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Archivo para Agosto, 2011

Seminario de Integración y Aplicación – Artículos y post en español sobre Plan de Negocios

Miércoles, 31 de Agosto de 2011 Sin comentarios

Se adjuntan a continuación los artículos en español referidos a Plan de Negocios mencionados en clase. Se aclara que no constituyen una guía exhaustiva ni son bibliografía obligatoria sobre el tema. Los alumnos deberán complementarlos con la bibliografía de su interés. Acceso a cada uno de ellos haciendo click en el respectivo enlace.

Cómo armar un plan de negocios, por Danila Terragno y María Laura Lecuona (Mercado)

Cuestionario Plan de Negocios.

Guía para empresarios PyMEs: Cómo elaborar un Plan de Negocios (Banco de la Nación Argentina)

Presentación: ¿Que es un Plan de Negocios?, por Mariano Ramos Mejía

¿Que es un Plan de Negocios?, serie de seis post, por Mariano Ramos Mejía.

(El material incluído es para fines didácticos exclusivamente. Se han citado los autores y las fuentes de publicación).

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Planeamiento – Clase Cambio, Ciclo de vida y Crisis

Lunes, 29 de Agosto de 2011 Sin comentarios

“Lo único que es permanente es el cambio”. Con esta frase del filósofo giego Heráclito presentamos una de las grandes paradojas de nuestra vida, en dónde muchas veces no somos conscientes de este proceso irreversible pero no incontrolable, que muchas veces no puede anticiparse, pero que si puede administrarse. O si no, resignarse a la definición de Murphy “Sonríe, mañana sera peor”. (O pretender que el cambio no nos pasa a nosotros sino a los otros, o peor pensar que es culpa de los otros, y ante eso nosotros no podemos hacer nada).

Pero además del cambio en sí mismo debemos analizar su evolución, y el mapa para hacerlo es el llamado Ciclo de Vida. ¿En que punto del mapa estamos posicionados y hacia dónde vamos?

Por último, y hablando de otro de nuestros prejuicios, hablemos de las Crisis, (“no, no quiero” o “si, es inevitable…”) pero entendiéndolas como un quiebre de lo conocido, que nos permite una nueva experiencia, y por lo tanto, una oportunidad de crecimiento. (“Transformar una amenaza en una oportunidad…” ¿será posible?)

Se incluye en este post el siguiente material:

1. Clase Cambio, ciclo de vida y crisis, con el material a desarrollar en clase.

2. Síntesis del capítulo “Teoría de los Sistemas Generales – El esqueleto de las ciencias” -(Kenneth Boulding “Beyond Economics”)

3. El artículo “La estrategia y el elefante”, de Henry Mintzberg, Joseph Lampel y Bruce Ahlstrand (Revista Gestión, Julio-Agosto 1998). Para el que le interese el tema y quiera ampliarlo nunca va a estar de mas en su biblioteca el excelente libro Safari a la estrategia de los mismos autores (Ediciones Granica, 1999).

4. El artículo “Cómo ganar en tiempos difíciles”, cuyo encabezamiento dice:“¿Cuál es el momento ideal para realizar avances estratégicos? Una crisis, por supuesto.” (Revista Gestión, 2003).

Esperamos que les gusten y que disparen sus comentarios en clase o a este blog.

Clase: Cambio, Ciclo de vida y Crisis

Síntesis del capítulo “Teoría de los Sistemas Generales – El esqueleto de las ciencias” -(Boulding “Beyond Economics”)

La estrategia y el elefante – Mintzberg, Lampel y Ahlstrand (Revista Gestión)

Cómo ganar en tiempos difíciles – Barton, Newell y Wilson (Revista Gestión)

Se recuerda la bibliografía obligatoria para esta clase:

Sallenave, Jean Paul. Gerencia y planeación estratégica, Ed. Norma. Caps. 4 a 9.

Ramos Mejía, M. La pirámide Orientación – Gestión – Operación y el Ciclo de Vida de la Empresa.

Ramos Mejía, M. El proceso empresarial y la pirámide Orientación – Gestión – Operación.

Ramos Mejía, M. El Cambio.

Faga, H. Cambio Organizacional (Change Management)

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“Quo Vadis” (Planificar es sólo trazar un rumbo)

Domingo, 28 de Agosto de 2011 Sin comentarios

Por cumClavis

Observo que la Planificación, como muchas otras herramientas de gestión, tiene dos grandes enemigos, por un lado están aquellos detractores que se hallan entre las filas de quienes la han vivido en organizaciones que la han utilizado mal, casi siempre a modo de un maquillaje snob por parte de equipos directivos que no se han planteado nunca seguir un plan sino tan sólo tenerlo y así disfrazar sus webs de management y cientifismo. Uno de los pocos resultados de tal práctica, decía, es la asociación que suelen hacer estos detractores con aquellos rostros de quienes pervirtieron la Planificación en su uso.

Por otro lado están los que con un afán de academicismo se empeñan en que la observación ortodoxa del método es lo que cuenta y encajonan la planificación en una metodología de libro, encartonada y caduca que debe aplicarse ritualmente por inútil o poco conveniente que sea. Suelen hallarse entre los máximos representantes de esta escuela, académicos y profesores que con un poco de suerte han orientado la elaboración de fabulosos planes a partir de concienzudos estudios e idilios bibliográficos y que, las más de las veces, no han tenido la experiencia de vivir ninguno en su desarrollo, seguimiento, control o evaluación.

Entre unos y otros ya sea echándole la culpa a la licuefacción del tiempo y a la conveniencia de entonar un carpe diem en formato de gestión de proyectos inmediatos, ya sea defendiendo la ortodoxia e inmortalidad de un método frente a herejías indignadas, desnaturalizadas e ignorantes, se vierten regueros de tinta perdiéndose entre sus líneas la verdadera naturaleza de la Planificación.

Y es que Planificar no es hacer DAFOS, construir misiones o formular visiones y objetivos de todo tipo y tamaño. Planificar es tan sólo trazar un rumbo entre el punto en el que nos encontramos ahora y una meta a la que queremos llegar a sabiendas de que podemos cambiar de opinión respecto a nuestro punto de destino a lo largo de la navegación y de que surgirán aspectos inimaginables desde el punto del cual partimos que dificultaran nuestro propósito. Teniendo en cuenta esto, cualquier manera que permita trazar esta hoja de ruta y gestionar futuros cambios e incidencias no tan sólo es válida sino que es conveniente para gobernar el cambio hacia alguna parte.

Pero lo realmente importante en cualquier proceso de Planificación, plantéese como se plantee, es justamente aquello a lo que se dedica menos tiempo o, como mucho, una pasada superficial y frívola que no es otra cosa que la construcción de esta meta, de ese punto de llegada a partir del que edificar todo el andamiaje de un Plan. La construcción de una ilusión por la que cambiar y que realmente motive a analizar, seguir y controlar, no tanto para obedecer un proceso estándar y ordenado como para someter a todas aquellas variables que puedan incidir en el deseo formulado.

El punto débil de la Planificación se halla en la falta de tiempo e imaginación para desear otro modelo al que tender que no sea el lugar que ya se ocupa y en la impaciencia ejecutiva por formular objetivos, programar acciones, prever presupuestos y en ese ponerse a andar confiando que, mientras se camina, se sabrá a donde llegar. Que no es otra cosa que el propósito de dirigirse a donde irremediablemente se va y, claro, para un viaje de este tipo no se requieren muchas alforjas…

Quo Vadis: [Lat.] ¿A dónde vas?

Fuente: Blog.[cumClavis]. Post original aquí.

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Planeamiento – Clase Diagnóstico Financiero

Jueves, 25 de Agosto de 2011 Sin comentarios

La contabilidad de gestión, que anteriormente se conociera como contabilidad gerencial o de dirección, posibilita la utilización de todas las herramientas de modelización y planeamiento aplicadas al conocimiento detallado de la empresa, tanto para sacar conclusiones de su pasado y capitalizar las experiencias que surjan del mismo, como para proyectar sus posibilidades futuras y plantear escenarios alternativos, anticipando y mejorando la toma de decisiones.

El conocimiento y manejo fluído de las herramientas de Diagnóstico Financiero es imprescindible para emprender el Proceso de Planeamiento.

Planeamiento – Diagnóstico Financiero

Se recuerda la bibliografía obligatoria para esta clase:

Faga, Héctor y Ramos Mejía, Mariano. Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables.

Drucker, Peter. Necesitamos medir, no contar. Serie de tres post.

Diez, Gerardo. ¿En que consiste el Planeamiento?

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El Proceso de Formulación Estratégica

Jueves, 25 de Agosto de 2011 Sin comentarios

Por soyemprendedor.org 

La formulación de la estrategia parte del establecimiento / revisión de la misión, visión y valores de la organización por parte de la alta dirección. La misión es una declaración en la que se describe el propósito o razón de ser de la organización y la visión es lo que la organización pretende alcanzar a largo plazo. Los valores y principios éticos, constituyen la base sobre la que se asienta la cultura de la organización.

A partir de las declaraciones de misión, visión y valores, la dirección establece las que constituirán las metas de la organización y que, en general, consistirán en objetivos referentes a rentabilidad, tasa de crecimiento, cuota de mercado o posición competitiva. Las metas podrán ser a corto, medio o largo plazo, aunque lo más normal es que indiquen objetivos plurianuales. Por ejemplo, alcanzar una facturación de 12 M€ en dos años o crecer un 8 % los beneficios año a año, durante los próximos tres ejercicios.

Proceso de formulación estratégica

 

El proceso de formulación de la estrategia no termina con el establecimiento de las metas, sino que debe determinar cómo alcanzarlas a partir de la posición actual de la organización.

 

Dicha posición se determinará recogiendo información sobre el entorno de la organización, los grupos con interés en la misma e información sobre la situación interna de la propia organización y sus resultados.

 

La fuente de información externa más importante para la organización son sus clientes. Así, la dirección deberá contar con datos precisos sobre sus clientes actuales: conocer sus requerimientos y expectativas así como su nivel de satisfacción con los productos y servicios de la organización  mediante el análisis de los correspondientes indicadores de satisfacción del cliente, de las quejas y reclamaciones y de las opiniones directas que los clientes hacen llegar a la organización. Un medio muy eficaz de obtención de información proveniente de clientes es mediante encuestas. Las encuestas a clientes deben hacerse periódicamente y deben contener una serie de preguntas, de manera que de ellas se obtenga toda la información necesaria.

 

Son importantes los datos relativos a clientes potenciales. Esta información se puede obtener a través de conversaciones mantenidas con otras empresas que estuvieron en contacto con la organización para establecer un acuerdo de negocio, a través de estudios de mercado, informes sectoriales o de coyuntura.

 

La información procedente de las alianzas (partners) debe ser tenida en cuenta para la elaboración de la política y estrategia. Deberá conocerse cuáles son sus planes estratégicos y sus previsiones respecto de la evolución de su actividad.

 

Para la obtención de información respecto a la situación del sector de mercado al que pertenece la organización, así como las tendencias del mismo, la fuente más relevante de información es la competencia.

 

Son importantes sus resultados económicos, sus resultados de calidad, su oferta de productos y servicios, su penetración en el mercado, la segmentación de sus clientes, tendencias de innovación, previsiones de inversión en nuevas tecnologías, etc. Esta información puede obtenerse de estudios de mercado, de entrevistas con los propios clientes de la organización, de publicaciones especializadas, en la asistencia a cursos, convenciones o conferencias o mediante procesos de “benchmarking”.

 

Otro de los grupos de interés en una organización es el que forman sus empleados. La información sobre sus conocimientos y habilidades, sobre su nivel de motivación y sus ideas y propuestas para mejorar la organización son de vital importancia para la selección de la estrategia.

 

Es también fundamental contar con información sobre el entorno social y legal de la organización.

 

Así, deberá recopilarse información sobre regulaciones gubernamentales, evolución previsible de parámetros generales de la economía, datos demográficos, problemas sociales de conocimiento general, cuestiones medioambientales, situación del entorno local o regional de la organización, etc. La organización podrá para ello emplear datos procedentes de publicaciones, informes de organizaciones sectoriales, reuniones con representantes de distintos grupos sociales, solicitar informes o estudios. La organización no debe limitarse única y exclusivamente al cumplimiento de la legislación vigente, sino que debe tratar de adelantarse a la misma.

 

Las nuevas tecnologías deben tenerse también en cuenta en este proceso. Se deberá por tanto tener un conocimiento de las tecnologías existentes en el mercado y que tienen relación con la actividad desarrollada, así como también de las tendencias tecnológicas existentes a corto y medio plazo. Esta información puede obtenerse de publicaciones especializadas, en congresos y convenciones, estudios sobre la competencia, de la relación con proveedores, etc.

 

Para la formulación de la estrategia de la organización es además necesario contar con la información relativa a las propias actividades de la organización. Por ello, se debe contar con información acerca del rendimiento interno de la organización. La Autoevaluación EFQM es la herramienta más completa para obtener un análisis interno de la organización, ya que permite obtener los puntos fuertes y débiles de la organización respecto de cada uno de los criterios del Modelo EFQM.

 

El análisis del entorno e interno descrito, nos va a permitir obtener un conjunto de oportunidades y amenazas, y también unas fortalezas y unas debilidades, lo que nos permitirá confeccionar lo que se conoce como un análisis DAFO (Debilidades – Amenazas – Fortalezas – Oportunidades).

 

El análisis DAFO es una herramienta de la planificación que permite resumir en un formato simple los resultados del análisis del entorno e interno.

 

Bajo el capítulo de debilidades anotaremos las áreas de mejora de la organización en relación al análisis interno realizado. Dichas áreas de mejora, conveniente agrupadas y priorizadas, darán lugar a planes de mejora en el contexto de la estrategia. Las amenazas serán aquellos factores externos que ponen en peligro los objetivos de la organización, y que requerirán planes de contingencia o estrategias alternativas para evitarlos.

 

Las fortalezas son aquellos puntos fuertes de la organización que convenientemente explotados ofrecen ventajas competitivas y que deben ser la base de los planes de futuro. Por último, las oportunidades son los factores externos que la organización puede explotar en su propio beneficio y para los que deberá adaptar su estrategia.

 

El análisis interno y del entorno permite obtener también la proyección de resultados en relación a las metas estratégicas. Es decir, dónde vamos a llegar en los resultados de crecimiento, rentabilidad, etc., si la organización sigue funcionando como lo hace en la actualidad. A la diferencia entre las metas estratégicas y la proyección de resultados se le conoce como “gap estratégico”.

 

El siguiente paso en el proceso de planificación es la identificación y evaluación de las alternativas estratégicas. Las alternativas estratégicas son posibles estrategias que permitirían a la empresa alcanzar sus metas estratégicas. Las diferentes alternativas estratégicas se evaluarán y se procederá a la selección estratégica, eligiendo las más adecuadas para alcanzar los fines de la organización. Para la selección estratégica se pueden emplear diferentes metodologías, desde la más simple intuición del equipo directivo, hasta complejos procesos de simulación, utilizando herramientas informáticas avanzadas.

 

La clave para que la selección, incluso de forma intuitiva, sea la adecuada es que el proceso anteriormente descrito de análisis del entorno e interno y el correspondiente análisis DAFO e identificación del gap estratégico, hayan sido realizados en detalle y con suficiente rigor.

 

La estrategia debe permitir a la organización salvar el “gap estratégico” y alcanzar sus metas.

Agosto 28, 2010

Fuente: Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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Planeación: Cuestión de poner manos a la obra

Martes, 23 de Agosto de 2011 Sin comentarios

Por Carlos Ruiz González *

A menudo me preguntan cómo se debe empezar un ejercicio de planeación, cómo dar los primeros pasos, qué hacer. La verdad es que, como en muchas cosas, lo importante es empezar e irse “aflojando”. Una vez que se empieza se va “perdiendo el miedo” y se va adquiriendo soltura.

Estas son algunas ideas para empezar, con cuatro sencillos pasos:

1. Identifiquemos nuestras competencias. Enlistemos en qué somos buenos -en qué destaca la organización-. A veces vale la pena preguntarle a un tercero y que nos diga en qué nos ve capaces, en qué tenemos pericia. Hagamos también un inventario de nuestros recursos más valiosos.

2. En contrapuesto, identifiquemos nuestras limitaciones. En qué somos débiles, qué es lo que no nos sale bien. Claro, estos dos ejercicios habrá que hacerlos cara al sector en el que estamos, de otra manera serían infinitos. Es importante ser humilde, entendiendo porhumildad la objetividad con uno mismo, reconociendo nuestras capacidades y defectos porque “nadie es capaz de todo ni incapaz de nada”, según afirmaba el Dr. Carlos Llano.

3. Señalar las oportunidades. Esos hechos del entorno que podríamos aprovechar con nuestras competencias (o ¿por qué no?, desarrollando o adquiriendo capacidades). Se trata de identificar buenas oportunidades. Habrá algunas que no son aparentes y que, para identificarlas, hay que ver hacia adelante y hacia afuera, percibiendo tendencias y modas.

4. Habrá que identificar amenazas, esos hechos que representan un riesgo para nuestro bienestar o nuestra supervivencia.

Un comentario importante: Se trata de un proceso interactivo, es decir, no hay oportunidades si no se cuenta con competencias para aprovecharlas. De hecho, a veces el resultado de esta interactividad -que consiste en enfrentar a oportunidades y amenazas con las competencias y limitaciones de la organización-, podría ser la base para un plan para desarrollar o adquirir capacidades que nos permitan aprovechar esas oportunidades.

Al seguir estos cuatro pasos no habremos hecho otra cosa que seguir el viejo método del análisis FODA (por sus siglas: Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Estas cuatro categorías se conocen también como indicadores pues nos señalan hacía dónde debe de ir la estrategia.

A continuación, prioricemos las oportunidades. Tratemos de encontrar las tres más atractivas e importantes y establezcamos estrategias para poderlas aprovechar; recordemos que cada estrategia deberá contar al menos con tres elementos claramente definidos:

  • Un objetivo a alcanzar, de preferencia cuantificable (el qué).
  • Un Plan de Acción para lograr dicho objetivo (el cómo).
  • Una lista de los recursos necesarios para llevar a cabo el plan de acción (el con qué).

Adicionalmente podemos adjuntar -aunque no son tan esenciales como los tres señalados- otros elementos: al responsable de que se cumpla (el quién), el plazo para que se lleve a cabo (el cuándo), y un plan alterativo por si las cosas no salen (el famoso plan B).

Ya se ve que al ir estableciendo las estrategias nos encontraremos con decisiones de “hacer o no hacer” (los trade-offs), donde tendremos que decidir el mejor curso de acción, sin perder el enfoque y sin olvidar que a veces, como afirma el gurú del Management, Michael Porter, la estrategia se puede definir como “decidir qué es lo que NO hay que hacer”.

Es curioso cómo a veces las estrategias diseñadas servirán no sólo para aprovechar una oportunidad, sino dos ó tres.

Las ventajas de hacer este ejercicio, adicional a la de contar con una estrategia, es que habremos hecho un recorrido de lo que hay que hacer, aunque sea en la mente, y este recorrido nos permitirá desplazarnos mejor cuando hagamos el recorrido en la realidad.

Se trata de un ejercicio que no se diferencia mucho de la planeación cuidadosa de un viaje por carretera. Se tienen competencias, recursos (tiempo, dinero, auto), deseos y oportunidades y se ponen en juego para planear el recorrido; se va uno informando de lo que verá, puntos de interés, hoteles y quizá restaurantes y hasta gasolineras. Al final, quizá el viaje no salga exactamente como fue planeado, pero el planearlo sin duda ayuda a que salga muy bien.

Así que planear puede ser un buen ejercicio y además reporta grandes beneficios.

* El autor es Profesor del Área de Política de Empresa y Director del Programa de Alta Dirección (AD-2) en IPADE Business School.

Fuente: Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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Planeamiento – Clase Concepto de Planeamiento

Martes, 23 de Agosto de 2011 Sin comentarios

Según Russell Ackoff (Profesor emérito de la Wharton School de la Universidad de Pensilvania, y considerado el padre del Planeamiento Estratégico): “La habilidad de una persona para llevar a cabo la administración de sus asuntos o los de su sociedad depende mas de su comprensión y actitud hacia el mundo, que de su ciencia y su tecnología”.

Pensando en el significado de esta frase nos adentramos en el concepto del Planeamiento, e incluímos el siguiente material:

1. Clase Concepto de planificación.

2. ¿Cual es mi negocio y cuál debería ser?, capítulo del libro de Peter Drucker “La gerencia de empresas”.

3. Artículo “El compromiso es lograrlo”. Reflexiones sobre el espíritu emprendedor de Howard H.Stevenson (de la Escuela de Negocios de Harvard, publicado en Revista Gestión, Enero/Febrero 2001).

4. Artículo “Trabajar con escenarios” de Anthony Hodgson (Revista Gestión, Enero/Febrero 2002).

Clase: Concepto de Planificación

El compromiso es lograrlo – Entrevista a Howard H.Stevenson (Revista Gestión)

La utilidad de trabajar con escenarios – Anthony M.Hodgson (Revista Gestión)

Post de este blog relacionados con el tema de Planeamiento:

El Mejor ejemplo de Planeamiento – Alicia y el Gato de Chesire

Se recuerda la bibliografía obligatoria para esta clase:

Sallenave, Jean Paul. Gerencia y planeación estratégica, Ed. Norma. Caps. 1 a 3. 

Brojt, David. Cómo mejorar la rentabilidad empresaria y ganar competitividad. Ed. Macchi. 

Ramos Mejía, Mariano. ¿Que es el Planeamiento?

Ramos Mejía, Mariano. ¿Que es el Pensamiento Estratégico? 

Ramos Mejía, Mariano. El Proceso de Planeamiento, serie de ocho post. 

Drucker, Peter: ¿Cuál es mi negocio y cuál debería ser?

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Planeamiento y Control Presupuestario – Ficha Electrónica y Formación de Grupos de estudio

Martes, 23 de Agosto de 2011 Sin comentarios

A los fines del aprovechamiento del tiempo asignado al cuatrimestre es sumamente importante para la cátedra contar rápidamente con la información y antecedentes de sus alumnos (ficha electrónica), así como la formación de grupos de estudio (paneles) a voluntad de los participantes de hasta un máximo de cinco alumnos por cada uno de los mismos.

Toda esta información será remitida por los alumnos a las direcciones de mail que se anuncien en la clase de presentación en cada uno de los cursos a mas tardar hasta la tercera clase (viernes 27 de Agosto). En la clase siguiente se agrupará a los alumnos que no estén incluídos en algún panel a decisión de los respectivos profesores a cargo de curso.

Se adjunta a tal fin la Ficha Personal Electrónica, que consiste en un archivo en formato excel que los alumnos deben completar y enviar a las direcciones de mail indicadas.

Se ruega insertar la fotografía en el espacio previsto a tal fin y completar todos los campos a fin de poder establecer un adecuado archivo y seguimiento de la evolución del alumno (obligatorio).

Ficha personal electrónica P&C

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Seis Trampas en la Toma de Decisiones Estratégicas

Jueves, 18 de Agosto de 2011 Sin comentarios

Beatrice Briggs y Ben Fuchs  

Cada éxito o fracaso en una organización, cada oportunidad aprovechada o perdida, es el resultado de decisiones tomadas por líderes empresarios.

Un estudio reciente de 400 decisiones importantes tomadas en los últimos 20 años en grandes organizaciones tanto del sector público como el privado, mostró que 50% de las decisiones terminaron en fracasos(1).

Este bajo índice de éxito fue debido, principalmente, al “factor humano” y al proceso de toma de decisión en sí mismo, y no a fuerzas externas más allá del control de quienes tomaron las decisiones. Más aún, en dos terceras partes de los casos, se cometieron los mismos tipos de errores.

La decisión de los Estados Unidos de invadir Iraq en 2003 muestra un ejemplo de los seis errores más comunes en la toma de decisiones.

1. Ignorar actores clave.

En el momento de la invasión a Iraq, el 63% de la población de los Estados Unidos y numerosos líderes internacionales querían que el Presidente Bush buscase una solución diplomática a la guerra. Algunos analistas militares cuestionaron la justificación de la invasión. No dar participación a actores clave en las deliberaciones, reduce el apoyo a la decisión final y puede impedir su implementación efectiva. En un ambiente corporativo, pueden ser actores clave los empleados, los proveedores o los clientes.

2. Comprometerse con una solución en forma prematura.

Es importante considerar un abanico de opciones antes de elegir una. En el caso de Iraq, sólo se discutió la solución preferida del presidente. Las otras opciones, como permitir que se completase el proceso de inspección de las Naciones Unidas, no fueron consideradas seriamente.

3. Uso inadecuado de información.

Para poder evaluar opciones, debe proporcionarse información confiable. Si la única evidencia admisible es la que apoya las ideas preconcebidas del líder, la decisión se basará en cimientos muy débiles. En nuestro ejemplo, el argumento del Presidente de que existían armas de destrucción masiva en Iraq después fue desacreditado totalmente por los hechos.

4. No dar lugar al disenso.

El debate enérgico es un ingrediente esencial en la toma de decisiones efectiva. Si se suprime el disenso, el marco de la discusión estará dado por cuestiones de lealtad o, en el caso de Iraq, patriotismo. El enfoque no es acerca de “¿Qué debemos hacer?” sino, “¿Estás a favor o en contra (de nuestra idea)?”

5. Consenso débil o falso.

Si no se cuenta con información confiable ni debate enérgico, las decisiones frecuentemente tienen poco o ningún apoyo. La gente que no se siente incluida en un proceso de toma de decisión difícilmente tenga entusiasmo para implementarla, o dar su apoyo si las cosas empiezan a salir mal.

6. Negar u ocultar señales de alerta.

Cuando, una vez tomada la decisión, las evidencias indican que los resultados no son los originalmente previstos, un líder inteligente enfrenta los hechos y reconsidera las opciones. Intentar ocultar, negar o ignorar la información que surge -o declarar una victoria prematura, como hizo el Presidente Bush- son señales adicionales de un proceso de toma de decisiones disfuncional.

(1Nutt, Paul C.Why Decisions Fail, 2002 (Por qué fracasan las decisiones)

Beatrice Briggs, fundadora y directora del Instituto Internacional de Facilitación y Cambio (IIFAC), es una consultora e instructora que ayuda a grupos en todo el mundo a trabajar en conjunto para alcanzar cambios positivos. Beatrice es nativa de los Estados Unidos y vive en México desde 1998. Se le puede escribir a bbriggs[@]iifac.org.

Ben Fuchs es un consultor del Reino Unido que ha estado largo tiempo asociado con IIFAC. Ben tiene más de 20 años de experiencia trabajando en el ámbito internacional con organizaciones y sus dirigentes. Trabaja como consultor, coach en liderazgo, capacitador y facilitador máster, con organizaciones empresarias y gubernamentales. Se le puede escribir a ben[@]iifac.org.

Fuente: Pensamiento Imaginactivo, post original aquí.

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Curso Planeamiento y Control Presupuestario – Cátedra Dr. Mariano Ramos Mejía

Jueves, 18 de Agosto de 2011 Sin comentarios

En el espacio de este blog dedicado a a los cursos de la materia Planeamiento y Control Presupuestario, (Cátedra Dr. Mariano E. Ramos Mejía) incluiremos antes de cada clase el desarrollo de la misma en formato PDF, junto con el material adicional de cada una de ellas y con artículos y presentaciones sobre temas de la materia para utilizar como complemento a los conocimientos compartidos en clase.

En distintos posteos se agregarán comentarios, links y cualquier otro material que surja de la evolución de las reuniones durante el Segundo cuatrimestre de 2011.

Toda duda, pregunta o consulta que deseen realizar sobre el desarrollo de las clases o temas, y en general sobre la evolución de los cursos en el cuatrimestre, les pedimos nos las hagan llegar por medio de este Blog en la sección Comentarios a cada post.

Con esta primera entrada en los temas del curso de Planeamiento incluimos el siguiente material:

1. Clase 1. Presentación de la materia: temas incluídos en la clase de presentación y que son nuestra guía de funcionamiento en el cuatrimestre.

2. E book de José Ortega y Gasset con reflexiones sobre las carreras, el estudiar y el estudiante.

3. Normas de cátedra de la materia. Incluyen la bibliografía general y la indicada para los cursos de promoción: los alumnos deben utilizar únicamente esta última en las indicaciones referenciadas en los cronogramas de la materia.

4. y 5. Cronogramas de la materia para los cursos de los Martes y Viernes turno mañana (7 a 9 hs) y Martes y Viernes turno noche (19 a 21 hs).  Los cronogramas del resto de los cursos de la materia serán detallados por el profesor a cargo en cada caso. Se incluyen los temas clase por clase con indicación de la bibliografía obligatoria para cada punto como se dijo en el apartado anterior. Los ejercicios prácticos indicados serán incluídos en su momento en una entrada de este blog.

Clase Presentación del Curso

Ortega y Gasset – Sobre las carreras – Sobre el estudiar y el estudiante

Normas de cátedra Planeamiento y Control Presupuestario

Planeamiento – Cronograma curso 7 a 9 hs.

Planeamiento – Cronograma 19 a 21 hs.

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