaciones – Caso Practicando

Martes, 11 de Noviembre de 2014 Sin comentarios

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Se acompaña para su análisis en clase, y como ejercicio adicional, el planteo y la solución modelo del caso  Practicando sobre control presupuestario y análisis progresivo de variaciones.

Luego de haber realizado el análisis del Caso Le Mans aplicando la técnica de Análisis Progresivo de Variaciones, proponemos un ejercicio simple pero con múltiples productos que permite ver distintas situaciones sacar conclusiones sobre los desvíos presupuestarios.  Además, al tener una variedad de productos con distintas contribuciones marginales, puede utilizarlo para armar la matriz de posicionamiento presupuestada y real.  ¡Lo invitamos a seguir practicando!

Como siempre, se sugiere resolver el caso por propia cuenta, antes de recurrir a la solución propuesta.

Adicionalmente, se anima a los alumnos a realizar la matriz de posicionamiento de productos de la mezcla propuesta (tanto de la mezcla presupuestada como de la real) y analizar las variaciones entre ambas.

Caso Practicando S.A.

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Planeamiento – Clase Control Presupuestario

Jueves, 6 de Noviembre de 2014 Sin comentarios

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A continuación se acompaña el material de la clase sobre Control Presupuestario, dónde además de los conceptos teóricos sobre el tema se desarrolla el método de Análisis progresivo de variaciones, desarrollado por los profesores Shank y Churchill, incluído como bibliografía de la materia, y cuyo estudio recomendamos especialmente.

El método parte de la aplicación de los denominados presupuestos flexibles, para profundizar el análisis hasta dónde lo desee o lo necesite el analista, dirigiendo la atención hacia los aspectos que se consideren relevantes para el análisis a realizar.

Se recomienda asimismo realizar y estudiar el ejercicio práctico incluído por los autores en dicho artículo, para complementarlo con los casos Le Mans (que se adjunta hoy en otro post) y Jugos La Cítrica (que se sube la semana próxima).

Clase Control Presupuestario 

Esta clase y las sucesivas referidas a Control deben complementarse con los post que se indican a continuación:

El proceso de planeamiento: El Control de Gestión, por Mariano Ramos Mejía.

El proceso de planeamiento: Siempre, el aprendizaje, por Mariano Ramos Mejía.

Se recuerda la bibliografía obligatoria para estas clases:

Ramos Mejía, Mariano. ¿A que nos referimos cuando hablamos de Control en las organizaciones?

Diez, Gerardo. La problemática del Control en las Organizaciones.

Ramos Mejía, Mariano. El Control Presupuestario, serie de tres post.

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Alternativas de financiación para las PYMES: El “plazo medio de cobranzas”

Jueves, 6 de Noviembre de 2014 Sin comentarios

Por María de los Milagros Montell

cobranza

En el primer post de  esta serie vimos que cuanto mayor sea el pasivo operativo con relación a la suma de los activos operativos más se estará financiando la compañía con Capital de trabajo.

Ahora bien, ¿podría una empresa generar recursos financieros a través de sus activos operativos? La respuesta la encontraremos luego del análisis de los siguientes indicadores: “Plazo Medio de Cobranzas” y “Días de Stock”.

Comencemos por el análisis del primer indicador: El Plazo Medio de Cobranzas nos revela cuántos son los días promedio que la empresa tarda en convertir en dinero líquido el importe que había financiado a sus clientes. Para calcularlo generalmente se utiliza la siguiente fórmula:

Imagen 1

¿Cuál sería un resultado razonable? Para poder responder esta pregunta, en principio se tendría comparar el resultado con un indicador objetivo, como ser: los promedios del sector o de la industria, los promedios históricos de la misma empresa o los promedios presupuestados.

Sin embargo, si el resultado es muy alto la empresa podría estar transitando problemas de incobrabilidad o morosidad.   En el otro extremo, si el resultado es muy bajo, podría estar indicando que la política de créditos a los clientes es muy estricta, lo cual probablemente afecte las ventas, además del resultado del periodo, puesto que los clientes se verían desanimados por la restricción en el plazo de pagos.

Luego de haber hecho estas consideraciones, ¿cómo diría usted que una firma puede generar recursos financieros desde los clientes?

La respuesta es simple, lo que debe hacer es reducir el Plazo Medio de Cobranzas, esto es, dándoles a los clientes menos días en promedio para que paguen sus cuentas corrientes. De esta manera, el capital de trabajo se reduce porque en lugar de estar ese dinero en manos de los clientes estará en poder de la empresa para otros fines.  Por supuesto que para lograrlo se deberá diseñar una política de comunicación acorde y una combinación adecuada de las variables involucradas, puesto que a ningún cliente le gustaría perder el plazo de financiación que había ganado a través de los años de la relación comercial.

Como el objetivo es la reducción del plazo promedio, tal vez una forma de lograrlo sea a través de la diferenciación de políticas de cobro según el tipo de producto vendido, o bien, a través de la reducción del plazo únicamente en los nuevos clientes incorporados.

Por ejemplo, supongamos que la empresa “El Modelo S.A.” está preparando el presupuesto para el próximo año y llega al siguiente Presupuesto Económico y Balance Proyectado:

Imagen 2

Imagen 3

¿Cada cuánto cobrará sus ventas en el año X1?   Acudiendo a la fórmula del Plazo Medio de Cobranzas, podemos decir que tarda 109.5 días en promedio.

Ahora bien, ¿podríamos calcular cuánto mejoraría su posición de Caja y Equivalente de Caja, si acelerara las cobranzas unos 15 días en promedio?

Para poder llegar a una conclusión, lo que tenemos que hacer es volcar los datos en la fórmula, dejando como incógnita el saldo de Cuentas a Cobrar del año X1:

Imagen 4

Entonces, el nuevo Balance Proyectado quedaría así:

Imagen 5

De esta manera vemos que el saldo al cierre de las “Cuentas a Cobrar” pasa a ser $21.781, mientras que el nuevo saldo de Caja y Equivalente de Caja pasa a ser $33.219. Por lo tanto, en este ejemplo, la empresa genera fondos adicionales por $8.219, si lo comparamos con el saldo del Presupuesto Base y esto se genera por el solo hecho de anticipar las cobranzas de sus clientes. Desde otra óptica, el origen de fondo se generó de la reducción del capital de trabajo que pasó de$14.000 del presupuesto base a $5.781.

En el momento de presupuestación, podríamos utilizar este indicador para ver cuántos días en promedio puede la empresa financiar a sus clientes disponiendo del dinero con el que cuenta, así como el efecto que produce la reducción o el aumento de los plazos de cobranzas en el flujo de efectivo.

En el ejemplo analizado, partimos de un modelo donde la modificación del índice no afecta los resultados económicos ni otras variables. Pero en general si uno reduce el Plazo Medio de Cobranzas, es de esperar que produzca una reducción en las ventas. A su vez, cuando un empresario decide aumentar el Plazo Medio de Cobranzas, lo hace para causar un impacto positivo en las ventas. En estos casos, tendríamos que recalcular los índices considerando el efecto en los resultados económicos.

¿Se anima a calcular cómo quedaría la posición final de Caja y Equivalente de Caja de la empresa El Modelo S.A., si el Plazo Medio de Cobranzas aumentara a 120 días con el fin de aumentar un 15% las ventas? Si lo desea, puede enviarme su propuesta de solución en los comentarios a esta entrada.

Continuará en próximas entradas…

De la misma serie:

Alternativas de financiación para las PyMEs: Análisis del Capital de trabajo

Del mismo autor en este blog:

Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio

Implementación de un Tablero de Comando y Balanced Scorecard en empresas tamberas en Argentina

Post relacionados:

Diagnóstico Financiero: El análisis del primer vistazo, por Gerardo Diez.

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Articulos sobre Tablero de Comando, Cuadro de Mando Integral, Balanced Scorecard

Miércoles, 5 de Noviembre de 2014 Sin comentarios

tecnologiaEl Tablero de Comando (o Tablero de Control), es una herramienta de control y seguimiento de la gestión, con gran desarrollo en las décadas de 1960 y 1970, cuya característica principal es la del seguimiento de las denominadas Áreas de Resultado Clave, a traves de conjuntos de indicadores. Su virtud, de análisis de lo relevante, se fue perdiendo dado que comenzaron a construirse Tableros con gran cantidad de datos lo cual contradecía el concepto original.

En 1992 el concepto es actualizado por los profesores Robert Kaplan y David Norton que desarrollan el concepto de Balanced Scorecard (BSC, también Cuadro de Mando Integral o CMI), basado en un modelo de objetivos e indicadores para evaluar su cumplimiento encuadrados bajo cuatro perspectivas (Aprendizaje, Procesos, Cliente y Financiera) de manera equilibrada (Balanceada). La evolución del Balanced Scorecard se orienta como tema central a la construcción de los Mapas de la Estrategia (Mapas estratégicos o Strategic Maps).

A continuación se detallan los post publicados en este blog referidos a los temas de Tablero de Comando, Cuadro de Mando Integral y Balanced Scorecard.

Cuadro de Mando Integral, por Francisco Páez.

Adaptando el presupuesto estático al ciclo dinámico del Balanced Scorecard, por Antosh Nirmul.

El Cuadro de Mando Integral (I): Que es y para que sirve, por Francisco Páez.

El Cuadro de Mando Integral (II): una visión global, por Francisco Páez.

El Cuadro de Mando Integral (III): el Mapa estratégico, por Francisco Páez.

¿Para que el Balanced Scorecard?… 8 grandes reflexiones, por Alfonso López Viñegla.

La base del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral), por Alfonso López Viñegla.

Mapas estratégicos: Fotograma de la estrategia, por Alfonso López Viñegla.

El Cuadro de Mando de Producción, por Francisco Páez.

El Cuadro de Mando Financiero, por Francisco Páez.

El Cuadro de Mando Comercial, por Francisco Páez.

 Algunos apuntes dobre Tablero de Comando, por Mariano Ramos Mejía.

Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard y 3 de sus pilares, por Salvatore Tarantino.

Hablando sobre Tablero de Comando, por Mariano Morresi.

4 Consejos para implementar un Tablero de Control en las PyMEs, por Conrado Maggi.

Tres razones por las que su Cuadro de Mando Integral no funciona, por Mario López de Ávila.

Tablero de Comando de la actividad ganadera, por Santiago Fernández.

Implementación de un Tablero de Comando y Balanced Scorecard en empresas tamberas en Argentina, por Milagros Montell y Joaquín Barsanti.

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Planeamiento – Clase Tablero de Comando

Martes, 4 de Noviembre de 2014 Sin comentarios

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El Tablero de comando es el eje fundamental del control empresario, al determinar los indicadores fundamentales que deben ser controlados en base a las áreas de resultado clave de la empresa. En su versión integral llamada también Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, se convierte en el modelo y en el mapa de la estrategia desarrollada por la empresa.

Se acompaña el material de la clase correspondiente al tema, así como material adicional para profundizar y complementar la bibliografía obligatoria.

Para los interesados en bibliografía adicional sobre el tema, se sugiere ver los posteos realizados aquí dónde encontrarán bibliografía adicional sobre el tema de Tablero de comando en español y en inglés, de dónde recomendamos especialmente las publicaciones de Kaplan y Norton en el Harvard Business Review.

Clase Tablero de Comando

Artículo: El Tablero de Comando y la estrategia empresaria

El Balanced Scorecard: Ayudando a implantar la estrategia (IESE)

El Cuadro de Mando Integral (Antonio Dávila – IESE)

El futuro del Cuadro de Mando Integral (Reportaje a Robert S.Kaplan – Revista Gestión)

También pueden encontrar en este blog:

Las herramientas para ejercer el Control Directivo: IV) El Tablero de Comando, por Gerardo Diez.

Las herramientas para ejercer el Control Directivo: V) El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, por Gerardo Diez.

Implementación de un Tablero de Comando y Balanced Scorecard en empresas tamberas en Argentina, por Milagros Montell y Joaquín Barsanti.

Se recuerda la bibliografía obligatoria para esta clase:

Kaplan, Robert y Norton, David. Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestión 2000.

Brojt, David. Project Management. Ediciones Granica, 2004. 

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Planeamiento – Análisis progresivo de variaciones – Caso Le Mans

Lunes, 3 de Noviembre de 2014 Sin comentarios

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Se acompaña para su resolución en clase el Caso Le Mans, sobre Control Presupuestario mediante el método denominado Análisis progresivo de variaciones de los profesores Shank y Churchill, citado en el post anterior sobre Control Presupuestario.

Se trata de una empresa textil que está realizando el control presupuestario del mes transcurrido.  En el caso encontrará la información necesaria para calcular las distintas variaciones que surgen del Análisis Progresivo de Variaciones.  Para ello, le recomendamos utilizar presupuestos flexibles que ayudarán a identificar cada variación de manera sistemática.  El objetivo final es llegar a una hoja resumen, el “árbol de variaciones”, donde el Gerente General pueda identificar rápidamente cuáles son los desvíos presupuestarios y su impacto en el resultado final de la compañía.

La presentación obligatoria de la solución del caso por parte de los alumnos, debe realizarse en la clase del martes 11 de Noviembre. Previamente a esa fecha deberán subir la solución de cada panel por Edmodo via mensaje directo a los ayudantes de cada curso.

Caso Le Mans – Control Presupuestario

Esta clase y las sucesivas referidas a Control deben complementarse con los post que se indican a continuación:

El proceso de planeamiento: El Control de Gestión, por Mariano Ramos Mejía.

El proceso de planeamiento: Siempre, el aprendizaje, por Mariano Ramos Mejía.

Se recuerda la bibliografía obligatoria para estas clases:

Ramos Mejía, Mariano. ¿A que nos referimos cuando hablamos de Control en las organizaciones?

Diez, Gerardo. La problemática del Control en las Organizaciones.

Ramos Mejía, Mariano. El Control Presupuestario, serie de tres post.

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