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Tablero de Comando de la actividad ganadera (3)

martes, 28 de mayo de 2013 Sin comentarios

por Santiago Fernández

Perspectivas CMI

Conclusiones

En el primer post de esta serie realizamos la introducción y descripción general de la actividad ganadera y del tablero de comando necesario para gestionarla, atendiendo a las cuatro perspectivas propuestas por Kaplan y Norton, a la que hemos agregado una perspectiva adicional, que es la de la sustentabilidad.

En este segundo post se estableció la Visión y Misión de la actividad, y se establecieron las distintas perspectivas seleccionadas para armar el Tablero de Comando, y en base a este desarrollo se presentó el Mapa estratégico  junto con una serie de Indicadores para realizar un seguimiento de cada una de las variables consideradas y plasmar la interrelación entre cada uno de los objetivos estratégicos.

En el presente post desarrollaremos las ventajas y desventajas del esquema que hemos presentado.

Ventajas

• Se concentra toda la información en un cuerpo de indicadores, los cuales, de ponderarse, permite la generación de un indicador único.

• Se cuenta con información que permite adelantar posibles resultados, vía los indicadores de causa, aspecto importante en la actividad ganadera de cría.

• Facilita la gestión, permitiendo una visión integral del negocio, desde todas las perspectivas

• Durante su desarrollo, obliga a precisar (definir o redefinir) los objetivos estratégicos, que luego serán la base del Tablero de Comando o CMI.

• El mapa estratégico, una vez construido, permite visualizar con claridad las interrelaciones entre los diferentes objetivos y el encadenamiento entre los mismos, aspecto que no siempre resulta claro de comprender o explicar en una empresa ganadera.

• Puede servir como herramienta de capacitación y concientización de los recursos humanos, permitiendo la comprensión del sentido de las tareas que cada uno realiza, al vincularlas con cada objetivo establecido.

• Permite establecer un sistema de incentivos al personal, mediante premios integrales por alcance de metas.

Desventajas

• Puede dificultarse la obtención de datos imprescindibles para el cálculo de ciertos indicadores, sobre todo los que involucran movimientos o encierre de hacienda.

• La toma de datos fuera de plazo puede impedir una comparación periódica sistemática de ciertos indicadores; esto obliga a planear con adecuada anticipación las mediciones.

• Requiere habilitar un sistema de soporte y registro de los datos que garanticen su confiabilidad.

• Las primeras etapas de implementación pueden generar inconvenientes operativos que atentan contra la continuidad de su uso.

• Exige revisar objetivos para evitar que el CMI quede desactualizado. De lo contrario se medirán aspectos no representativos.

• Requiere el manejo de información del entorno de forma sistemática, con la que no siempre se cuenta. Por tanto obliga a generar canales de acceso ágiles.

Como síntesis y resumen de todo lo que hasta aquí planteado se acompaña la siguiente presentación del tema.

 

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Tablero de Comando de la actividad ganadera (2)

jueves, 23 de mayo de 2013 Sin comentarios

por Santiago Fernández

 
gestiongan

Como se dijo en nuestro post anterior, el diseño del CMI requiere la definición de las perspectivas que se van a considerar. El criterio asumido es el de respetar básicamente las perspectivas propuestas por los creadores de la herramienta (Kaplan y Norton), es decir las perspectivas: financiera, del cliente, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento. El motivo de tal decisión es el de evitar dañar la consistencia del modelo original de los autores.

Sin embargo, y tomando como referencia algunos trabajos sobre CMI aplicados al sector, y atribuyendo suma importancia a la sustentabilidad (aspecto suficientemente reconocido académicamente), se propone agregar la misma como una quinta perspectiva. Se sostiene que de esta forma, se deja mucho más claro que la conservación de los recursos (tierra, capital, trabajo y empresario), es clave para el desarrollo a largo plazo con éxito de la actividad.

Así mismo se propone cambiar la denominación de la perspectiva del cliente, por la de “Cliente / Mercado”, simplemente como forma de reconocer que más que satisfacer necesidades de clientes específicos, en la actividad ganadera se procura satisfacer al mercado comprador, de manera mucho más general, toda vez que normalmente se comercializa en mercados concentradores, remates, ferias, etc. en donde los compradores realizan sus transacciones en base a sus necesidades, ciertamente mucho más homogéneas que en otro tipo de mercados.

De esta manera podríamos establecer una visión y misión para el sector que estamos desarrollando y que sirva como base para el planteo del CMI.

Visión: Desarrollar una producción ganadera con un alto porcentaje de rentabilidad frente a las adversidades de la economía Argentina dentro de un marco que demanda en forma constante, cantidad y calidad en los alimentos, construyendo un espacio de convivencia armónico con la agricultura.

Misión: Apostar a la producción de carne bovina de la mas alta calidad acorde a las necesidades y demandas del mercado argentino como internacional, gestionando recursos como la tierra y los sistemas de alimentación en forma eficiente.

A continuación se establecen las distintas perspectivas seleccionadas para armar el CMI con sus correspondientes objetivos estratégicos delineados a partir de las respuestas a cada una de las preguntas.

Perspectiva financiera. ¿Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de los dueños del negocio pecuario?

Debe lograrse rentabilidad de forma sustentable, de manera de generar crecimiento para el negocio e ingresos para los propietarios. El camino de la productividad, es sin dudas la estrategia más usada por la empresa agropecuaria dado que no existen dificultades ni esfuerzo comercial para vender.

Dadas las características de la actividad y su entorno, se requiere una adecuada gestión del riesgo, que estabilice los resultados, y permita la sustentabilidad del negocio.

Finalmente, tanto la sustentabilidad como las necesidades de los propietarios requieren de la liquidez necesaria para la operatividad del negocio y para permitir los retiros empresariales.

a)    Mejorar la rentabilidad de forma sustentable

b)    Optimizar costos y rendimientos

c)    Mejorar la eficiencia en activos invertidos

d)    Bajar niveles de riesgo

e)    Preservar el nivel de liquidez

Perspectiva del cliente / mercado. ¿Qué debemos hacer para satisfacer las necesidades del mercado comprador?

Debe producirse carne de la calidad que el mercado comprador requiere, en los momentos y cantidades que el mercado la necesita, a manera de política de abastecimiento. Esto incluye tres ejes importantes como la calidad del producto, una logística de salida que permita la disponibilidad temporal de la hacienda para la venta, y todo sustentado en un adecuado conocimiento y seguimiento de la evolución del entorno en que se desenvuelve el negocio ganadero.

El bovino en pie, individualmente considerado, deberá poseer un determinado peso vivo, grado de engrasamiento, condición corporal, raza, sexo, edad, etc.; y los lotes de bovinos deberán cumplir con un objetivo de homogeneidad. Resulta compleja la medición de muchos de dichos atributos de calidad, pues en la venta de animales en pie, es difícil estimar las características comerciales tales como el peso, la estructura muscular, el grado de engrasamiento y el rendimiento en res de los bovinos puesto que en este tipo de transacciones no se utilizan instrumentos de precisión.

Por otra parte, un atributo de importancia cada vez más relevante en los mercados es la trazabilidad de los productos, característica que los productores deben procurar cumplir, no solo por normas reglamentarias.

a)    Producir carne de la mas alta calidad

b)    Abastecer el mercado interno y externo

c)    Monitorear las variables clave del entorno

Perspectiva de procesos internos. ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades?

Es importante tener en cuenta que la ganadería genera una serie de beneficios que van más allá de la producción de carne en si misma. Estos son de alguna manera “externalidades” a la ganadería propiamente dicha y muchos de ellos son aprovechados por la agricultura en su integración y complementariedad dentro del sistema productivo.

Algunos ejemplos de lo señalado son la estabilización de la producción agrícola, mediante su contribución vía rotaciones, haciendo posible el sostenimiento de rindes agrícolas en el tiempo sin “costos” erogables en el mercado; la liberación temporal de hectáreas para uso agrícola a través de los procesos de intensificación que pueden lograrse con los corrales de encierre o suplementación; la eliminación de importantes costos de flete agrícola vía el uso de granos de propia producción; la posibilidad de retener granos y vender a mayor precio, o bien comprar insumos agrícolas de contado a precios convenientes, todo gracias a la diversificación en el tiempo de los flujos de fondos que posibilita la producción ganadera, etc.

De esta forma puede decirse que la ganadería aporta sustentabilidad no solo de forma intrínseca a la propia actividad (dañando menos el suelo e inclusive efectuando aportes), sino también ciertos efectos externos para con la agricultura, o en definitiva para con el sistema productivo en si mismo.

De forma genérica los procesos internos de la empresa ganadera deben estar orientados, por una parte a la eficiente producción de carne, complementados por una adecuada gestión logística tanto de entrada como de salida y una eficiente actividad de comercialización que permita captar los mejores precios del mercado; y por el otro al usufructo de la integración y complementación agrícola-ganadera.

De esta forma, el objetivo no es necesariamente una eficiente producción de carne (elevada producción de carne por hectárea), sino también una producción que aunque no sea tan alta, libere temporalmente superficie para uso agrícola, usufructuando los rendimientos y rentabilidad de esta última. Aparece entonces el importante objetivo de la integración y complementación agrícola-ganadera.

a)    Producir carne en forma eficiente

b)    Optimizar el manejo productivo

c)    Preservar la sanidad y el bienestar del animal

d)    Optimizar la disponibilidad forrajera

e)    Gestionar la infraestructura

f)     Gestionar adecuadamente insumos y servicios

g)    Eficiencia comercial

h)    Eficiencia logística entrada y de salida

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. ¿Qué aspectos son críticos para poder mantener esa excelencia?

Según los desarrolladores del CMI (Kaplan y Norton) existen tres categorías dentro de esta perspectiva, las cuales son la capacidad de los empleados, la capacidad del sistema de información y la capacidad de Management. En el marco del tipo de empresa bajo análisis, resultan críticos el desarrollo y sostenimiento de la capacidad de adquirir, compartir y aplicar las mejores prácticas productivas ganaderas, la gestión de los recursos humanos y la información. Sin dudas, tres aspectos completamente interrelacionados que se retroalimentan, toda vez que la aplicación de los conocimientos adquiridos requiere de recursos humanos motivados, y altamente capacitados, y una gestión de información que permita captar, procesar y emitir información de forma eficiente.

a)    Adoptar mejores practicas ganaderas

b)    Gestionar los RRHH

c)    Motivar al personal

d)    Capacitar al personal

e)    Intercambiar información

Perspectiva de sustentabilidad. ¿Qué recursos deben conservarse para que el negocio sea sostenible en el largo plazo?

La sustentabilidad en el largo plazo del negocio ganadero depende de la conservación de los factores productivos, entendiendo por el ellos los tradicionales, es decir la tierra, el capital, y el trabajo, más la función o actividad empresarial.

Adquiere especial relevancia en este caso la conservación de la capacidad productiva del factor tierra, pues de no ser así se generan resultados en el corto plazo que comprometen el futuro. Por otra parte no puede discutirse que es un recurso indispensable e insustituible y que adquiere una importancia trascendental, sobre todo cuando de actividades extensivas se trata. El manejo sustentable de la tierra, vía rotaciones estratégicas, modalidades apropiadas de labranza y uso adecuado del suelo, sumado a la reposición de la capacidad productiva de la tierra, tienen un efecto directo con el objetivo de sustentabilidad del recurso tierra y del sistema productivo en su conjunto. La integración agrícola-ganadera contribuye a la sustentabilidad productiva estabilizando la producción agrícola en el tiempo, mientras que la ganadería por si misma posee un efecto benéfico o de devolución para con el suelo.

Pero también deben conservarse el resto de los recursos, como los recursos humanos, es decir la cantidad y calidad de la mano de obra; la disposición de capital o la posibilidad de acceder al mismo, y la actividad o función empresarial, como factor que combina en las dosis adecuadas el resto de los factores.

a)    Conservar la capacidad productiva del sistema

b)    Manejar sustentablemente el recurso tierra

c)    Reponer la capacidad productiva del suelo

d)    Conservar capacidad de reinvertir el capital propio

En base a las perspectivas desarrolladas, se diseña el siguiente mapa estratégico junto con una serie de indicadores que pretenden realizar un seguimiento de cada una de las variables consideradas y plasmar la interrelación entre cada uno de los objetivos estratégicos de manera de optimizar el funcionamiento integral de una empresa agropecuaria.

TCGanadera

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Proponiéndose el siguiente conjunto de indicadores:

Indicganadera

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Continuaremos con el tema en próximos post…

 

De la misma serie:

Tablero de Comando de la actividad ganadera (1)

 

 

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Tablero de Comando de la actividad ganadera (1)

martes, 21 de mayo de 2013 Sin comentarios

por Santiago Fernández

ganad

El Cuadro de Mando Integral a lo largo de los años ha demostrado ser una herramienta muy útil tanto para fijar objetivos y metas como para servir de base para el control de la gestión de empresas. Su aplicación a empresas agropecuarias, y en particular a las de base ganadera bovina, no está muy difundida; Sin embargo, su funcionalidad permite un marco de análisis integral en cada una de las perspectivas desde la que se puede abordar a la empresa ganadera, y comprender las interrelaciones existentes entre las mismas. Para mencionar una frase que respalde esta definición, citamos la del fundador de HP (William Hewlett) el cual dijo: “no es posible gestionar lo que no se puede medir”.

La ganadería argentina afronta así el desafío de adaptarse a nuevas condiciones y diseñar nuevos modelos productivos que le otorguen mayor eficiencia y competitividad, preservando al mismo tiempo su sustentabilidad. Y todo esto lleva a la necesidad de modelos de control de gestión y de toma de decisiones que resulten eficientes en el marco de la evolución de aquellos sistemas productivos.

Los largos procesos productivos que caracterizan la actividad ganadera bovina, particularmente en la de cría, obligan a monitorear sus avances sin esperar a la finalización del ciclo productivo, ya que hacerlo implicaría sorpresas no modificables en cuanto a los resultados productivos y económicos obtenidos. Es por ello que el CMI resulta una herramienta ideal pues incluye indicadores de causa o inductores de actuación en los diferentes objetivos estratégicos, que resultan especialmente esclarecedores en la perspectiva de los procesos internos.

El cuadro de mando integral (CMI) o Balanced Scorecard, propuesto por Kaplan y Norton en la década del ´90 traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de su actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. Su relación con la misión empresaria y las estrategias pautadas es una característica muy importante del CMI, diferenciándolo de gran parte del resto de las herramientas que suelen utilizarse para la conducción de organizaciones.

Por otra parte, el CMI, es integral por dos razones:

a)    por una parte, se sustenta en cuatro perspectivas básicas que buscan una descripción completa de lo que necesitamos saber sobre el negocio, contemplando una dimensión temporal al análisis;

b)    por la otra, pues muestra tanto aspectos internos como externos. Por último y fundamental, el CMI está vinculado mediante supuestos causa-efecto.

Una distinción semántica que suele utilizarse entre el CMI y el Tablero de Control (TC) es que mientras el primero incluye tanto indicadores de causa como de efecto, el TC solo se compone de indicadores de efecto. Los indicadores de resultados o de efecto, miden la consecución del objetivo estratégico; mientras los indicadores de causa o inductores de actuación el resultado de las acciones que permiten su consecución. Un buen sistema de información debe incluir indicadores que de forma equilibrada contemple:

1. Indicadores físicos y monetarios

2. Información interna y de contexto

3. Información de mediano y largo plazo

En particular, las empresas ganaderas poseen un ciclo productivo prolongado, por lo que resulta vital anticipar los resultados de la gestión mediante indicadores del tipo “inductores” o de causa, toda vez que esperar al final del proceso puede resultar arriesgado y trabajar con información excesivamente tardía. Dicho de otra forma, dado que el proceso es prolongado, cabe identificar indicadores de resultados parciales que pueden ser monitoreados a lo largo del proceso, y que a su vez son causa de resultados posteriores (Ej. Tasa de preñez).

Sin embargo, no debe abusarse de indicadores de causa, sin los correspondientes de efecto o resultado. Al fin y al cabo, y por citar solo un ejemplo, un productor no vende “tasa de preñez” sino kilos vivos de carne que de alguna manera dependen de aquella. Poner el foco al logro de una alta tasa de preñez puede ser el camino correcto, pero “la carrera” termina con los kilos de carne vendidos y cobrados.

Más allá de que no existen en general desarrollo y aplicaciones de cuadros de mando en empresas ganaderas, cierto es que se utilizan indicadores; sin embargo los mismos generalmente pertenecen o bien a la perspectiva financiera, como el margen bruto de la cría, la rentabilidad del activo y la del patrimonio neto; o bien a la perspectiva de procesos internos, como por ejemplo los índices reproductivos de la cría (tasa de preñez, mermas, tasa de destete, etc.). Poca es la información que se sistematiza respecto a las otras perspectivas. Sin embargo, estas perspectivas clásicas pueden no ser las únicas, en función del rubro y de la organización en sí. En el caso de una empresa ganadera, resulta factible incorporar perspectivas adicionales como por ejemplo la de sustentabilidad o la del riesgo, en la medida que las mismas adquieran una envergadura tal que así lo justifiquen.

Es interesante señalar que cada perspectiva generalmente se relaciona con un ámbito temporal diferente. La perspectiva financiera brinda información del ayer, es el resultado del funcionamiento de la empresa; las perspectivas del cliente y de los procesos internos, brinda información del hoy; están vinculadas al accionar presente. Mientras la perspectiva de la formación y aprendizaje proporciona información del mañana o futuro de la empresa, anticipando de alguna forma los resultados futuros.

Los indicadores pueden provenir tanto de fuentes internas como externas, ser cuantitativos como cualitativos, y tanto de efecto como de causa; en función de su estructura, existen diversos tipos de indicadores: los ratios o relaciones, los índices, las evaluaciones o calificaciones y los datos directos. Para cada indicador, normalmente se define una meta a lograr, y parámetros de alarma.

Continuaremos con el tema en próximos post…

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