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Archivo para Noviembre, 2011

Planeamiento – Planeamiento y control: un modelo situacional

Martes, 22 de Noviembre de 2011 Sin comentarios

La solución de los problemas de control es siempre situacional. Depende de factores tales como la industria de que se trate, la situación competitiva, el momento del ciclo de vida que se analice, la crisis en que pueda estar inmersa la organización, el grado de madurez administrativa de la misma, y otros diversos.

Por ello el modelo de Planeamiento merece ser ajustado a las características propias de la situación que analiza y representa.

Para esto, como se dijo,  es fundamental el reconocimiento de la Etapa del Ciclo de vida en que se encuentra el negocio (lanzamiento, crecimiento, madurez o reinvención), con características propias que debe reflejar el modelo, al definir las características propias del control, y las Herramientas de control utilizadas, según la función gerencial que se esté privilegiando.

A su vez, la utilización de cada una de las herramientas se deberá adaptar a las necesidades de cada una de las etapas del ciclo de vida, lo que constituye la Matriz  del modelo de planeamiento y control que debe utilizarse.

Este modelo representa el cierre de las clases de este cuatrimestre, por lo que aprovechamos para agradecer a los alumnos y a todos los interesados que han seguido estos contenidos, y les pedimos encarecidamente que nos hagan llegar via mail o como comentarios a este post sus sugerencias para mejorar este espacio, ya sea para cambiar cosas que piensen deban ser cambiadas, incluir material que no hayamos incluído, sugerir enlaces, etc.

A los alumnos de la materia también les decimos que este espacio queda abierto como un canal de vinculación mas allá de la finalización del curso, y quedamos a sus órdenes para las consultas y sugerencias que deseen, el vínculo Enseñanza – Aprendizaje continúa sin marcos de fechas, horarios o materias. Gracias.

Planeamiento y Control: Un Modelo Situacional

De este mismo tema en este blog:

Los sistemas de control directivo: un modelo situacional, por Gerardo Diez.

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Planeamiento – Caso Jugos La Cítrica.

Sábado, 19 de Noviembre de 2011 Sin comentarios

Se acompaña para su análisis en clase, y como ejercicio adicional, el planteo y la solución modelo del Caso Jugos La Citrica, sobre control presupuestario y análisis progresivo de variaciones.

Como siempre, se sugiere resolver el caso por propia cuenta, antes de recurrir a la solución propuesta.

Adicionalmente, se anima a los alumnos a realizar la matriz de posicionamiento de productos de la mezcla propuesta (tanto de la mezcla presupuestada como de la real) y analizar las variaciones entre ambas.

Caso Jugos La Cítrica – Planteo

Caso Jugos La Cítrica – Solución: Presupuestos flexibles

Caso Jugos La Cítrica – Solución: Arbol de Variaciones

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Pensamiento estratégico. 5 pasos para planear estratégicamente

Jueves, 17 de Noviembre de 2011 Sin comentarios

El Planeamiento Estratégico, como proceso para la acción, es una imprescindible herramienta de gestión, en muchos casos ignorada con la excusa de ser compleja de poner en práctica. Sin embargo, hoy día, en todas las empresas –al margen de su tamaño y tipo– se sabe que es difícil imaginar el futuro de cualquier organización si no se piensa en términos estratégicos, en términos de “qué es lo que estamos haciendo en la empresa para que las cosas que deseamos, ocurran”.

Durante mucho tiempo, una gran cantidad de empresarios y directivos opinaron que planificar en épocas de incertidumbre y cambios constantes era una posición ingenua que llevaba a encorsetar el futuro. Otros entendían que, ante contextos tan cambiantes y poco predecibles, resultaba prácticamente imposible planificar siquiera a un año vista y que aquélla era una simple excusa para quienes sólo deseaban ejercer control. Algunos opinan que dada la complicación de su implementación lleva demasiado tiempo implementarlo, por lo tanto no es suficientemente ágil para acompañar la gestión de las empresas en la actualidad.

Muchos otros se preguntaron qué otra alternativa superadora disponían. Así, en vez de oponerse, decidieron poner en práctica este instrumento y hoy lo emplean por convencimiento y utilidad genuina en su gestión empresarial. En realidad descubrieron que no era “la herramienta”, lo más importante. Se dieron cuenta que lo trascendental era “lograr pensar estratégicamente”. Las formas se adaptan entonces.

Opinan que trabajar con criterios estratégicos y utilizar una metodología probada en su empresa se transforma en un elemento “ligante” de los acuerdos de acción establecidos entre las distintas gerencias y áreas de la compañía. Reduce la inseguridad, cambia el criterio de “ver qué hacer cuando las cosas sucedan”, por el “saber qué hacer para que las cosas ocurran”, compromete a todos los participantes en “el armado” del propio futuro, pudiendo preparase para aprovechar los riesgos como factores de oportunidad controlada. Los gerentes que incorporan el pensamiento estratégico como rutina de gestión directiva, algo que lleva tiempo y esfuerzo, desarrollan la capacidad y la potencialidad de conocer dónde quieren invertir y poner sus esfuerzos para construir, paso a paso, su propio futuro.

Una forma de comenzar: Mapa general del modelo

Como todo proceso, este ayuda a ordenar las ideas. Siempre pensando que lo central es aprender a pensar estratégicamente, veamos una forma que puede ayudar a cualquier empresario a ordenar sus ideas. Para tener, en principio, una visión amplia de cuáles son las partes que componen el proceso de un Plan Estratégico resulta útil ver el “mapa general” del mismo (a los efectos prácticos, he presentado aquí exclusivamente lo esencial del planeamiento). Ésta es, de acuerdo a mi experiencia, la mejor forma de comenzar la implementación. Luego se pueden adicionar muchos otros elementos, muy importantes, pero que serán incorporados a medida que crezca la confianza y seguridad en cada uno de los que participan en el Planeamiento Estratégico. Hagamos entonces un primer acercamiento a este “proceso de pensamiento” viendo cómo se compone su estructura básica:

1. La definición de Misión

Como parte de toda secuencia lógica, que tiende a lograr una acción, uno se pregunta en primera instancia: ¿En qué negocio estamos? o ¿cuál es nuestra razón de ser? Respondiendo a estas preguntas se logra cumplir con el primer eslabón de la cadena. Se llega a definir lo que hoy se conoce como La Misión dentro del proceso. Ésta resume la razón de ser de su organización, aquello que por su poder de atracción moviliza todas las energías de quienes lo acompañan y reúne todos los recursos disponibles tras un fin.

Cualquiera sea el tipo de organización: grande, mediana o pequeña, pública o privada, con fines de lucro o sin ellos, éstas no existen para sí mismas. Las empresas son medios creados para obtener fines determinados. Los jardines de infantes, los colegios, las universidades, las órdenes religiosas, la iglesia, las empresas industriales, los sindicatos, los clubes, las mutuales, las fundaciones, en el instante de su creación partieron de la tensión que se estableció entre el momento en que fueron imaginadas y su posterior concreción. Definir la misión es “bajar a tierra” la idea de su razón de ser. Si no se declara este propósito –la Misión– resultará muy difícil lograr explicar y compartir con los demás los esfuerzos para llevar adelante la organización.

2. El Análisis de Situación

Definida la Misión que habrá puesto claridad respecto “al por qué está allí”, seguidamente se origina una tarea de “análisis de potencial” para conocer en detalle qué está ocurriendo con:

a) Los Clientes: ¿Quiénes son, dónde es que están?, qué esperan?

b) La Organización: ¿Quiénes somos como empresa?

c) El Entorno: ¿Qué incidencia puede tener en la empresa lo que ocurre fuera de ella?

a) El Análisis de Los Clientes. Por aquello de que “dentro de la empresa sólo existen gastos, los beneficios están fuera de ella”, le cabe entonces preguntarse:

• ¿Quiénes son sus Clientes?
• ¿Dónde están esos los clientes?
• ¿Cómo son ellos?, ¿qué características tienen?
• ¿Cuáles son sus necesidades?, ¿son éstas permanentes?, ¿son ellas ocasionales?
• ¿Tienen todos las mismas características?
• ¿Cómo se relacionarán con ellos?
• ¿Con qué recursos cuentan?

Ponga especial atención en este tema. Son muchas las historias de emprendimientos fallidos, donde, definida la misión, se lograron con gran trabajo y tesón productos correctos…, pero ¡para clientes equivocados!

b) El Análisis de La Organización. Si cobra forma la primera figura del negocio al relacionar las respuestas a: Cuál es su razón de ser y Quiénes son sus Clientes; el paso siguiente a resolver es responder: Quiénes son como empresa, para creer que pueden entrar o mantenerse en tal o cual emprendimiento.

Este proceso de análisis lo llevará a revisar su empresa en tres niveles de situación, respondiendo a las siguientes preguntas:

• ¿Qué Fortalezas tiene su empresa para estar en el negocio?
• ¿Cuáles son las Debilidades de su empresa?
• ¿De qué Carecen para lograr mantenerse en el negocio?

c) El Análisis del Entorno. Efectuado el análisis para responderse: quiénes son, y cuáles son las necesidades, de sus clientes además de quién es uno como empresa, se está en condiciones de continuar con el proceso y pasar a lo que se denomina Análisis del Entorno. Esto significa determinar cómo impacta, o puede llegar a incidir, todo lo que sucede en el escenario que rodea a su empresa. En otras palabras: ¿Qué incidencia tiene el entorno en su empresa? La técnica, en este paso, sugiere revisar el contexto en tres niveles:

• ¿Qué Oportunidades puede ofrecerle el contexto?
• ¿Qué Problemas puede presentarle el entorno?
• ¿Qué Amenazas pueden estar conformándose?

Todo el contexto que la rodea estará compuesto por distintas esferas y grados de incidencia (orientación del gobierno, definiciones económicas, legislación, competencia, sociedad, etc.), que recomiendo tener muy en cuenta.

Poner en claro la misión, para luego definir quién es uno como empresa y qué necesidades tienen sus clientes son los primeros pasos. Acto seguido es necesario comprender qué fortalezas, debilidades y carencias poseen como organización, mientras se analizan las oportunidades, problemas y amenazas del entorno. Esto los llevará a estar en condiciones de plantearse el paso siguiente: ¿Qué objetivos cree que pueden alcanzar? y ¿a dónde creen que pueden llegar?

3. Los Objetivos

¡Cuidado con los Objetivos! Son aquellos que se distinguen de “los deseos”, por sus características de poder ser medidos en sus tiempos de cumplimiento y en sus formas. Describen, de manera concreta y mensurable, cada uno de los resultados que se desean alcanzar estableciendo puntos de tensión entre lo que es y lo que se quiere lograr.

Algunos ejemplos ayudarán a aclarar el concepto. Es frecuente plantear “falsos objetivos” al exponerlos de la siguiente forma: Nuestro Laboratorio habrá de alcanzar una capacidad de producción de 1.000.000 de unidades anuales de determinada droga. El caso así expuesto es más un “deseo” que una propuesta concreta de objetivo. La misma empresa en similar posición, para conformar un “objetivo real” debiera redactarlo de la siguiente manera: Nuestro Laboratorio alcanzará durante el presente año una capacidad de producción de 1.000.000 de unidades anuales (un crecimiento de 300.000 unidades por sobre la producción anual actual) que se fabricarán en las plantas procesadoras 3 y 4 de Villa Soldati, a razón de 40.000 por mes en la primera, y 43.333 en la segunda. Para lo cual se ha previsto… (acto seguido se define quiénes serán los responsables de cada proceso, cómo lo harán, y qué recursos se dispondrán para alcanzar dichos volúmenes).
Muchos son los empresarios que teniendo claro “adónde van” parten raudos, sin más, tras los objetivos y terminan fracasando sin encontrar luego las razones de su yerro. Es probable que, en esos casos, no se hayan tomado el tiempo necesario para armar “el puente” entre el planteo de los objetivos y la acción para alcanzarlos. Una cosa es saber adónde ir y otra, muy distinta, es conocer también quién se hará cargo, cómo habrá de hacerlo y qué recursos dispondrá para llegar. En eso consiste el paso siguiente a la definición de los objetivos.

4. Los Planes de Acción

Resolver los Planes de Acción “en los papeles” es el mejor camino para asegurar el cumplimiento de los objetivos. Éstos son procesos pautados que requieren responderse, para cada objetivo propuesto:

• Qué es lo que se va a hacer
• Quién lo va hacer
• Cómo se habrá de realizar
• Cuándo se actuará
• Con qué recursos se cuenta para hacerlo

Definir los Planes de Acción para cada objetivo es una acción vital del proceso, ya que un alto porcentaje de los fracasos en lograr los objetivos se debe al hecho de no haber planificado, coordinado y preparado las acciones correspondientes. Armar los Planes de Acción lleva su tiempo y esfuerzo puesto que la mayoría de los objetivos a alcanzar, personales o de un sector, requieren acuerdos extras de colaboración complementaria con otros sectores o personas a quienes habrá que involucrar. En el orden práctico, completar los Planes de Acción no sólo involucra a su propio equipo sino que también, requiere de “reuniones plenarias interdisciplinarias” en las que cada parte expresa y negocia cómo y cuándo necesitará del otro para lograr alcanzar sus objetivos dentro de la cadena de valor.

Lo extraordinario de todo esto es que, como resultado final, se logra “un mapa” de los acuerdos básicos de operación general, donde quedan expresadas todas y cada una de las acciones necesarias que componen “la red de gestión”, que en un momento todos conocen, para alcanzar la meta de la empresa.

5. El Presupuesto. Control y corrección de desvíos

Si bien el Presupuesto es un instrumento que no está comprendido formalmente dentro del proceso del Planeamiento Estratégico, y por otra parte no va a ser desarrollado en esta oportunidad, resulta interesante ubicarlo como “prolongación y etapa necesaria” de esta gestión.

El orden lógico de la secuencia se inicia con el desarrollo e implementación de cada uno de los pasos que indica el protocolo del Planeamiento Estratégico, para que luego como prolongación de todo ello, se ponga en práctica el armado y ejecución del Presupuesto como sinónimo de la distribución y valorización de cada compromiso adquirido. Será además un instrumento muy útil para el control de avance de la gestión programada. En definitiva, es la interacción entre estos dos elementos (Planeamiento y Presupuesto) los que, una vez acordados, permitirán a los gerentes y a todo el personal controlar si van por en el camino correcto, hacia el sitio que se propusieron alcanzar como meta. Esto lo hacen revisando y controlando, corrigiendo y aseverando los desvíos que pudieran haberse dado, y/o modificando el contenido de las diferentes etapas, según lo que las circunstancias requieran.

Pensar estratégicamente

Como puede observar, el protocolo del Plan Estratégico no es más que una secuencia de acciones muy concretas que requieren dedicación, compromiso y, por sobre todo, constancia. Es un protocolo de pensamiento para la acción. Siempre comento a mis clientes de consultoría que el Plan Estratégico no es otra cosa “que la expresión más acabada de la voluntad de llegar”. En otras palabras, es el enunciado del compromiso asumido para hacer que ocurra lo esperado. A partir de entonces, todo consiste en seguir cada una de las secuencias de acción programadas, teniendo como “seguro de acción” los planes alternativos, frente a imprevistos que pudieran presentarse.

Definir los caminos más convenientes por donde andar

En los próximos días propondré una forma concreta de llevar el pensamiento estratégico a la acción. Es decir una metodología simple que, por sobre todo, busca ayudar a pensar ordenadamente y definir planes de acción con la intensión de bajar el riesgo de ir por donde la circunstancias lo lleven.

Francisco Lehmann Niklison. Consultor desde hace más de treinta años sobre la problemática organizacional y el desarrollo gerencial, y especialista en Management.

www.franciscolehmann.com

Fuente: Gestiópolis. Post original aquí. 

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4 Consejos para implementar un tablero de control en la PyME

Viernes, 11 de Noviembre de 2011 Sin comentarios

Por Conrado Maggi

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta popularizada por Robert Kaplan y David Norton y se trata de un tablero de Control con los indicadores esenciales de una actividad divididos en cuatro agrupaciones (Finanzas, Cliente, Personal y Procesos Internos)

El objetivo del tablero de control es que sea posible ver la evolución de los indicadores esenciales para nuestra pyme, ser consientes de donde se encuentra nuestra empresa y si nos estamos o no acercando a nuestros objetivos. Ya hemos presentado la metodología para desarrollar tu tablero de control. Hoy traigo cuatro consejos para que la implementación de tu tablero de control sea un éxito.

Lograr el compromiso de toda la empresa

El gerente general puede estar convencido de usar el tablero de control como modelo de Gestión de su empresa pero puede que el resto de la empresa no este enterada o alineada con la implementación del tablero de control. Para que el tablero de control tenga exito en la empresa debemos comprometer a su utilización y contribución a todos el personal de la empresa relacionado con la gestión de la misma. Desde la persona encarga de cargar la información en el tablero, pasando por aquellos que deben mejorar los indicadores de gestión y por último aquellos responsables por la gestión de la empresa.

Evitar demasiada complejidad

Por lo general cuando el tablero de control es muy complejo el mismo no resulta de utilidad. Esto sucede cuando el tablero está mal construido y hay demasiados objetivos, indicadores e iniciativas. Tener 30 objetivos estratégicos es lo mismo que no tener ninguno, y pensar en implementar 30 iniciativas en un año es chocar con una pared. También es un problema cuando se definen demasiados indicadores, esto genera una burocracia tan grande que el tablero de control se vuelve pesado de mantener y con el tiempo se deja de usar.

Definir correctamente los objetivos a lograr

La implementación de un tablero de control puede fracasar cuando no hemos definido correctamente los objetivos que pretendemos lograr. En un post anterior presentamos  6 Consejos para fijar los objetivos y metas de la empresa y es un muy buen punto de partida para definir correctamente los objetivos que pretendes alcanzar como empresa.

No implementar planes de mejora

Cuando la implementación de un tablero de control no va acompañada de un proceso de cambio y mejora, el mismo pierde el sentido de su implementación. De poco sirve mirar un indicador que no estamos comprometidos en mejorar. Por lo tanto, contar con un Plan de Mejora de la Gestión que defina las acciones correctivas para mejorar el resultado de los indicadores  incluidos en el tablero de control es clave para el éxito de la herramienta

Fuente: Re-Ingenia por Conrado Maggi. Post Original aquí.

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ECON 2011 – V Congreso Internacional de Economía y Gestión

Viernes, 4 de Noviembre de 2011 Sin comentarios

Queremos anunciar e invitar a participar a todos nuestros lectores del V Congreso Internacional de Economía y Gestión – ECON 2011, que se celebrará entre los días 7 a 10 de Noviembre de 2011 en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, Avenida Córdoba 2122, Ciudad Autónoma de Buenos Aires.

Serán cuatro días en los que podrán escucharse las conferencias y ponencias de los especialistas de todo el mundo que nos visitan y nos expondrán lo mas avanzado en cada una de las disciplinas de nuestro interés.

Esperamos encontrarnos con nuestros lectores en ECON 2011.

Mas información:

Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, Avenida Córdoba 2122, Ciudad Autónoma de Buenos Aires.  Contacto: (54.11) 4374.4448

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Planeamiento – Análisis progresivo de variaciones – Caso Le Mans

Martes, 1 de Noviembre de 2011 Sin comentarios

Se acompaña para su resolución en clase el Caso Le Mans, sobre Control Presupuestario mediante el método denominado Análisis progresivo de variaciones de los profesores Shank y Churchill, citado en el post anterior sobre Control Presupuestario.

La presentación obligatoria de la solución del caso por parte de los alumnos, debe realizarse en la clase del martes 11 de Noviembre.

Caso Le Mans – Control Presupuestario

Esta clase y las sucesivas referidas a Control deben complementarse con los post que se indican a continuación:

El proceso de planeamiento: El Control de Gestión, por Mariano Ramos Mejía.

El proceso de planeamiento: Siempre, el aprendizaje, por Mariano Ramos Mejía.

Se recuerda la bibliografía obligatoria para estas clases:

Ramos Mejía, Mariano. ¿A que nos referimos cuando hablamos de Control en las organizaciones?

Diez, Gerardo. La problemática del Control en las Organizaciones.

Ramos Mejía, Mariano. El Control Presupuestario, serie de tres post.


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Tres razones por las que su Cuadro de Mando Integral no funciona

Martes, 1 de Noviembre de 2011 Sin comentarios

Por Mario López de Ávila.

Recientemente, uno de mis más antiguos clientes se ha visto involucrado en la implantación de un Cuadro de Mando Integral (CMI).  Cuenta con el apoyo de una colega de profesión y con la ventaja que le confiere el haber pasado por una implantación previa. De las conversaciones que hemos mantenido, sobre todo estas últimas semanas, nació la idea de escribir esta entrada.

No voy a describir en detalle lo que es un CMI – también conocido por su nombre en inglés, Balance Scorecard – porque la literatura disponible sobre este tema es, más que abundante, abrumadora.  En pocas palabras, un Cuadro de Mando Integral ayuda a una organización a trasladar su estrategia a la acción, a través del desarrollo de un conjunto equilibrado de medidas.  El término “equilibrado” hace referencia a que se seleccionan medidas financieras y no financieras, según distintas perspectivas del negocio.  A diferencia de otras modas de gestión, un CMI intenta resolver un problema muy real, lo que justifica en gran parte su amplia difusión en organizaciones de todo tipo.  Desgraciadamente, en un número muy alto de ocasiones, el cliente no recibe lo que ha comprado.  El Cuadro de Mando Integral no funciona.

Son muchas las razones por las que una implantación concreta de un CMI fracasa – en el sentido de que no cumple las promesas hechas por sus creadores -, pero me vais a permitir el atrevimiento de limitarme tan sólo a tres – eso sí, ninguna tiene desperdicio.  La primera de ellas tiene que ver con una mala utilización del método, por la que sólo puede culparse a los consultores que asesoran a las organizaciones.  Es muy frecuente.  La segunda tiene que ver con una limitación de la herramienta, una deficiencia que reduce enormemente su efectividad.  La tercera y última es una crítica dirigida al planteamiento de base del Cuadro de Mando Integral.  Pasaré a comentarlas brevemente.

Strat_mapEl año 2004, Kaplan & Norton publicaron un libro tituladoStrategy Maps’ por el que situaban en el centro de la construcción de cualquier Cuadro de Mando Integral la descripción de las hipótesis estratégicas mediante diagramas de causa – efecto, a la manera de los “árboles” lógicos utilizados por Goldratt.  A esta representación se la denomina Mapa Estratégico.  Su razón de ser es articular de forma clara las relaciones entre los resultados de la compañía y los inductores – drivers, en el original en inglés – que los hacen posibles.  La elaboración del Mapa Estratégico es previa a la determinación de las métricas con respecto de las cuales se va a evaluar el rendimiento de la organización.  La comprensión clara de la lógica del sistema a través de las relaciones causales es de una ayuda inestimable a la hora de determinar dónde/qué es necesario medir.

A lo largo de estos años he observado que un número increíblemente alto de implantaciones de CMI se realizan “saltando” este paso.  Invariablemente, las implantaciones que omiten la elaboración del Mapa Estratégico dan como resultado listas de indicadores de poca o nula utilidad, porque tienden a medir no lo que la organización necesita, sino lo que dicta la intuición más o menos afinada – o el capricho – de los participantes en la construcción del Cuadro de Mando.  Este hecho trae consigo al menos tres consecuenciasperversas:

  1. En primer lugar, las métricas “nulas” centran la atención de las personas que trabajan en la organización en aspectos que no son relevantes desde un punto de vista estratégico.  La Dirección comprobará meses más tarde que su equipo persigue ‘fantasmas’ o ‘alucinaciones’, en vez de correr detrás de las metas seleccionadas.
  2. En segundo lugar, hace más difícil detectar las desviaciones que se produzcan con respecto de la estrategia ideada, porque no se dispone de las métricas adecuadas.
  3. Por último, dificulta la corrección de dichas desviaciones, porque el desconocimiento de las relaciones de causa-efecto en el sistema hace muy difícil localizar los ‘puntos de apoyo’ en los que ‘hacer palanca’.  En otras palabras, no se sabe dónde hay que actuar para conseguir los resultados deseados.

Esquema_adaptado_de_alan_barnardLa segunda razón por la que los CMI no funcionan en las organizaciones es porque el método carece de ningún mecanismo formal para identificar, articular y resolver los conflictos que de forma inevitable aparecen cuando la estrategia se va desplegando desde la Misión / Visión a las Metas y de éstas a programas e iniciativas estratégicas.  Es mucho más fácil ilustrar esto con un ejemplo gráfico que tratar de describirlo con palabras.  Como podéis ver en la diapositiva adjunta, el despliegue de una meta estratégica – “Crecimiento rentable” – nos lleva tarde o temprano a la creación de conflictos organizativos, ya ésten éstos originados en la escasez de recursos o en la definición de reglas / políticas contradictorias.  Por ejemplo, al pretender“Aumentar las ventas” mediante la mejora de la calidad de los productos existentes y el desarrollo de nuevos productos simultáneamente, lleva a la aparición de un conflicto provocado por la aparición de una limitación, las horas-persona disponibles en Ingeniería.   La figura está adaptada a partir de una presentación realizada en 2003 por Alan Barnard, a la sazón miembro del Goldratt Consulting Group.

La tercera razón por la que el Cuadro de Mando Integral no funciona es evidente para todo el que lo usa.  No conozco ninguna implantación de CMI que no genere una hiperinflación de indicadores – es normal que en el “primer nivel” haya más de una docena.  El mero hecho de partir de cuatro o cinco “perspectivas” asegura que habrá al menos cinco indicadores, pero pocos se resisten a establecer al menos dos o tres indicadores por cada una de ellas. A partir de ahí, el crecimiento del número de indicadores es geométrico.  Y el desconocimiento de la lógica del sistema no hace más que agravar esta tendencia inflacionista.  He visto una y otra vez cómo los diseñadores del CMI olvidan que un sistema de medición debe ayudar a simplificar lo que es complejo – en otras palabras, debe facilitarles el trabajo, no complicarlo hasta lo indecible.  Goldratt nos dice que, cuando se trata de personas, más de cinco medidas es demasiado.  Si mides a una persona con más de cinco indicadores, o la paralizas o la obligas a olvidarse de ellos.  Pero el mismo concepto de Cuadro de Mando “integral”, equilibrado, pervierte el propósito de ‘mantenerlo sencillo’ desde sus inicios.  Para tener una oportunidad, tendrías que empezar por descartar las perspectivas.  Si es “equilibrado”, es complicado… lo que me hace preguntar si realmente “equilibrado” es sinónimo de “mejor”.  Creo que esta es una pregunta que todos deberíamos hacernos.

En resumen: por éstas, y por alguna otra razón – ¿tiene sentido medir a una persona sobre la base de algo que escapa por completo a su control? – tu Cuadro de Mando no funciona.  Pero tranquilo, siempre hay alternativas.

Fuente: nodos en la Red. Post original aquí.

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Planeamiento – Clase Control Presupuestario

Martes, 1 de Noviembre de 2011 Sin comentarios

 

A continuación se acompaña el material de la clase sobre Control Presupuestario, dónde además de los conceptos teóricos sobre el tema se desarrolla el método de Análisis progresivo de variaciones, desarrollado por los profesores Shank y Churchill, incluído como bibliografía de la materia, y cuyo estudio recomendamos especialmente.

El método parte de la aplicación de los denominados presupuestos flexibles, para profundizar el análisis hasta dónde lo desee o lo necesite el analista, dirigiendo la atención hacia los aspectos que se consideren relevantes para el análisis a realizar.

Se recomienda asimismo realizar y estudiar el ejercicio práctico incluído por los autores en dicho artículo, para complementarlo con los casos Le Mans (que se adjunta en otro post) y Jugos La Cítrica (que se sube la semana próxima).

Clase Control Presupuestario

Esta clase y las sucesivas referidas a Control deben complementarse con los post que se indican a continuación:

El proceso de planeamiento: El Control de Gestión, por Mariano Ramos Mejía.

El proceso de planeamiento: Siempre, el aprendizaje, por Mariano Ramos Mejía.

Se recuerda la bibliografía obligatoria para estas clases:

Ramos Mejía, Mariano. ¿A que nos referimos cuando hablamos de Control en las organizaciones?

Diez, Gerardo. La problemática del Control en las Organizaciones.

Ramos Mejía, Mariano. El Control Presupuestario, serie de tres post.

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