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Tablero de Comando de la actividad ganadera (1)

Martes, 21 de Mayo de 2013 Dejar un comentario Ir a comentarios

por Santiago Fernández

ganad

El Cuadro de Mando Integral a lo largo de los años ha demostrado ser una herramienta muy útil tanto para fijar objetivos y metas como para servir de base para el control de la gestión de empresas. Su aplicación a empresas agropecuarias, y en particular a las de base ganadera bovina, no está muy difundida; Sin embargo, su funcionalidad permite un marco de análisis integral en cada una de las perspectivas desde la que se puede abordar a la empresa ganadera, y comprender las interrelaciones existentes entre las mismas. Para mencionar una frase que respalde esta definición, citamos la del fundador de HP (William Hewlett) el cual dijo: “no es posible gestionar lo que no se puede medir”.

La ganadería argentina afronta así el desafío de adaptarse a nuevas condiciones y diseñar nuevos modelos productivos que le otorguen mayor eficiencia y competitividad, preservando al mismo tiempo su sustentabilidad. Y todo esto lleva a la necesidad de modelos de control de gestión y de toma de decisiones que resulten eficientes en el marco de la evolución de aquellos sistemas productivos.

Los largos procesos productivos que caracterizan la actividad ganadera bovina, particularmente en la de cría, obligan a monitorear sus avances sin esperar a la finalización del ciclo productivo, ya que hacerlo implicaría sorpresas no modificables en cuanto a los resultados productivos y económicos obtenidos. Es por ello que el CMI resulta una herramienta ideal pues incluye indicadores de causa o inductores de actuación en los diferentes objetivos estratégicos, que resultan especialmente esclarecedores en la perspectiva de los procesos internos.

El cuadro de mando integral (CMI) o Balanced Scorecard, propuesto por Kaplan y Norton en la década del ´90 traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de su actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. Su relación con la misión empresaria y las estrategias pautadas es una característica muy importante del CMI, diferenciándolo de gran parte del resto de las herramientas que suelen utilizarse para la conducción de organizaciones.

Por otra parte, el CMI, es integral por dos razones:

a)    por una parte, se sustenta en cuatro perspectivas básicas que buscan una descripción completa de lo que necesitamos saber sobre el negocio, contemplando una dimensión temporal al análisis;

b)    por la otra, pues muestra tanto aspectos internos como externos. Por último y fundamental, el CMI está vinculado mediante supuestos causa-efecto.

Una distinción semántica que suele utilizarse entre el CMI y el Tablero de Control (TC) es que mientras el primero incluye tanto indicadores de causa como de efecto, el TC solo se compone de indicadores de efecto. Los indicadores de resultados o de efecto, miden la consecución del objetivo estratégico; mientras los indicadores de causa o inductores de actuación el resultado de las acciones que permiten su consecución. Un buen sistema de información debe incluir indicadores que de forma equilibrada contemple:

1. Indicadores físicos y monetarios

2. Información interna y de contexto

3. Información de mediano y largo plazo

En particular, las empresas ganaderas poseen un ciclo productivo prolongado, por lo que resulta vital anticipar los resultados de la gestión mediante indicadores del tipo “inductores” o de causa, toda vez que esperar al final del proceso puede resultar arriesgado y trabajar con información excesivamente tardía. Dicho de otra forma, dado que el proceso es prolongado, cabe identificar indicadores de resultados parciales que pueden ser monitoreados a lo largo del proceso, y que a su vez son causa de resultados posteriores (Ej. Tasa de preñez).

Sin embargo, no debe abusarse de indicadores de causa, sin los correspondientes de efecto o resultado. Al fin y al cabo, y por citar solo un ejemplo, un productor no vende “tasa de preñez” sino kilos vivos de carne que de alguna manera dependen de aquella. Poner el foco al logro de una alta tasa de preñez puede ser el camino correcto, pero “la carrera” termina con los kilos de carne vendidos y cobrados.

Más allá de que no existen en general desarrollo y aplicaciones de cuadros de mando en empresas ganaderas, cierto es que se utilizan indicadores; sin embargo los mismos generalmente pertenecen o bien a la perspectiva financiera, como el margen bruto de la cría, la rentabilidad del activo y la del patrimonio neto; o bien a la perspectiva de procesos internos, como por ejemplo los índices reproductivos de la cría (tasa de preñez, mermas, tasa de destete, etc.). Poca es la información que se sistematiza respecto a las otras perspectivas. Sin embargo, estas perspectivas clásicas pueden no ser las únicas, en función del rubro y de la organización en sí. En el caso de una empresa ganadera, resulta factible incorporar perspectivas adicionales como por ejemplo la de sustentabilidad o la del riesgo, en la medida que las mismas adquieran una envergadura tal que así lo justifiquen.

Es interesante señalar que cada perspectiva generalmente se relaciona con un ámbito temporal diferente. La perspectiva financiera brinda información del ayer, es el resultado del funcionamiento de la empresa; las perspectivas del cliente y de los procesos internos, brinda información del hoy; están vinculadas al accionar presente. Mientras la perspectiva de la formación y aprendizaje proporciona información del mañana o futuro de la empresa, anticipando de alguna forma los resultados futuros.

Los indicadores pueden provenir tanto de fuentes internas como externas, ser cuantitativos como cualitativos, y tanto de efecto como de causa; en función de su estructura, existen diversos tipos de indicadores: los ratios o relaciones, los índices, las evaluaciones o calificaciones y los datos directos. Para cada indicador, normalmente se define una meta a lograr, y parámetros de alarma.

Continuaremos con el tema en próximos post…

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