Mes: mayo 2013

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Planificas o mortificas

Por Antonio José Masiá

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Hace unos días leía un tuit de Alfonso Alcántara, @yoriento, que decía así “Tu falta de planificación no es mi emergencia.” Frase asertiva que tal vez necesites hoy”. Realmente demoledor y real como la vida misma.

La falta de planificación es uno de los grandes problemas dentro del campo de la productividad. Este hecho provoca fuertes desajustes dentro de las organizaciones y en las propias personas que las integran, dando lugar a tensiones extras innecesarias y un aumento considerable del estrés procedente de las situaciones paradójicas que suelen darse.

Cuando se encuentre en un agujero, deje de cavar | Will Rogers

Para muchas personas u organizaciones, sentarse previamente a planificar reuniones, presentaciones o en general cualquier cosa de calado que desean alcanzar, les resulta tremendamente artificial y al final se dan cuenta que han de hacerlo en el último minuto. Ello deriva en las situaciones que seguro todos nosotros hemos vivido en alguna ocasión. Comenzamos a sobreactuar, aparecen las horas extra, la falta de recursos y el volumen de trabajo se dispara por momentos por añadidura al que ya tenemos, con el correspondiente aumento desorbitado de los costes del proyecto. A este modelo se le conoce como planificación reactiva.

He trabajado muchos años en el gremio de la edificación y a modo de broma, en casi todos los proyectos, en las casetas de obra aparecía la siguiente secuencia de desarrollo del proyecto: Optimismo general, fase de desorientación, desconcierto general, periodo de cachondeo incontrolado, búsqueda implacable de los culpables, sálvese quien pueda, castigo ejemplar a los inocentes, recuperación del optimismo perdido, terminación inexplicable de la obra y condecoración y premio a los no participantes. Resulta simpático pero triste a la vez.

La solución a esta situación es planificar de forma natural previamente a actuar. Pero atención, planificar no significa definir todos y cada uno de los pasos que hemos de dar. Planificar de forma natural implica en primer lugar aclarar cual es el resultado que queremos alcanzar con el desarrollo del proyecto y cuales van a ser los principios por los que nos regiremos para ello. Por otra lado visualizar dicho resultado para con ello generar una lluvia de ideas a cerca de las distintas posibilidades de actuación que tenemos. Posteriormente identificar y organizar los distintos hitos del proyecto y luego definir las próximas acciones necesarias para que el proyecto comience a dar frutos.
Es cierto que la mayoría de proyectos no precisarán de tanta definición, pero si al menos generar una pequeña lluvia de ideas, organizar dichas posibilidades y lo fundamental, definir su próximas acciones.

Planificar en exceso puede llevar en ocasiones a la misma situación de reactividad dado en la constante incertidumbre en la que nos vemos inmersos. Planificar de forma natural supone tener trabajo definido para que el proyecto avance, de ahí la necesidad de revisar de forma periódica el estado del mismo para evitar que pueda quedar estancado en algún momento. Una revisión al menos semanal al respecto resulta crucial.

Uno de los hábitos mas saludables para tu productividad es el de planificar los resultados que quieres alcanzar  Ello minimiza las emergencias no deseadas y garantiza el éxito del proyecto dado que clarificas el resultado final y los pasos simples que has de dar para llegar. ¿Qué prefieres planificar o mortificar a tu equipo?

Publicación original en Cambiando Creencias (post original aquí)

 

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Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio (5)

Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

calculo

Continuamos con el desarrollo de los post referidos al desarrollo de las herramientas necesarias para hacer operativa la estrategia de la empresa en aquellas estructuras organizadas en unidades de negocio. En este post hicimos la introducción del tema y el planteo general. En este otro post nos referimos al Proceso de Planeamiento de la empresa. En un tercer post desarrollamos el Ciclo de Presupuestación. En este otro continuamos con la definición de los Unidades de Negocio y Centros de Beneficios. En esta oportunidad ampliaremos esos conceptos y comenzaremos con el desarrollo de un ejemplo práctico: la Agencia de Marketing.

3.  Diferencia entre centro de beneficios y centro de costos

 Dentro de las organizaciones, se pueden encontrar distintos tipo de centros de responsabilidad: los centros de beneficios, los centros de costos y los centros de apoyo.

Los centros de beneficios son centros responsables por generar rentabilidades para la compañía. Una unidad de negocios será un centro de beneficios y será medida por el resultado final que genere, por lo que tiene responsabilidad tanto por los ingresos como por los costos que genera y que se le asigna. Como describimos precedentemente, el centro de beneficios debe gozar de autonomía para tomar decisiones que impacten en esos resultados, pero siempre dentro de los límites definidos por la estrategia corporativa.

Los centros de costos son centros de responsabilidad donde hay una medición bien definida respecto a los insumos y los productos que realizan. Específicamente, de estos centros surge qué insumos y cantidades se requieren para producir una unidad específica, ya sea de mano de obra, materia prima, etc. Estos centros, a diferencia de los centros de beneficios, no son responsables por el beneficio que generan y no tienen una cartera de clientes externos asociados, sino que se los mide por el cumplimiento del costo estándar del producto fabricado.

Estamos frente a un centro de costos discrecional o de apoyo cuando hay una falta de asociación clara entre lo que insumen y producen.  En estos casos, los costos se asignan a estos centros impactando en el resultado global de la compañía.

4. El caso de la Agencia de Marketing

Veamos en un ejemplo sencillo la estructura por unidades de negocio en un Presupuesto Económico. El siguiente caso es el de una agencia de marketing que tiene las siguientes unidades de negocio: Marketing, Corporate Events, Publishing, Trade Marketing y Targeting. Todas ellas producen ingresos y tienen costos específicos, y un responsable. Por supuesto, todas las unidades de negocio trabajando conjuntamente conforman “el todo”, que es la agencia misma, la empresa. Y esa pertenencia les exige hacerse cargo de costos fijos de estructura. En el caso vemos cómo existen costos específicos de cada unidad de negocio, como así también otros costos originados en áreas funcionales de apoyo, comunes a todas las unidades de negocio.

Antes de mostrar algunos números, analicemos un poco más el caso desde otras variables. En todas las unidades de negocio de la agencia hay al menos tres personas además del responsable. Sin embargo, cada unidad de negocio tiene sus particularidades:

  1. Se encuentran en diferentes etapas dentro del ciclo de vida de la agencia. Algunas están naciendo, otras unidades de negocio ya se encuentran maduras.
  2. Algunas unidades tienen una alta estacionalidad, mientras que otras tienen una demanda constante.
  3. Algunas unidades de negocio utilizan servicios de otras unidades de negocio, aún cuando la capacidad de éstas últimas no lo permite.

La agencia intenta por todos los medios seguir creciendo y abrirse camino en un mercado muy competitivo. Cada unidad de negocio tiene sus propios objetivos, que surgen del planeamiento anual, y que están alineados a la Misión de la agencia. Sin embargo, de acuerdo a las características diferenciadoras mencionadas ut supra, surgen algunos inconvenientes habituales.

  1. Los responsables de las unidades de negocio analizan su rentabilidad y el alcance de sus objetivos sin tener en cuenta si el resto de las unidades de negocio también alcanzan sus propios objetivos.
  2. La integración vertical de la unidad de negocio “Corporate Events” es la clave de la confianza del cliente. De esta forma, la unidad de negocio consume recursos de las otras unidades de negocios como si fueran propios.

Ahora sí, veamos a continuación algunos números de la agencia, y cómo se estructuran.

unidnegocio

 

Todas las unidades son aparentemente generadoras de fondos y buenos resultados. Marketing es la unidad de negocio que dio origen a la agencia. Luego la agencia comenzó a crecer en diferentes servicios, paulatinamente, habiendo desarrollado en segundo lugar la unidad de negocio Corporate Events. Casi simultáneamente, pero con un crecimiento mucho menos vertiginoso, aunque constante y diversificado, la unidad de negocio Trade Marketing se desarrolló más que satisfactoriamente, aunque en relación al flujo de fondos invertido en activos fijos, es la unidad de negocio con menos rentabilidad. Por último, se incorporaron las unidades de negocio Publishing y Targeting, aún luchando por la supervivencia.

Como decíamos, evaluadas separadamente todas las unidades de negocio aportan ganancias a la agencia. Sin embargo cabe preguntarnos: ¿Qué pasaría si los responsables de cada unidad de negocio fueran evaluados de acuerdo a esta información? Premiar el objetivo individual, sin entender que los objetivos corporativos están por sobre los objetivos individuales, podría ser el comienzo del fin para esta agencia.

Veamos qué ocurre si distribuimos de alguna forma lógica esos costos de estructura que permanecen fuera de la subestructura propia de cada unidad de negocio.

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Para el caso planteado, los Gastos de Financiación corresponden a la estructura, y no a una unidad de negocio específica.

Al subdividir una porción equitativa de costos fijos de estructura a cada unidad de negocio, de las cinco unidades existentes sólo dos son las que realmente aportan ganancia. Otras dos se encuentran en un punto neutro (pseudo equilibrio), y por último, en la unidad de negocio Targeting los resultados no alcanzan para soportar el pedacito de estructura que le corresponde.

El análisis anterior intenta aportar otro punto de vista. Está claro que los costos fijos de estructura no son fácilmente asignables. Asimismo, compartimos la visión de hacer hincapié en la palanca económica del negocio: la contribución marginal. Es claro que cada unidad de negocio debe crecer en base a su participación de mercado, variable más que importante en la rentabilidad a largo plazo. Sin embargo, el análisis planteado en este trabajo intenta avanzar, entre otras cosas, sobre la verdadera responsabilidad de los líderes de las unidades de negocio respecto de estos costos de estructura.

Otro análisis merece la base de prorrateo de esos costos de estructura. Como las cinco unidades de negocio tienen la misma cantidad de personal, y utilizan aproximadamente la misma cantidad de metros cuadrados, los gastos de estructura fueron prorrateados en forma lineal.

La pregunta que nos deja el cuadro anterior es: ¿Los responsables de las unidades de negocio Corporate Events, Publishing y Targeting, siguen siendo considerados merecedores de un premio por buen desempeño, a la luz de esta nueva mirada?

En el análisis del caso, al prorratear los costos fijos entre las unidades de negocio, consideramos oportuno denominar a éstas como “centros de beneficios”.

(“) Trabajo presentado en las XIII Jornadas de reflexión e investigación de temas contables en las cátedras, Departamento Pedagógico de Contabilidad, Facultad de Ciencias Económicas, UBA, Noviembre de 2011.

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Tablero de Comando de la actividad ganadera (3)

por Santiago Fernández

Perspectivas CMI

Conclusiones

En el primer post de esta serie realizamos la introducción y descripción general de la actividad ganadera y del tablero de comando necesario para gestionarla, atendiendo a las cuatro perspectivas propuestas por Kaplan y Norton, a la que hemos agregado una perspectiva adicional, que es la de la sustentabilidad.

En este segundo post se estableció la Visión y Misión de la actividad, y se establecieron las distintas perspectivas seleccionadas para armar el Tablero de Comando, y en base a este desarrollo se presentó el Mapa estratégico  junto con una serie de Indicadores para realizar un seguimiento de cada una de las variables consideradas y plasmar la interrelación entre cada uno de los objetivos estratégicos.

En el presente post desarrollaremos las ventajas y desventajas del esquema que hemos presentado.

Ventajas

• Se concentra toda la información en un cuerpo de indicadores, los cuales, de ponderarse, permite la generación de un indicador único.

• Se cuenta con información que permite adelantar posibles resultados, vía los indicadores de causa, aspecto importante en la actividad ganadera de cría.

• Facilita la gestión, permitiendo una visión integral del negocio, desde todas las perspectivas

• Durante su desarrollo, obliga a precisar (definir o redefinir) los objetivos estratégicos, que luego serán la base del Tablero de Comando o CMI.

• El mapa estratégico, una vez construido, permite visualizar con claridad las interrelaciones entre los diferentes objetivos y el encadenamiento entre los mismos, aspecto que no siempre resulta claro de comprender o explicar en una empresa ganadera.

• Puede servir como herramienta de capacitación y concientización de los recursos humanos, permitiendo la comprensión del sentido de las tareas que cada uno realiza, al vincularlas con cada objetivo establecido.

• Permite establecer un sistema de incentivos al personal, mediante premios integrales por alcance de metas.

Desventajas

• Puede dificultarse la obtención de datos imprescindibles para el cálculo de ciertos indicadores, sobre todo los que involucran movimientos o encierre de hacienda.

• La toma de datos fuera de plazo puede impedir una comparación periódica sistemática de ciertos indicadores; esto obliga a planear con adecuada anticipación las mediciones.

• Requiere habilitar un sistema de soporte y registro de los datos que garanticen su confiabilidad.

• Las primeras etapas de implementación pueden generar inconvenientes operativos que atentan contra la continuidad de su uso.

• Exige revisar objetivos para evitar que el CMI quede desactualizado. De lo contrario se medirán aspectos no representativos.

• Requiere el manejo de información del entorno de forma sistemática, con la que no siempre se cuenta. Por tanto obliga a generar canales de acceso ágiles.

Como síntesis y resumen de todo lo que hasta aquí planteado se acompaña la siguiente presentación del tema.

 

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Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio (4)

Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

2. Unidades de negocios y centros de beneficios

 UNIDADESNEG

De los diversos modelos que existen para organizar las estructuras de las empresas, nos vamos a concentrar en los que las empresas dividen su estructura por “unidades de negocios”.

En estos casos, las empresas se organizan en función a sus negocios creando unidades que funcionan como “empresas autónomas” dentro de una estructura común, que las contiene.

En palabras de Hax y Majluf[1], una unidad estratégica de negocios (UEN) es una unidad operativa que agrupa  productos y/o servicios diferenciados, vendidos a un conjunto de clientes en un mercado donde existen un grupo definido de competidores.

A su vez, este modelo de estructura, se complementa con el modelo de estructura funcional, donde las actividades se agrupan entorno a las funciones que realizan, como ser administración y finanzas, ventas, marketing, investigación y desarrollo, producción, RRHH.  Este tipo de actividades, constituyen “centros de apoyo” para las unidades de negocios.

Un ejemplo de este tipo de organizaciones puede ser una cadena de locales de café, donde cada local es una unidad de negocio y responde a una estructura corporativa.  O bien, una empresa agropecuaria que realiza distintas actividades como proveedores de otros establecimientos y como proveedores internos, prestándose servicios entre ellas, de agricultura, maquinaria, crianza de hacienda.  También podemos observar el caso de una empresa de servicios, como una agencia de marketing, que presta distintos servicios: trade, publishing, eventos y marketing general.  En este caso, cada servicio se puede organizar como unidad de negocio que principalmente realiza sus ventas a los clientes, pero que también pueden prestarse servicios entre ellas. Finalmente, podemos mencionar a las empresas descentralizadas geográficamente, donde en cada país se constituye una unidad de negocio, y donde generalmente los centros de apoyo se concentran en algún país en particular.

Como se puede observar, la organización entorno a unidades de negocio se aplica a distintos tipos de empresas, más allá del tamaño o de la actividad.  Lo que tienen en común estos ejemplos es que muchas de sus divisiones están organizadas como unidades de negocios con un responsable a cargo para administrarla y que todas las unidades de negocios se sirven de centros de apoyo como el de Administración y Finanzas, el de RRHH, etc.

Adicionalmente, la estructura funcional complementa a la estructura por unidades de negocios de dos maneras: por un lado, cada unidad de negocio puede dividirse por estructura funcional y por otro lado, la estructura núcleo que agrupa a todas las unidades de negocios puede organizarse por funciones que a su vez serán servicios que prestan a las unidades de negocios.  Por ejemplo: el servicio de I+D, el de Administración y Finanzas corporativas, etc.

Ahora bien, ¿cuál es el sentido de organizar a las empresas en unidades de negocios?

Desde el punto de vista financiero, la razón principal consiste en que cada unidad de negocio sea responsable por generar un resultado determinado para la compañía.  En definitiva el sentido es que se organice como “centro de beneficios”. Para esto, es fundamental que tenga un responsable quien se comprometa a liderarla para alcanzar los objetivos definidos para la misma, los cuales deben incluir un objetivo económico y financiero determinado.

Arnoldo Hax y Nicolás Majluf[2]  definen tres condiciones para que las unidades de negocios sean consideradas como centros de beneficios:

  1. El propósito de la unidad de negocios es atender un mercado externo, es decir a un grupo de clientes externos a la compañía, más allá de que también sirvan de proveedor interno.
  2. La unidad de negocios debe tener un conjunto bien definido de competidores.
  3. El responsable de la unidad de negocios debe tener independencia suficiente para tomar las decisiones estratégicas necesarias, eligiendo de dónde sacar los recursos necesarios y cómo armar su estrategia competitiva.

La caracterización de las unidades de negocios es que son autónomas y que en ellas se delegan funciones.  Los responsables de ellas, gozan de independencia suficiente para tomar decisiones que impacten en los resultados de la misma, ya sea decidiendo sobre las venta, los costos, los gastos, las inversiones, etc.  Estas decisiones las deben hacer dentro del marco del planeamiento de corto y largo plazo.

A su vez, la incorporación de prácticas de mejora continua y la búsqueda de la innovación en sus procesos y prácticas, deben estar al día con el fin de impactar en las variables que mejoran el resultado.

Por lo tanto, el espíritu emprendedor y habilidades de liderazgo son clave para los ejecutivos responsables de las unidades de negocios.

Sin embargo, la autonomía de la que gozan no es plena, ya que pertenecen a una estructura mayor que las contiene: la estructura corporativa.  En ella se define la estrategia corporativa que sirve de marco de referencia a la vez que limita la estrategia y el campo de actuación de la unidad de negocios.  Esto es así porque las unidades de negocios deben estar alineadas a la visión y a la misión, ambas definidas por la compañía en el proceso de planeamiento.

(“) Trabajo presentado en las XIII Jornadas de reflexión e investigación de temas contables en las cátedras, Departamento Pedagógico de Contabilidad, Facultad de Ciencias Económicas, UBA, Noviembre de 2011.

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Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio (3)

Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

Continuamos el desarrollo del trabajo después de la introducción que se desarrollara aquí, y el tratamiento del Proceso de Planeamiento, en este otro post.

1.2  El ciclo de Presupuestación

Los Objetivos anuales a nivel organizacional confluirán en lo que llamamos “Presupuesto Integral”. Veamos en el siguiente esquema cómo el Presupuesto Integral recoge los diferentes planes de todas y cada una de las áreas de la organización, siempre de acuerdo al Planeamiento Estratégico realizado en la Etapa Creativa.

Independientemente del organigrama, de su conformación por unidades de negocio o funcional, el encargado de armar el presupuesto integral construirá la información de acuerdo al análisis que esté desarrollando. Sin embargo, en relación al proceso de Planeamiento Estratégico, lo más lógico resulta construir la información de acuerdo a las diferentes unidades de negocio primero, para luego confluir en unas ventas totales y gastos de estructura a compartir por todas las unidades de negocio. Es decir, que el Presupuesto Integral tomará la forma de este Planeamiento Estratégico en su fase creativa, más allá de que el organigrama no se organice en unidades de negocio.

Veamos el gráfico[1]:

ciclopres

Como puede verse, el disparador de todos los planes es el Plan de Ventas. Íntimamente relacionado con éste se encuentra el Plan de Inversiones, y éste a su vez está estrechamente vinculado con el aumento del Activo Inmovilizado. La viabilidad del Plan de Inversiones hará posible el Plan de Ventas, y viceversa. Por eso, en el esquema las flechas que conectan el Plan de Ventas y el Plan de Inversiones son de ida y vuelta. Existe una retroalimentación entre ambos planes. Se necesita cierta estructura que soporte lo que propone el Plan de Marketing, y se necesita un Flujo de Fondos acorde que justifique la inversión en Activo Inmovilizado. Y directamente relacionado con estos Flujos de Fondos Proyectados, estará entonces el origen de la financiación. ¿La organización se financiará con capital propio o se apalancará con financiación extrínseca? Y aquí comienza un análisis que no es objeto del presente trabajo, pero que vale la pena mencionar rápidamente. Cuando la organización debe tomar decisiones acerca del origen de su financiación, la contabilidad en su modalidad “contabilidad legal” no permite la imputación de dividendos a los socios como resultado negativo. Sin embargo, desde la visión financiera de la empresa es necesario determinar con precisión los costos de las diferentes fuentes del dinero: intrínseca o extrínseca. Nos valdremos una vez más de la información de gestión para obtener en primer lugar, un costo de la financiación extrínseca lo más real posible, es decir, después de impuesto a la ganancias. A esto lo llamamos “costo financiero después de escudo fiscal”. Y luego, estaremos en condiciones de comparar en términos relativos, los “costos” de los diferentes tipos de financiación.

El ciclo de presupuestación contempla también planes específicos relacionados con Recursos Humanos. Y este tema, aunque no podamos por su amplitud abarcarlo completamente en estas líneas, nos interesará especialmente en el presente trabajo hacer una mención específica en un apartado especial más abajo.

El plan de Recursos Humanos Intenta anticiparse a los requerimientos futuros, de modo de poder capacitar a las personas que hoy colaboran con la organización, y de este modo desarrollarlas, o bien si esto no fuera posible, buscar esos perfiles en el mercado. La dotación necesaria por área será el elemento clave para poder conformar ese Presupuesto por Área. En el punto 6 de este trabajo profundizaremos sobre este tema.

Sigamos adelante con el Ciclo de Presupuestación.

El nuevo Plan de Ventas condiciona también el nivel de producción y todos los costos asociados directa e indirectamente con una unidad de producto adicional. Es importante mencionar que acá no se considerarán las inversiones adicionales en estructura, pues estará incluido en el Presupuesto de Inversiones. De esta forma, la Matriz de Insumo / Producto nos facilitará las especificidades en cuanto a cantidades de materiales, materias primas e insumos en general, que serán necesarios para satisfacer el nivel de demanda originado en el Plan de Ventas, así como también podremos prever un Plan de Mantenimiento Preventivo de las instalaciones, de modo de controlar razonablemente la aparición de sorpresas desagradables.

Así, fuimos repasando el camino habitual para lograr el llamado “Presupuesto Integral”.

Por último, el proceso de Planeamiento Estratégico termina, o vuelve a empezar si se quiere, siempre aprendiendo de los errores o desvíos. Éste es el Control de Gestión, que involucra una cantidad de herramientas muy flexibles, adaptables a las necesidades del negocio, útiles todas para el seguimiento de la Estrategia. Podríamos nombrar entre otras: Análisis Progresivo de Variaciones, Tablero de Comando, Balance Scorecard, Evaluación de Desempeño.

Como anticipábamos unos párrafos más arriba, dentro del Proceso de Planeamiento que sucintamente hemos repasado, cada empresa podrá organizar su estructura por funciones o por unidades de negocio. Sin embargo, no siempre coincide el organigrama con la forma de esquematizar el Planeamiento Estratégico ni el Presupuesto como parte integrante de ese Planeamiento. Es decir, que aquel Proceso de Presupuestación, incluido en el Proceso de Planeamiento y Control, recogerá información de áreas funcionales o de unidades de negocio, de acuerdo a cómo se encuentre estructurada la organización. Pero el organigrama podría ser exactamente al revés de cómo se estructure la realidad de la información. Muchas veces, ocurre que las empresas tienen áreas funcionales, y su organigrama formal da cuenta de ello. Los responsables funcionales están definidos. Sin embargo, por sobre ese organigrama convive a veces una realidad organizada de acuerdo a unidades de negocio, con coordinadores que no tienen gente a cargo en otros departamentos.

El presente trabajo intenta avanzar sobre el análisis de las organizaciones estructuradas por Unidades de Negocios. En estos casos, el Presupuesto Integral se valdrá de la información que cada Unidad de Negocio aporte, así como también de la información aportada por todas aquellas funciones centrales de apoyo a las Unidades de Negocio: ejemplos clásicos son Administración y Recursos Humanos.

[1] Diez, Gerardo. La problemática del Control en las Organizaciones.

Continuaremos con el tema en próximos post…

De la misma serie:

Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio (1)

Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio (2)

Para ampliar el tema:

Ramos Mejía, Mariano. ¿Qué es el Presupuesto?

Diez, Gerardo. El Proceso de Presupuestación Anual.

Ramos Mejía, Mariano. El Presupuesto Integral. (serie de seis post)

 

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Tablero de Comando de la actividad ganadera (2)

por Santiago Fernández

 
gestiongan

Como se dijo en nuestro post anterior, el diseño del CMI requiere la definición de las perspectivas que se van a considerar. El criterio asumido es el de respetar básicamente las perspectivas propuestas por los creadores de la herramienta (Kaplan y Norton), es decir las perspectivas: financiera, del cliente, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento. El motivo de tal decisión es el de evitar dañar la consistencia del modelo original de los autores.

Sin embargo, y tomando como referencia algunos trabajos sobre CMI aplicados al sector, y atribuyendo suma importancia a la sustentabilidad (aspecto suficientemente reconocido académicamente), se propone agregar la misma como una quinta perspectiva. Se sostiene que de esta forma, se deja mucho más claro que la conservación de los recursos (tierra, capital, trabajo y empresario), es clave para el desarrollo a largo plazo con éxito de la actividad.

Así mismo se propone cambiar la denominación de la perspectiva del cliente, por la de “Cliente / Mercado”, simplemente como forma de reconocer que más que satisfacer necesidades de clientes específicos, en la actividad ganadera se procura satisfacer al mercado comprador, de manera mucho más general, toda vez que normalmente se comercializa en mercados concentradores, remates, ferias, etc. en donde los compradores realizan sus transacciones en base a sus necesidades, ciertamente mucho más homogéneas que en otro tipo de mercados.

De esta manera podríamos establecer una visión y misión para el sector que estamos desarrollando y que sirva como base para el planteo del CMI.

Visión: Desarrollar una producción ganadera con un alto porcentaje de rentabilidad frente a las adversidades de la economía Argentina dentro de un marco que demanda en forma constante, cantidad y calidad en los alimentos, construyendo un espacio de convivencia armónico con la agricultura.

Misión: Apostar a la producción de carne bovina de la mas alta calidad acorde a las necesidades y demandas del mercado argentino como internacional, gestionando recursos como la tierra y los sistemas de alimentación en forma eficiente.

A continuación se establecen las distintas perspectivas seleccionadas para armar el CMI con sus correspondientes objetivos estratégicos delineados a partir de las respuestas a cada una de las preguntas.

Perspectiva financiera. ¿Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de los dueños del negocio pecuario?

Debe lograrse rentabilidad de forma sustentable, de manera de generar crecimiento para el negocio e ingresos para los propietarios. El camino de la productividad, es sin dudas la estrategia más usada por la empresa agropecuaria dado que no existen dificultades ni esfuerzo comercial para vender.

Dadas las características de la actividad y su entorno, se requiere una adecuada gestión del riesgo, que estabilice los resultados, y permita la sustentabilidad del negocio.

Finalmente, tanto la sustentabilidad como las necesidades de los propietarios requieren de la liquidez necesaria para la operatividad del negocio y para permitir los retiros empresariales.

a)    Mejorar la rentabilidad de forma sustentable

b)    Optimizar costos y rendimientos

c)    Mejorar la eficiencia en activos invertidos

d)    Bajar niveles de riesgo

e)    Preservar el nivel de liquidez

Perspectiva del cliente / mercado. ¿Qué debemos hacer para satisfacer las necesidades del mercado comprador?

Debe producirse carne de la calidad que el mercado comprador requiere, en los momentos y cantidades que el mercado la necesita, a manera de política de abastecimiento. Esto incluye tres ejes importantes como la calidad del producto, una logística de salida que permita la disponibilidad temporal de la hacienda para la venta, y todo sustentado en un adecuado conocimiento y seguimiento de la evolución del entorno en que se desenvuelve el negocio ganadero.

El bovino en pie, individualmente considerado, deberá poseer un determinado peso vivo, grado de engrasamiento, condición corporal, raza, sexo, edad, etc.; y los lotes de bovinos deberán cumplir con un objetivo de homogeneidad. Resulta compleja la medición de muchos de dichos atributos de calidad, pues en la venta de animales en pie, es difícil estimar las características comerciales tales como el peso, la estructura muscular, el grado de engrasamiento y el rendimiento en res de los bovinos puesto que en este tipo de transacciones no se utilizan instrumentos de precisión.

Por otra parte, un atributo de importancia cada vez más relevante en los mercados es la trazabilidad de los productos, característica que los productores deben procurar cumplir, no solo por normas reglamentarias.

a)    Producir carne de la mas alta calidad

b)    Abastecer el mercado interno y externo

c)    Monitorear las variables clave del entorno

Perspectiva de procesos internos. ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades?

Es importante tener en cuenta que la ganadería genera una serie de beneficios que van más allá de la producción de carne en si misma. Estos son de alguna manera “externalidades” a la ganadería propiamente dicha y muchos de ellos son aprovechados por la agricultura en su integración y complementariedad dentro del sistema productivo.

Algunos ejemplos de lo señalado son la estabilización de la producción agrícola, mediante su contribución vía rotaciones, haciendo posible el sostenimiento de rindes agrícolas en el tiempo sin “costos” erogables en el mercado; la liberación temporal de hectáreas para uso agrícola a través de los procesos de intensificación que pueden lograrse con los corrales de encierre o suplementación; la eliminación de importantes costos de flete agrícola vía el uso de granos de propia producción; la posibilidad de retener granos y vender a mayor precio, o bien comprar insumos agrícolas de contado a precios convenientes, todo gracias a la diversificación en el tiempo de los flujos de fondos que posibilita la producción ganadera, etc.

De esta forma puede decirse que la ganadería aporta sustentabilidad no solo de forma intrínseca a la propia actividad (dañando menos el suelo e inclusive efectuando aportes), sino también ciertos efectos externos para con la agricultura, o en definitiva para con el sistema productivo en si mismo.

De forma genérica los procesos internos de la empresa ganadera deben estar orientados, por una parte a la eficiente producción de carne, complementados por una adecuada gestión logística tanto de entrada como de salida y una eficiente actividad de comercialización que permita captar los mejores precios del mercado; y por el otro al usufructo de la integración y complementación agrícola-ganadera.

De esta forma, el objetivo no es necesariamente una eficiente producción de carne (elevada producción de carne por hectárea), sino también una producción que aunque no sea tan alta, libere temporalmente superficie para uso agrícola, usufructuando los rendimientos y rentabilidad de esta última. Aparece entonces el importante objetivo de la integración y complementación agrícola-ganadera.

a)    Producir carne en forma eficiente

b)    Optimizar el manejo productivo

c)    Preservar la sanidad y el bienestar del animal

d)    Optimizar la disponibilidad forrajera

e)    Gestionar la infraestructura

f)     Gestionar adecuadamente insumos y servicios

g)    Eficiencia comercial

h)    Eficiencia logística entrada y de salida

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. ¿Qué aspectos son críticos para poder mantener esa excelencia?

Según los desarrolladores del CMI (Kaplan y Norton) existen tres categorías dentro de esta perspectiva, las cuales son la capacidad de los empleados, la capacidad del sistema de información y la capacidad de Management. En el marco del tipo de empresa bajo análisis, resultan críticos el desarrollo y sostenimiento de la capacidad de adquirir, compartir y aplicar las mejores prácticas productivas ganaderas, la gestión de los recursos humanos y la información. Sin dudas, tres aspectos completamente interrelacionados que se retroalimentan, toda vez que la aplicación de los conocimientos adquiridos requiere de recursos humanos motivados, y altamente capacitados, y una gestión de información que permita captar, procesar y emitir información de forma eficiente.

a)    Adoptar mejores practicas ganaderas

b)    Gestionar los RRHH

c)    Motivar al personal

d)    Capacitar al personal

e)    Intercambiar información

Perspectiva de sustentabilidad. ¿Qué recursos deben conservarse para que el negocio sea sostenible en el largo plazo?

La sustentabilidad en el largo plazo del negocio ganadero depende de la conservación de los factores productivos, entendiendo por el ellos los tradicionales, es decir la tierra, el capital, y el trabajo, más la función o actividad empresarial.

Adquiere especial relevancia en este caso la conservación de la capacidad productiva del factor tierra, pues de no ser así se generan resultados en el corto plazo que comprometen el futuro. Por otra parte no puede discutirse que es un recurso indispensable e insustituible y que adquiere una importancia trascendental, sobre todo cuando de actividades extensivas se trata. El manejo sustentable de la tierra, vía rotaciones estratégicas, modalidades apropiadas de labranza y uso adecuado del suelo, sumado a la reposición de la capacidad productiva de la tierra, tienen un efecto directo con el objetivo de sustentabilidad del recurso tierra y del sistema productivo en su conjunto. La integración agrícola-ganadera contribuye a la sustentabilidad productiva estabilizando la producción agrícola en el tiempo, mientras que la ganadería por si misma posee un efecto benéfico o de devolución para con el suelo.

Pero también deben conservarse el resto de los recursos, como los recursos humanos, es decir la cantidad y calidad de la mano de obra; la disposición de capital o la posibilidad de acceder al mismo, y la actividad o función empresarial, como factor que combina en las dosis adecuadas el resto de los factores.

a)    Conservar la capacidad productiva del sistema

b)    Manejar sustentablemente el recurso tierra

c)    Reponer la capacidad productiva del suelo

d)    Conservar capacidad de reinvertir el capital propio

En base a las perspectivas desarrolladas, se diseña el siguiente mapa estratégico junto con una serie de indicadores que pretenden realizar un seguimiento de cada una de las variables consideradas y plasmar la interrelación entre cada uno de los objetivos estratégicos de manera de optimizar el funcionamiento integral de una empresa agropecuaria.

TCGanadera

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Proponiéndose el siguiente conjunto de indicadores:

Indicganadera

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Continuaremos con el tema en próximos post…

 

De la misma serie:

Tablero de Comando de la actividad ganadera (1)

 

 

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Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio (2)


Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

plan1. El Proceso de Planeamiento

Sin importar las características de la organización, podríamos definir al Proceso de Planeamiento con el siguiente esquema[1]:

procesoplanch

 

En la llamada “Etapa Creativa”, partimos de un “Análisis Situacional” que en términos concretos puede realizarse mediante la matriz FODA, y complementarse con muchas otras herramientas que nos aportarán diferentes aspectos de la realidad, que es compleja y dinámica. El inicio de lo que damos en llamar “Etapa Creativa” es la base de todo el análisis que le sigue. Sin un adecuado proceso de “Análisis Situacional”, los resultados económicos futuros serán inciertos, no ya por la incertidumbre inherente al futuro, sino además, potenciada por la inseguridad asociada al desconocimiento de la realidad, del aquí y ahora, y por ende, desconocimiento de las oportunidades y amenazas del entorno. Conocerse entonces, es fuente de crecimiento, de proyección al futuro, no solamente a nivel personal sino también organizacional.

El fruto del conocimiento, del autoconocimiento y del conocimiento del entorno, nos facilitará el camino para saber “dónde estamos”, y “hacia adónde” queremos ir. De este proceso entonces surgen definiciones conocidas por todos: Visión – Misión – Estrategias – Objetivos.

A largo plazo fijamos la Visión y la Misión de la organización, definiendo el cliente, el producto, el mercado y aquellas competencias únicas que sostendrán una ventaja competitiva. En términos de Arnoldo Hax y Nicolás Majluf, en su libro “Estrategias para el Liderazgo Competitivo”, el término misión debe contener los siguientes aspectos: “…Existen dos conjuntos de información que deberían figurar en la declaración de la misión de un negocio. En primer lugar, una clara definición del alcance actual y futuro esperado del negocio. Esto se expresa como una amplia descripción de los productos, los mercados y el alcance de la cobertura geográfica del negocio hoy y dentro de un marco razonable de tiempo, comúnmente entre tres y cinco años. La declaración del alcance del negocio es informativa no sólo por lo que incluye sino por lo que deja de lado. La otra información importante que debería incluirse en la declaración de la misión de un negocio es la selección de competencias que distinguen en forma única su negocio de los otros en la misma industria. Definen la forma en que el negocio busca una ventaja competitiva sostenible”.

Desandando el camino futuro que planeamos como negocio a cinco años, vamos fijando Objetivos y Estrategias de más corto plazo que podríamos representarlos como escalones que nos permitirán alcanzar, después de muchos años, aquellos objetivos supremos: la Visión y la Misión. Son éstos, objetivos de muy largo plazo (sobre todo la Visión, que se define como un ideal, un rumbo orientador de la estrategia, en una frase simple y amplia), que aunque sean inalcanzables en el corto plazo, constituyen líneas directrices para la fijación de Objetivos y Estrategias de corto plazo.

Hasta acá, el proceso de Planeamiento Estratégico nos ayudó a definir, en palabras de Drucker, “cuál debería ser mi negocio”. Sin embargo, el proceso no termina allí, sino que recién comienza. El proceso de Planeamiento Estratégico en su fase creativa nos permite analizar la viabilidad de los negocios en cuanto a oportunidades y fortalezas para poder encaminar los esfuerzos hacia aquellas. Sin embargo, todavía nos falta la fase técnica, en la que todas estas ideas plasmadas en objetivos y estrategias de mayor o menor horizonte temporal, serán evaluados numéricamente a fin de complementar el análisis desde la viabilidad económico financiera.

Entonces, como las dos caras de una misma moneda, el Proceso de Planeamiento contiene en sí mismo una “Etapa Técnica”, que tiene como función el dar soporte numérico a todo el plan trazado en la “Etapa Creativa”.

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Tablero de Comando de la actividad ganadera (1)

por Santiago Fernández

ganad

El Cuadro de Mando Integral a lo largo de los años ha demostrado ser una herramienta muy útil tanto para fijar objetivos y metas como para servir de base para el control de la gestión de empresas. Su aplicación a empresas agropecuarias, y en particular a las de base ganadera bovina, no está muy difundida; Sin embargo, su funcionalidad permite un marco de análisis integral en cada una de las perspectivas desde la que se puede abordar a la empresa ganadera, y comprender las interrelaciones existentes entre las mismas. Para mencionar una frase que respalde esta definición, citamos la del fundador de HP (William Hewlett) el cual dijo: “no es posible gestionar lo que no se puede medir”.

La ganadería argentina afronta así el desafío de adaptarse a nuevas condiciones y diseñar nuevos modelos productivos que le otorguen mayor eficiencia y competitividad, preservando al mismo tiempo su sustentabilidad. Y todo esto lleva a la necesidad de modelos de control de gestión y de toma de decisiones que resulten eficientes en el marco de la evolución de aquellos sistemas productivos.

Los largos procesos productivos que caracterizan la actividad ganadera bovina, particularmente en la de cría, obligan a monitorear sus avances sin esperar a la finalización del ciclo productivo, ya que hacerlo implicaría sorpresas no modificables en cuanto a los resultados productivos y económicos obtenidos. Es por ello que el CMI resulta una herramienta ideal pues incluye indicadores de causa o inductores de actuación en los diferentes objetivos estratégicos, que resultan especialmente esclarecedores en la perspectiva de los procesos internos.

El cuadro de mando integral (CMI) o Balanced Scorecard, propuesto por Kaplan y Norton en la década del ´90 traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de su actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. Su relación con la misión empresaria y las estrategias pautadas es una característica muy importante del CMI, diferenciándolo de gran parte del resto de las herramientas que suelen utilizarse para la conducción de organizaciones.

Por otra parte, el CMI, es integral por dos razones:

a)    por una parte, se sustenta en cuatro perspectivas básicas que buscan una descripción completa de lo que necesitamos saber sobre el negocio, contemplando una dimensión temporal al análisis;

b)    por la otra, pues muestra tanto aspectos internos como externos. Por último y fundamental, el CMI está vinculado mediante supuestos causa-efecto.

Una distinción semántica que suele utilizarse entre el CMI y el Tablero de Control (TC) es que mientras el primero incluye tanto indicadores de causa como de efecto, el TC solo se compone de indicadores de efecto. Los indicadores de resultados o de efecto, miden la consecución del objetivo estratégico; mientras los indicadores de causa o inductores de actuación el resultado de las acciones que permiten su consecución. Un buen sistema de información debe incluir indicadores que de forma equilibrada contemple:

1. Indicadores físicos y monetarios

2. Información interna y de contexto

3. Información de mediano y largo plazo

En particular, las empresas ganaderas poseen un ciclo productivo prolongado, por lo que resulta vital anticipar los resultados de la gestión mediante indicadores del tipo “inductores” o de causa, toda vez que esperar al final del proceso puede resultar arriesgado y trabajar con información excesivamente tardía. Dicho de otra forma, dado que el proceso es prolongado, cabe identificar indicadores de resultados parciales que pueden ser monitoreados a lo largo del proceso, y que a su vez son causa de resultados posteriores (Ej. Tasa de preñez).

Sin embargo, no debe abusarse de indicadores de causa, sin los correspondientes de efecto o resultado. Al fin y al cabo, y por citar solo un ejemplo, un productor no vende “tasa de preñez” sino kilos vivos de carne que de alguna manera dependen de aquella. Poner el foco al logro de una alta tasa de preñez puede ser el camino correcto, pero “la carrera” termina con los kilos de carne vendidos y cobrados.

Más allá de que no existen en general desarrollo y aplicaciones de cuadros de mando en empresas ganaderas, cierto es que se utilizan indicadores; sin embargo los mismos generalmente pertenecen o bien a la perspectiva financiera, como el margen bruto de la cría, la rentabilidad del activo y la del patrimonio neto; o bien a la perspectiva de procesos internos, como por ejemplo los índices reproductivos de la cría (tasa de preñez, mermas, tasa de destete, etc.). Poca es la información que se sistematiza respecto a las otras perspectivas. Sin embargo, estas perspectivas clásicas pueden no ser las únicas, en función del rubro y de la organización en sí. En el caso de una empresa ganadera, resulta factible incorporar perspectivas adicionales como por ejemplo la de sustentabilidad o la del riesgo, en la medida que las mismas adquieran una envergadura tal que así lo justifiquen.

Es interesante señalar que cada perspectiva generalmente se relaciona con un ámbito temporal diferente. La perspectiva financiera brinda información del ayer, es el resultado del funcionamiento de la empresa; las perspectivas del cliente y de los procesos internos, brinda información del hoy; están vinculadas al accionar presente. Mientras la perspectiva de la formación y aprendizaje proporciona información del mañana o futuro de la empresa, anticipando de alguna forma los resultados futuros.

Los indicadores pueden provenir tanto de fuentes internas como externas, ser cuantitativos como cualitativos, y tanto de efecto como de causa; en función de su estructura, existen diversos tipos de indicadores: los ratios o relaciones, los índices, las evaluaciones o calificaciones y los datos directos. Para cada indicador, normalmente se define una meta a lograr, y parámetros de alarma.

Continuaremos con el tema en próximos post…

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Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio (1)

Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

UNIDADESEn los distintos post que integran el presente trabajo analizaremos las empresas cuya organización se encuentra dividida en “unidades de negocios”, que actúan de manera autónoma, dentro de los límites de una estructura  común que las contiene.

Este modelo de estructura se complementa con el modelo de estructura funcional, donde las actividades se agrupan en torno a las funciones que realizan: administración y finanzas, investigación y desarrollo, RRHH, etc.  Este tipo de actividades constituyen “centros de apoyo” para las unidades de negocios.

Abordamos desde el planeamiento y el control de gestión, el por qué de los centros de beneficios. Podemos decir que el sentido de organizar las empresas con centros de beneficios consiste en que cada uno de ellos debe ser responsable por generar un resultado determinado para la compañía. Para que este resultado se pueda lograr, es fundamental que la misma tenga un responsable con espíritu emprendedor y habilidades de liderazgo, que promueva prácticas de innovación y mejora continua.

Como los centros beneficios pueden interactuar entre sí, es necesario fijar políticas que armonicen los intereses de estos centros de responsabilidad con la estrategia definida para la compañía como un todo.

Para esto entonces nos valemos de los precios de transferencia, de modo de direccionar conductas de los centros de beneficio con relación al intercambio de productos o servicios que realicen entre ellos.

En general existe un principio de libre negociación entre los centros de beneficios para establecer sus precios de transferencia. Pero, como los centros de beneficios deben estar alineados a la estrategia corporativa, en ciertos casos puede ser necesario que se establezcan políticas desde la Dirección, para darles un marco de referencia y contención.

Repasamos también algunos aspectos claves a incorporar en la Evaluación de Desempeño de los responsables de los centros de beneficios.

Finalmente, vincularemos el Balanced Scorecard con el proceso de planeamiento, detallando su impacto en la implementación de la estrategia.

El presente trabajo seguirá la siguiente lógica:

El proceso de Planeamiento Estratégico

El Ciclo de Presupuestación

Unidades de Negocios y centros de beneficios.

Diferencia entre centros de beneficios y centros de costos.

El Caso de la Agencia de MKT

Los precios de transferencia como herramienta de dirección

Algunas consideraciones sobre las Evaluaciones de Desempeño de los Responsables de cada Centro de Beneficios

La utilización del Balance Scorecard

(«) Trabajo presentado en las XIII Jornadas de reflexión e investigación de temas contables en las cátedras, Departamento Pedagógico de Contabilidad, Facultad de Ciencias Económicas, UBA, Noviembre de 2011.

Continuará…

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