Archivo

Archivo para Octubre, 2014

Gestión y Costos – Cronograma hasta el tercer parcial y material complementario

Viernes, 31 de Octubre de 2014 Sin comentarios

El Control Presupuestario (I)

Martes, 28 de Octubre de 2014 Sin comentarios

Por Joaquín Barsanti

diagfin

Introducción

El control presupuestario es una herramienta de control, complementaria a la contabilidad y al presupuesto. Siendo que la contabilidad y el presupuesto miran el mismo escenario pero desde tiempos diferentes, ambas miradas pueden tener diferencias que habrá que encontrar y explicitar. El presupuesto mira el ejercicio comercial de una empresa antes de que éste ocurra, anticipándose de esta forma a la contabilidad, que dará cuenta de lo que realmente vaya ocurriendo durante el mismo ejercicio comercial.  El presupuesto mira al futuro, y la contabilidad el pasado. Ambos, refiriéndose al mismo ejercicio comercial, podrían tener miradas complementarias, y variaciones entre esas miradas de las que aprender. Siendo así, resulta razonable que se encuentren diferencias entre uno y otro, sin perjuicio del método utilizado para construir el presupuesto.

Sin embargo, esta diferencia entre el presupuesto y la contabilidad se vuelve más importante en su análisis porque el presupuesto es fruto de un planeamiento creativo, que empuja a implementar estrategias tendientes a desarrollar una visión, y de acuerdo a unas fortalezas y oportunidades que deben ser aprovechadas. Por este motivo, cada vez que existe una diferencia entre el presupuesto y la contabilidad, no es simplemente un número que se debe conciliar, sino que es indicativo de que la estrategia planificada no tuvo el efecto deseado, y si esto es así, podría ocurrir que la organización no se estuviera dirigiendo hacia el futuro planeado.

Mediante estas líneas, se intentará profundizar el análisis sobre el por qué de las variaciones entre lo originalmente presupuestado y lo ocurrido en la realidad, y contabilizado.

Para que ese análisis no termine en una simple variación del Resultado del Ejercicio, se propone un método que intentará encontrar los por qué de la variación del Resultado del Ejercicio.

Herramientas

Mencionada su importancia, para poder hacer del control presupuestario una herramienta que aporte un valor agregado en el análisis situacional y de este modo retroalimentar el proceso de planeamiento (que vuelve a empezar, una y otra vez), se utilizará la herramienta denominada Presupuesto Flexible. Mediante el uso del Presupuesto Flexible se llegará entonces al Análisis Progresivo de Variaciones.

El Presupuesto Flexible es un presupuesto híbrido, porque incorpora elementos presupuestados y elementos reales. En cambio, cuando se habla de Presupuesto, todos los elementos que lo conforman son presupuestados. Esto parece una obviedad, pero vale la pena aclararlo. Cuando se construye un presupuesto, lo que se hace generalmente es tomar como base la realidad hasta ese momento, y tomar en consideración aquellos objetivos que se quiere alcanzar. Sin embargo, el presupuesto tiene solamente elementos presupuestados, porque se refiere a un período futuro, y no existe otra posibilidad que estimar los precios de compra y venta así como los volúmenes de recursos necesarios. La contabilidad por el contrario, tiene solamente elementos reales. Contabiliza solamente hechos económicos debidamente documentados.

Pero el Presupuesto Flexible es un híbrido, un mix que toma algunos elementos del Presupuesto Económico original y otros elementos del Estado de Resultado, es decir, de lo ocurrido en la realidad. El Presupuesto Flexible se refiere al mismo período de análisis, pero su lectura en sí mismo no aporta ningún valor. El valor del Presupuesto Flexible viene dado por la variación que se obtiene luego de compararlo con el Presupuesto Económico por un lado, y con el Estados de Resultados por otro lado.

En un cuadro de resultados se comienza por ventas, se sigue por el costo de lo se ha vendido y continúa con todo tipo de gastos hasta obtener un resultado definitivo para el período / ejercicio considerado. Cada una de esas líneas en el Estado de Resultados, será completamente presupuestada en el Presupuesto Económico, y será completamente real en el Estado de Resultados. Si se quisiera profundizar cada línea, a su vez se encontrarían  variables precio y cantidad que mantienen su condición de presupuestada o real si se tratara de Presupuesto o Estado de Resultados respectivamente. Por ejemplo, en un Presupuesto Económico, las ventas son producto de un precio unitario presupuestado por una cantidad o volumen presupuestado. Por el contrario, en el Estado de Resultados las ventas son producto de un Precio Real por una Cantidad o Volumen Real.

En el caso del Presupuesto Flexible se decía más arriba que es un híbrido porque introduce elementos presupuestados y elementos reales, o dicho de otro modo, no es ni 100% presupuesto, ni 100% real. Por ejemplo, en la línea de las ventas el Presupuesto Flexible las calculará tomando el Precio Presupuestado y la Cantidad o Volumen Real.

Leer el Presupuesto Flexible como si fuera un Estado de Resultados o un Presupuesto no tiene ningún sentido. Se reitera que el único valor agregado del Presupuesto Flexible se obtiene por comparación, por ejemplo contra el Presupuesto Económico original, obteniendo así diferencias llamadas “Variaciones”. Estas “Variaciones”, obtenidas metódicamente, se denominan “Análisis Progresivo de Variaciones”.

El siguiente cuadro muestra ese Análisis Progresivo de Variaciones:

 Gráfico 1

cpptario graf1

El Gráfico 1 muestra esa progresión del análisis en busca de los diferentes por qué que justifiquen la variación del Resultado del ejercicio. En el 1º nivel de análisis lo único que se hace es comparar el Estado de Resultados contra el Presupuesto Original. Se obtiene una variación total del Resultado del ejercicio, y se justifica esta variación con las variaciones obtenidas en las líneas previas del Estado de Resultados / Presupuesto, es decir, analizando la variación de la línea ventas, la variación de la línea costo variable, la variación de la Contribución Marginal, la variación de los costos fijos y gastos, y así hasta llegar a la variación del Resultado Final o Resultado del Ejercicio. Esa variación del Resultado del Ejercicio, entonces, es la sumatoria de todas las demás variaciones. Todo esto en sí mismo constituye un primer nivel de análisis. Estas variaciones se obtienen por la comparación directa entre Presupuesto y Estado de Resultados. No se utiliza hasta aquí el Presupuesto Flexible.

En el Gráfico 1 el primer nivel de análisis tiene tres líneas: Variación Ventas, Variación Costos variables, Variación Costos fijos. Podría extenderse o desagregarse más en detalle, tanto como es estructurado un Estado de Resultado / Presupuesto. Las dos primeras columnas se refieren en el Gráfico 1 a este 1º nivel de análisis. A partir de la tercera columna el 2º nivel de análisis comienza a utilizar el Presupuesto Flexible. Se profundiza el análisis, y se intentará determinar el efecto que tuvo la variación del precio y de las cantidades vendidas, separadamente, y para cada una de las líneas del Estado de Resultados / Presupuesto Económico.

El segundo nivel de análisis permite obtener por comparación dos variaciones: la variación precio y la variación volumen. Esto quiere decir que se busca profundizar en el por qué de las variaciones que se obtuvieron en el 1º nivel de análisis. La sumatoria de la variación precio y la variación volumen, debe ser igual a la variación que se intenta justificar, que es en este caso la del 1º nivel de análisis.

Un tercer nivel de análisis podría ser desagregar la información a nivel compañía en información a nivel producto, familia de productos o unidad de negocios. Desagregar el análisis significa repetir el mismo esquema de análisis que se realizó en el 2º nivel de análisis, aplicando el mismo Presupuesto Flexible, obteniendo las mismas variaciones, pero en vez de analizar la información agregada de toda la organización, se analizan separadamente los comportamientos de los diferentes unidades estratégicas de negocio, o productos.

Una vez realizado el segundo nivel de análisis a nivel global, y un tercer nivel a nivel producto o unidad de negocio,  y haber obtenido una apertura de las variaciones, conociendo los efectos de las variables precio y cantidad, se intentará una profundización de la variación volumen. La variación Volumen podría analizarse con una mirada hacia adentro de la organización, o hacia afuera, en su interacción con el mercado. En ambos casos, 4º y 5º nivel de análisis respectivamente, se estará buscando profundizar la variación volumen únicamente, y no se mezcla ésta con la variación precio. Las dos miradas, hacia adentro y hacia afuera, son complementarias, pero independiente una de la otra. Así, el 4º nivel de análisis muestra la mirada hacia adentro, que involucra un nuevo Presupuesto Flexible y que por comparación se obtienen las variaciones Volumen Puro y Mezcla. En el 5º nivel de análisis se mira hacia afuera, se utiliza un nuevo Presupuesto Flexible y se obtienen las variaciones Demanda de Mercado y Participación de Mercado.

El siguiente gráfico es muy parecido al anterior, pero vale la pena analizarlo para visualizar mejor el esquema se plantean en las variaciones:

Gráfico 2

cpptario graf2

El gráfico 2 muestra el mismo análisis que el gráfico 1, pero de diferente modo. La variación del Resultado puede subdividirse en las variaciones que se obtienen en los sucesivos renglones de comparación entre el Estado de Resultados y el Presupuesto Original. Por eso debajo dice en cursiva “Primer nivel – sin Presup. Flexible”. Esto quiere decir que es comparación directa. Se profundiza el análisis de la Contribución Marginal o Margen de Contribución. El Margen de Contribución variará por efecto del volumen del negocio, o por el precio de venta y de compra de los insumos (de aquellos que varían de acuerdo al volumen, y que conforman el costo variable del producto).

Una vez analizado el Margen de Contribución y detectado el efecto del precio y del volumen en el resultado final, se podrá profundizar el análisis del volumen. El volumen se pudo haber modificado respecto a lo presupuesto por los siguientes motivos: una variación de la cantidad total de productos y / o una variación de la mezcla de los productos.

En el gráfico 2, a estos motivos se los denomina en su conjunto como “Mirada hacia adentro”, y ambas variaciones sumadas, la variación Volumen Puro y la variación Mezcla, totalizan igual a la variación Volumen obtenida en el segundo nivel de análisis.

El análisis también puede incluir una mirada hacia afuera. Es complementaria de la mirada hacia adentro. No existe una sin la otra. Siempre una mirada hacia adentro tiene un correlato en la mirada hacia afuera. En esta mirada hacia afuera el volumen pudo haberse modificado por dos motivos: una variación del mercado en su tamaño y / o una variación de la participación que se tiene en ese mercado. Las variaciones que se obtienen en este análisis son: variación Demanda Mercado y variación Participación de Mercado. La sumatoria de ambas variaciones da igual a la variación volumen obtenida en el segundo nivel de análisis.

El gráfico 2 también muestra que la mirada hacia afuera no se suma con la mirada hacia adentro. La sumatoria, de las dos variaciones en la mirada hacia afuera, justifica la variación Volumen obtenida en el segundo nivel. Y por otro lado, las dos variaciones en la mirada hacia adentro, sumadas, justifican la variación Volumen obtenida en el segundo nivel. Es decir que la profundización del análisis del volumen puede realizarse con dos miradas.

Es importante también detenerse en el gráfico 2 para observar que la profundización del análisis del volumen en ninguna de las dos miradas, hacia adentro o afuera, incorpora el efecto de la variación precio.

el volumen de la palanca económica de la organización, es decir, la Contribución Marginal. La variabilidad de un gasto y/o costo fijo obedece sin duda, como cualquier otra cosa, a un precio y una cantidad. Sin embargo, esa cantidad no está relacionada con el volumen de unidades producidas y vendidas, objeto principal de la organización, como así también del seguimiento que se pretende hacer con este análisis. Por ejemplo, si el área de Recursos Humanos utiliza más formularios para la impresión de los recibos de sueldo, será porque:

  1. Aumentó la nómina de personal.
  2. Aumentó la cantidad de liquidaciones mensuales porque se pasó de liquidar mensual a quincenal.
  3. Es período de vacaciones y hay que hacer liquidaciones especiales.

Por todos estos motivos, y más, el volumen de formularios de recibo podría modificarse, pero nótese que no tienen relación directa con el nivel de actividad en término de unidades vendidas. Esta no relación es la que define a este gasto como fijo.

Volviendo al caso: ¿Alcanza con el análisis anterior? ¿Alcanza con explicar la variación del Resultado del ejercicio como la sumatoria de las variaciones parciales de las cuentas que componen en Estado de Resultados? Si se quiere profundizar en el análisis en busca de un por qué de la variación del Resultado del ejercicio, se deberá echar mano al Presupuesto Flexible adentrándose así en el Análisis Progresivo de Variaciones.

Antes de profundizar el análisis, conviene desagregar el nivel global presentando el mismo cuadro de diferencias pero por producto.

Continuaremos con el desarrollo del tema en próximos post.

Del mismo autor en este blog:

Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio.

Implementación de un Tablero de Comando y Balanced Scorecard en empresas tamberas en Argentina.

Post relacionados:

Ramos Mejía, Mariano. El proceso de planeamiento: El Control de Gestión.

Ramos Mejía, Mariano: El proceso de planeamiento: Siempre, el aprendizaje.

Ramos Mejía, Mariano. ¿A que nos referimos cuando hablamos de Control en las organizaciones?

Diez, Gerardo. La problemática del Control en las Organizaciones.

Ramos Mejía, Mariano. El Control Presupuestario, serie de tres post.

Share

Responsabilidad y control

Martes, 21 de Octubre de 2014 Sin comentarios

                           Por Manel Muntada Colell

Quizás algunos recuerden “Summerhill”, un delicioso libro que desgranaba, entre reflexiones y ejemplos, los principios en los que se basaba la escuela del mismo nombre.
Summerhill fue, además del paradigma de la escuela libertaria, todo un escándalo en su época y más en el escenario en el que se batía, una Inglaterra absolutamente alineada con una tradición y unos principios educativos diametralmente opuestos y de corte absolutamente disciplinario.
El eje central de la filosofía de Summerhill consistía en que el niño es capaz de ejercer un autocontrol sobre sí mismo sin necesidad de vivirlo como represión si se le educa en la libertad. La puesta en práctica de esa filosofía era lo que levantaba ampollas, pues suponía aspectos difíciles de digerir para la mentalidad dominante, como que los niños eran los que decidían asistir a las clases o, incluso, si ir vestidos o no.
A.S. Neill se esfuerza en demostrar en sus libros cómo todos aquellos niños acababan regulando su comportamiento y mostraba sus aulas llenas de alumnos que estaban ahí, y eso es lo más importante, por su propia voluntad. Aún así y a pesar de los brillantes resultados, el Gobierno insiste todavía en cerrar la escuela, pero esto, como diría Ende, es otra historia y ha de ser contada en otra ocasión.
Aunque no vaya de lo mismo, se intuye el mismo constructo en “El Señor de las Moscas”, del Nobel de Literatura [1983], William Golding. En su novela, Golding describe cómo emerge un sistema organizativo y de control de pesadilla, por parte de un grupo de niños que han sobrevivido a un accidente aéreo y se hallan, como robinsones, solos en una isla sin la compañía de ningún adulto. Es importante subrayar la pericia del autor en mostrarnos, en este particular escenario y tomando como punto de partida al grupo de niños, un ejemplo de lo que pudo ser la evolución del ser humano desde sus orígenes más asilvestrados a la complejidad del control a través de lo simbólico [tótems, religiones, etc.], sobre el que se asientan la mayoría de las sociedades actuales. Una de las grandes lecciones que se desprenden de esta obra es que lo primero que hace un grupo humano “infantil” cuando no hay ningún adulto que asuma el mando, es crear un sistema de gobierno y que lejos de la veleidad que se le pueda suponer, estos sistemas de gobierno suelen ser terriblemente crueles y rígidos.
Redondeando el caso de Summerhill y la historia de Golding, quien más quien menos conoce o ha oído hablar de casos de “niños adultos” en familias, normalmente desestructuradas, donde la ausencia de los padres es el determinante para que uno de los hijos asuma de forma espontánea la responsabilidad y cuide de sus hermanos.
El ingeniero de tránsito Hans Monderman sugirió, en 1991, que si se crea incertidumbre respecto a quién tiene el derecho de paso, los conductores tienden a reducir la velocidad y con ello el riesgo de accidentes en lugares muy transitados. Tal y como ocurre de manera espontánea en las calles de algunas ciudades como Hanói, determinados experimentos en diferentes localidades europeas permitieron comprobar cómo puntos especialmente conflictivos, disminuían de manera significativa el índice de siniestralidad cuando se eliminaban todas la señales viarias destinadas a regular el tráfico. Como es de imaginar, el motivo es muy sencillo, al no haber una norma de la que depender y que regule los derechos de cada uno, se ha de asumir toda la responsabilidad y con ello el control sobre la gestión del propio espacio. Como decía el mismo Moderman, gran parte de la pérdida del comportamiento socialmente responsable en nuestras ciudades se debe a la excesiva regulación que imponen nuestras sociedades. Una muestra que tristemente comprobamos ante la penosa y generalizada incontinencia y falta de control en el consumo de bebidas alcohólicas que exhiben ciudadanos de otros países, donde el consumo de estos productos está excesivamente regulado o perseguido.
Para poner punto y final y resumir la idea principal que se desprende de los casos expuestos, recordar lo que afirma Martha C. Nussbaum, hablando en torno a la educación para la democracia, “las personas toman decisiones irresponsables cuando se les permite pensar que no son responsables de sus decisiones porque una figura con autoridad asume esa responsabilidad“, y es que, responsabilidad y control son dos conceptos que, en la práctica, han de ir juntos: es responsable quien ejerce el control y llevar el control comporta la responsabilidad de quien lo ejerce. Pero esto, que para todos ya era obvio incluso antes de leerse este post, suele ser una paradoja en el seno de las organizaciones donde se siguen planteando interrogantes sobre cómo responsabilizar a las personas mientras que, paralelamente se desarrollan complejos sistemas y mecanismos de control que suelen ser ajenos a ellas.
Sin lugar a dudas, gran parte de los problemas que se circunscriben en el ámbito de la motivación o de la productividad no se deben tanto alcómo sino a quién está ejerciendo realmente el control. A eso hay que añadir el enorme coste y lo difícil de amortizar que suele ser el control tradicional ya que, al incidir de manera inversamente proporcional a la implicación de las personas en su trabajo, las más de las veces le lleva a replicarse a sí mismo, generándose una espiral de vigilancia con la consecuente estratificación organizativa que ello conlleva y el consecuente empobrecimiento que se desprende a todos los niveles.
La certeza de estar controlando las actuaciones de los otros es, probablemente, una de las mayores falacias en la que muchos prefieren seguir creyendo. Este fragmento de Brazil lo ilustra graciosamente:

La solución parece muy sencilla y, según se desprende de lo visto, ha estado siempre delante de nuestros ojos, tan sólo hay que dejar que las personas controlen aquello de lo que queremos que se hagan responsables.
Para ello hay que aplicarse en contener la impaciencia que conlleva la ansiedad que genera la brecha de incertidumbre [y descontrol momentáneo] que se abre desde que una de las partes decide dejar de asumir el control y espera a que la otra lo haga suyo.
Y, paralelamente, quizás es aconsejable sustituir el control tradicional, las más de las veces orientado a disminuir la ansiedad que la desconfianza en las personas despierta en el propio directivo, por la supervisión, un servicio que desde la dirección actúa sobre las dosis de desconfianza [esta vez sana] que pesa sobre las propias personas cuando se hacen responsables de sus actuaciones y éstas afectan a otros.
Fotografía: Robert Doisneau

Publicado en Blog.(cumClavis). Post original aquí

Share

El Arte de la Ejecución: Consejos claves para transformar la estrategia en resultados.

Lunes, 20 de Octubre de 2014 Sin comentarios

por Juan Carlos Cerna Aguiñada.
Monografías.

Leading-high-performing-team.jpg

Durante mis consultorías, no importando la naturaleza de la organización cliente, la necesidad era la misma, la correcta ejecución de su estrategia. Aunque ésta es indiscutiblemente muy importante, son pocos los directores, empresarios y gerentes que se han parado a meditar sobre qué tipo de procesos y liderazgo son óptimos para transformar la estrategia en resultados.

En consecuencia, tal y como lo explica el profesor de Gestión de Wharton, Lawrence G. Hrebiniak, los directores que han realizado un MBA saben mucho sobre cómo diseñar un plan, pero muy poco sobre como ejecutarlo. La mayoría de nuestros estudiantes de Maestría en Negocios reciben una formación muy buena en planificación, pero apenas se dedica tiempo a la ejecución.

Aunque son buenos managers, con el paso del tiempo realmente tienen que aprender a base de golpes, a base de experiencia, lo cual significa que cometen muchos errores.

En una entrevista reciente que la firma consultora Marakon Associates y el Economist Intelligence Unit realizaban a ejecutivos senior de 197 empresas, los encuestados afirmaban que sus empresas tan sólo alcanzaban el 63% de los resultados esperados en sus planes estratégicos.

Mejorar la ejecución ¿es algo que se puede enseñar? La respuesta en la práctica dicta que al menos se puede conseguir que los directivos, empresarios y gerentes estén conscientes de algunas variables clave. Se puede desarrollar un modelo… Si éstos saben cuáles son las variables clave, entonces sabrán qué es lo que hay que buscar y qué preguntas plantearse.

Los obstáculos de la mala coordinación

La ejecución puede realizarse mal por varios motivos, y uno de los más básicos es permitir que con el paso del tiempo vaya cambiando el carácter fundamental de la estrategia. El ejemplo clásico de cambio de estrategia y objetivos es el intento por parte de Hewlett-Packard, después de haber adquirido Compaq, de competir con Dell en el mercado de ordenadores personales basándose en principio en su escala, compitiendo vía precios una semana más tarde y después vía servicios, mientras asimismo intentaba vender a través de costosos y conflictivos canales de distribución.

Resultado: la consejera delegada Carly Fiorina perdía su trabajo y HP aún tiene por resolver algunos asuntos estratégicos clave.

El primer paso para una buena ejecución es definir el reto. Al final, ejecutar bien es básicamente un tema de coordinación: Conseguir que el producto adecuado llegue a manos del cliente adecuado en el momento adecuado.

  • Un ejemplo de esta situación es lo acontecido a United Air Lines, que intentó crear una subsidiaria competitiva para competir contra aerolíneas de reciente creación como Southwest. En principio se trataba de una buena idea, pero United decidió competir utilizando la misma estructura de costes anticuada que tenía, la cual era precisamente el motivo por el que estaba perdiendo mercado ante las compañías aéreas de bajo coste.
  • En otras ocasiones los planes simplemente fallan porque no son comunicados a todas las personas involucradas. Es común escuchar de los empresarios comentarios como: “Realicé tareas de consultoría en empresas que diseñan y ponen en marcha un importante plan estratégico; un mes o dos más tarde pregunté a los trabajadores de niveles inferiores cómo les iban las cosas con el programa y cual es mi sorpresa que manifiestan que no tienen noticia alguna del programa”.
  • Las estrategias también fracasan porque las personas se resisten a los cambios. Por ejemplo, las oficinas centrales quieren más estandarización de un producto pero el ejecutivo comercial de una zona no está de acuerdo con la idea. Únicamente se podrán captar los beneficios totales y lograr la consolidación si todo el mundo está de acuerdo en ejecutar la estrategia.
  • Algunos factores culturales también pueden obstaculizar la ejecución. A veces las empresas intentan aplicar una estrategia previamente probada y comprobada sin darse cuenta que va a aplicarse en mercados en los que es necesario adoptar un enfoque diferente.

Por ejemplo, incluso la cadena Wal-Mart, difícil de batir en ejecución a nivel mundial, ha dado algunos pasos en falso relacionados con temas culturales. Un ejemplo: cuando Wal-Mart decidió instalarse en Brasil, intentó llegar a acuerdos con los proveedores del mismo modo en que estaba acostumbrada a hacerlo en Estados Unidos, donde tiene un enorme peso en el mercado. Los proveedores simplemente se negaron a aceptar sus reglas de juego y la empresa no tuvo más remedio que repensar su estrategia.

No obstante, tal vez el mayor factor posiblemente sea la falta de atención que se presta a la ejecución. Una vez se decide el plan, es muy frecuente –y sorprendente-, que no haya apenas seguimiento para garantizar su ejecución, señalan los expertos.

Personas versus proceso

¿Qué se debería hacer? responder a esta interrogante nos conlleva a repasar lo que dicen las dos escuelas de pensamiento más representativas.

  • Una escuela subraya la importancia de las personas: simplemente consigue la persona adecuada y las cosas se harán bien. Sin embargo, dentro de la propia escuela también hay divisiones. Algunas empresas creen que la gente adecuada no se crea, se contrata. En esta misma escuela, hay otros que piensan que la clave consiste en mejorar los resultados de la ejecución a través de la formación, y mejorar los resultados del empleado medio a través de la creación de una cultura basada en la corresponsabilidad.
  • La segunda escuela pone énfasis no en la mejora de las personas, sino de los procesos, Larry Bossidy, consejero delegado de Honeywell y coautor de Execution: The Discipline of Getting Things Done (Ejecución: La disciplina para conseguir hacer las cosas), es uno de los líderes integrantes de esta escuela. Si los empleados no son buenos no conseguirán que las cosas se hagan bien. Pero ¿cuántas organizaciones contratan a los malos? Todas contratan a los buenos. Así que debe haber algo más.

Ahora que es importante señalar que ambas propuestas tienen sus méritos. Ya que no se considera que estas escuelas de pensamiento compitan. Creo que simplemente son las dos caras de una misma moneda.

Expertos en estrategia sugieren que las empresas que han logrado los mejores resultados para los accionistas combinan ambos enfoques. Tanto Cisco como 3M y General Electric son empresas que han prestado atención a ambos.

Puntos claves para una ejecución exitosa

Mejorar la ejecución es un proceso continuo. No obstante, existen ciertos pasos que cualquier empresa puede dar y así conseguir ciertas mejoras crecientes. Algunos de esos pasos son:

1. Formular un modelo de ejecución

Existen muchos criterios estratégicos de referencia pero basta un modelo que identifique las variables críticas que definan –al menos para el gestor-, las cosas de las que se tienen que preocupar cuando se pone en marcha un plan de implementación. Sin dichas variables los gestores afirmarían: “Simplemente hemos pasado la pelota a otros para que corran, y ese es el plan de ejecución”. Así no van a ir a ninguna parte.

2. Elegir indicadores adecuados

Las ventas y la cuota de mercado siempre van a ser uno de los principales indicadores para las empresas, pero cada vez es más frecuente que las mejoras empresas elijan indicadores que les ayuden a evaluar no sólo sus resultados financieros, sino también si un plan está teniendo éxito.

Por ejemplo, cuando una gran empresa de cable se dio cuenta de que la velocidad a la que penetraba en nuevos mercados estaba correlacionada con el número de representantes en dichos mercados, los ejecutivos empezaron a hacer un seguimiento de la velocidad con que se contrataban nuevos representantes en determinado territorio.

Pero es importante elegir indicadores en conjunto de forma que puedan variar si las condiciones del mercado cambian. Por ejemplo, las ventas de automóviles podrían ser un buen indicador para un distribuidor automovilístico, pero si el tipo de interés aumenta, las ventas posiblemente disminuyan. Un buen conjunto de indicadores recogería dicha relación.

¿Qué indicadores deberían utilizar aquellas empresas que no tienen contacto con los consumidores? los abogados, consultores en gestión estratégica, en recursos humanos o información afirman que es imposible cuantificar en números el éxito de lo que hacen.

Su consejo: preguntar a los clientes internos cuáles serían las consecuencias para ellos de que tu departamento fuese bueno, malo o simplemente no existiera. A veces preguntas como esa pueden proporcionar buenas ideas para elegir los indicadores de resultados.

3. Revisar el plan de manera conjunta.

Tal y como se señalaba previamente, los planes a menudo simplemente se aprueban y después se olvidan. Un modo para conseguir que el plan permanezca como parte de la agenda consiste en dividir las agendas de las reuniones ejecutivas en dos: reuniones operaciones y de estrategia. A pesar de que de acuerdo a los expertos en gestión estratégica como Hrebiniak y Hamel, quienes sostienen que la estrategia únicamente puede tener éxito si está integrada con las operaciones.

Los problemas del día a día y la estrategia general a menudo desbordan al equipo ejecutivo, de tal modo que tener una agenda propia para los procesos es el único modo de que los ejecutivos se preocupen de la marcha de determinado plan.

4. Evaluar los resultados obtenidos con frecuencia

Hacer un seguimiento de los resultados todavía es, para la mayoría de las empresas, algo que hay que hacer una vez al año. Sin embargo, la mayoría de las empresas líderes evalúan sus planes a intervalos mucho más frecuente que en el pasado.

El motivo por el que Wal-Mart es tan buena en temas de ejecución es que sabe diariamente si lo que se está haciendo en cada uno de sus establecimientos está obteniendo los resultados deseados o no.

Por ejemplo, hace un par de años la cadena estadounidense, se dio cuenta de que su estrategia de ventas para Navidad no había funcionado tan sólo ocho días más tarde de que finalizase, lo cual posibilitó que la empresa mitigase los daños de un modo que no podría haberse realizado si no se conociesen los resultados con tanta prontitud.

Comunicación

Las empresas a menudo se equivocan creando una distinción cultural entre los ejecutivos que diseñan la estrategia y los empleados de los niveles operativos en la jerarquía corporativa.

Preguntar constantemente sobre el estado de un plan es una buena forma de asegurarse de que continuará siendo una prioridad.

Las reuniones entre el equipo ejecutivo y los gestores de las diferentes unidades deberían ser regulares y constantes. Es precisamente ese liderazgo directo y demostrado el que convence a una organización de que el compromiso con un plan es real y que habrá consecuencias si el plan no se sigue. Es una señal de compromiso desde las altas jerarquías que se espere compromiso desde las subsecuentes.

Bibliografía

Argyris, Chris (1989] Strategy Implementation: An Experience in Learning. Organizational Dynamics, 18 (2) pp 5-15.

  1. Beaufre, Andrés [1997] Introducción a la estrategia. Ed.Biblioteca militar, Oficial no 43. Lima, Perú. P 57 – 65.
  2. Beckham, Daniel J [1997]. Hot Concepts in strategy./ Helthcare- forum- Journal. Jan/ Feb 1997; v 40n1, pp 43- 47.
  3. Lawrence G. Hrebiniak [2002] Making Strategy Work: Leading Effective Execution and Change
  4. Larry Bossidy; Ram Charan; Charles Burck [2001] Execution: The Discipline of Getting Things Done

Autor:

Juan Carlos Cerna Aguiñada

juan.cerna@utec.edu.sv

——————-

Fuente: Monografías

Imagen: High-performing-team 

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Share

Planeamiento – Clase Sistemas de Control Empresario

Viernes, 17 de Octubre de 2014 Sin comentarios

lupa

La palabra Control es una de las que siempre remite a aceptación o rechazo, según se ejerza sobre otros o sobre uno mismo.

No es lo mismo ejercer control sobre otro a que ejerzan control sobre uno mismo. En algunas circunstancias o situaciones puede incluso connotar posiciones negativas. Esto tiene que ver con el contexto en que se utilice pero también con el significado que las distintas culturas le asignen.

En general, podemos ver una acepción latina donde la palabra Control significa“Intervención de la autoridad” (con connotaciones de uso y abuso de poder, premios y castigos, límites, etc). La acepción anglosajona que se utiliza en el planeamiento tiene que ver con realimentación y aprendizaje de la realidad a partir de las diferencias entre lo planeado y lo real, que precisamente origina el Control de las actividades planeadas. Pero en la empresa coexisten las dos acepciones depende de en que circunstancias se ejerza el control, todas necesarias y correspondiendo a situaciones particulares determinadas.

Finalmente podemos también hablar de distintos niveles de control: Un control directivo (ejercido de distintas formas), un control de gestión y también un control presupuestario. Incluimos a continuación los contenidos de la clase destinada a estos temas.

Clase Sistemas de Control Empresario

Esta clase y las sucesivas referidas a Control deben complementarse con los post que se indican a continuación:

El proceso de planeamiento: El Control de Gestión, por Mariano Ramos Mejía.

El proceso de planeamiento: Siempre, el aprendizaje, por Mariano Ramos Mejía.

Se recuerda la bibliografía obligatoria para estas clases:

Ramos Mejía, Mariano. ¿A que nos referimos cuando hablamos de Control en las organizaciones?

Diez, Gerardo. La problemática del Control en las Organizaciones.

Ramos Mejía, Mariano. El Control Presupuestario, serie de tres post.

 

Share

Planeamiento – Caso La Empresa Sensible

Jueves, 16 de Octubre de 2014 Sin comentarios

casos-300x229

 

Se adjunta el caso La Empresa Sensible, sobre los temas de Presupuesto y utilización de herramientas de Análisis Financiero, para su discusión y resolución en clase.

Como siempre se sugiere su resolución en grupo para las clases indicadas en el Cronograma (24 y 28 de Octubre). 

Caso La Empresa Sensible

De aplicación al caso es el material de las siguientes clases:

Planeamiento – Costos,  Análisis Matricial, Análisis y Proyección de la Rentabilidad

Planeamiento – Clase Presupuesto

Planeamiento – La Contabilidad de Gestión

Share

Alternativas de financiación para las PYMES: Análisis del capital de trabajo

Martes, 14 de Octubre de 2014 Sin comentarios

Por María de los Milagros Montell

finanzas

En el mundo de las PYMES, muchas veces los empresarios se encuentran con situaciones donde deben analizar de dónde conseguir el dinero para financiar los proyectos que prometen un crecimiento para sus empresas.

Si nos remitimos al momento en el que inició actividades, contaba con recursos suficientes para dar inicio a su negocio, proveniente del capital aportado por los inversores, sean dueños o no, que fue la semilla inicial para que el proyecto tome vida.

Pero, ¿qué pasa cuando precisa crecer? ¿De dónde se puede obtener los fondos para financiar el crecimiento una vez que está en marcha?   Una primera respuesta la podemos obtener si miramos el Estado de Situación Patrimonial con una visión financiera del negocio:

Análisis CT 1

Partiendo de la base que el Activo está constituido por los recursos necesarios para llevar adelante el negocio y que el Pasivo y el Patrimonio Neto es la manera de financiar esos recursos, básicamente podríamos decir que para obtener dinero para financiar el crecimiento o bien hay que recurrir a los socios o bien hay que solicitar préstamos en el sistema financiero.

En general, cuando se está evaluando un nuevo proyecto de inversión, se recurrirá a fuentes de financiación de largo plazo como ser préstamos obtenidos o nuevos aportes de capital.

Sin embargo, puede haber situaciones donde el objetivo sea conseguir financiación para cuestiones más tácticas, que generen por ejemplo un mejor posicionamiento de la empresa, o la incorporación de nuevos clientes, o la construcción de una mejor imagen, etc. En estos casos, también se podría recurrir a las fuentes tradicionales de financiación. Sin embargo, todas las PYMES cuentan con otra fuente de financiación implícita, que bien administrada y sopesando los riesgos inherentes, podrían utilizar como fuente de recursos financieros: el capital de trabajo.

¿Qué es el capital de trabajo?

Una definición genérica del capital de trabajo, con la mirada financiera del negocio, es la suma de las cuentas a cobrar + los inventarios – las cuentas a pagar.

Las cuentas a cobrar + los inventarios constituyen el activo operativo de la empresa, más allá del dinero disponible.

Las cuentas a pagar constituyen el pasivo no financiero, o dicho de otro modo, el pasivo operativo. A su vez, éste se puede agrupar principalmente en deudas comerciales, deudas fiscales y deudas sociales.

Por lo tanto:   Capital de Trabajo = Cuentas a cobrar + Inventarios – Pasivos Operativos

Con esta nueva mirada, obtenemos el Estado de Situación Patrimonial que Gerardo Diez incluye en el Análisis del Primer Vistazo y se conforma del siguiente modo:

Análisis CT 2

El capital de trabajo es por lo tanto el capital que la empresa precisa para llevar adelante el ciclo operativo, más allá del dinero en caja o equivalente de caja que tenga.   El ciclo operativo de toda empresa se conforma de al menos cuatro operaciones básicas: comprar, pagar, vender y cobrar. Por lo tanto, financiarse con capital de trabajo implica obtener los recursos necesarios para llevar adelante las operaciones sin acudir a otras fuentes de financiación, más que las generadas por el mismo ciclo operativo del negocio.

Analicemos los saldos de la siguiente empresa:

Análisis CT 3

Como vemos, en el Año 1, los saldos de cuentas a cobrar y de inventarios eran mayores que el saldo de cuentas a pagar. Por lo tanto, el capital de trabajo es positivo y la empresa está “soportando” la carga de financiar el inventario almacenado que espera ser vendido y el tiempo que los clientes tardan en pagarle. La suma de estos importes da $700. Sin embargo, no toda la financiación de activos operativos está en cabeza de la empresa, sino que una parte es financiada por sus proveedores, puesto que el saldo de cuentas a pagar es de $300. Por lo tanto, el capital de trabajo es positivo en $400 y significa que la empresa utiliza otras fuentes de financiación para poder sostenerlo.

Si analizamos lo que ocurre en el Año 2, vemos que los saldos de cuentas a cobrar y de inventarios se mantienen, pero el de cuentas a pagar aumentó. Este aumento fue de tal magnitud, que en esta nueva situación el capital de trabajo da negativo. Podemos concluir entonces, que en el año 2 la carga de financiar el inventario inmovilizado y el plazo de financiación de los clientes, está siendo soportada por los proveedores del ente analizado. Por lo tanto, la empresa tiene un capital de trabajo negativo y está aprovechando el capital de trabajo para obtener fondos.

Del análisis podemos concluir que cuanto mayor sea el pasivo operativo con relación a la suma de los activos operativos   más se estará financiando la compañía con capital de trabajo. Al revés si la suma de las cuentas a cobrar con los inventarios es mayor al pasivo operativo.

¿Diría usted entonces que es conveniente lograr que el pasivo operativo sea siempre mayor al activo operativo?

La respuesta es: “Depende”. Por un lado, cada estrategia tiene sus riesgos y consecuencias y por el otro, cada actividad económica tiene sus características que la condicionan y deben ser consideradas.

Entonces, ¿Cuáles son las ventajas y los riesgos de utilizar esta fuente de financiación? En próximos posts, haremos un análisis para evaluarlos.

Del mismo autor en este blog:

Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio

Implementación de un Tablero de Comando y Balanced Scorecard en empresas tamberas en Argentina

Post relacionados:

Diagnóstico Financiero: El análisis del primer vistazo, por Gerardo Diez.

Share

¿POR QUÉ EMPRENDER LIGERO? ¿ES TAN MALO UN BUSINESS PLAN?

Martes, 7 de Octubre de 2014 Sin comentarios

por Javier Megías

A menudo en el blog tratamos diversas filosofías y métodos de emprendimiento ágil que nos ayudan a la hora de lanzar un nuevo modelo de negocio al mercado o crear una startup… pero no hemos discutido realmente sus ventajas y escenario de uso:¿por qué tiene sentido usarlas? ¿cual es la alternativa? ¿hay que hacer un business plan?emprender-ligero-que-es-lean-startup-emprendimiento-agil-business-plan

Quiero empezar con un disclaimer: Lo que os quiero contar es “mi” verdad, o cómo yo veo y trabajo la fusión de las diferentes filosofías del que se está llamando “nuevo emprendimiento”… pero es mi punto de vista, cada uno tiene que encontrar el suyo. Como ya dije hace unos días en Menos lean startup y modelos de negocio y más currar, creo que hay mucha gente aplicando este tipo de herramientas y metodologías como drones sin cabeza, sin pensar si para ellos tiene sentido… así que os animo a tener una visión crítica.

Si tuviera que resumir en una frase el por qué adoptar esta filosofía, sería:

Las distintas metodologías de emprendimiento ligero realmente no mejoran tus probabilidades de éxito. No van a levantar un mal producto. Lo que aceleran es tu fracaso, el que te des cuenta lo antes posible que el camino que has escogido no es el correcto, antes de invertir más tiempo y dinero.

Desde siempre hemos tenido una visión romántica del emprendedor, ese visionario que se lo juega todo a una carta, y pelea por su idea contra viento y marea… lo que es muy motivador pero a menudo, también es mortal, dado que implica que si tenemos 100 lo-que-seas para gastarnos, gastaremos 90 en la creación del producto que hemos decidido y 10 en lanzarlo, o lo que es lo mismo: todo a un solo intento… lo que me da terror.

¿CUÁL ES LA FORMA TRADICIONAL DE EMPRENDER?

Tradicionalmente hemos considerado al emprendedor como un “empresario en pañales”, y a lastartup como una gran empresa en sus primeros días… lo que nos ha hecho adoptar inconscientemente la forma de lanzar negocios de la gran empresa.

Eso implica invertir mucho esfuerzo en la planificación, en analizar todas y cada una de las posibilidades que existen en el horizonte, trazando un camino claro y recto entre ellas… es decir, nos hemos centrado en prever y anticiparnos a lo que va a suceder.

Y el pilar de esta forma de pensar, la herramienta clave sobre la que cristalizar el camino que hemos ideado, es el business plan… esa maravillosa herramienta que ha protagonizado las pesadillas de emprendedores desde hace años, y que nos obliga a desmenuzar hasta el último detalle de lo que esperamos que suceda de aquí a 3-5 años.

Pero desgraciadamente ofrece sólo una visión estática, y además adolece de otro problema: casi siempre todo el proceso de investigación, análisis de mercado y del cliente lo hacemos “en vacío”,calentitos en nuestra oficina y con Internet… lo que nos empuja a creernos que realmente sabemos qué va a suceder, que tenemos todos los datos y que realmente conocemos lo que va a pasar.

Y este es el preludio del desastre. El business plan por sí mismo no es malo, lo que es negativo es dar por buenas las hipótesis o ideas que hemos recogido en él… y quizás fuera mejor invertir ese tiempo en hacer otras cosas, y escribir el business plan cuando el camino esté más claro (pero solo por el valor de la reflexión).

Esta forma de emprender nos empuja a lanzar nuestro negocio de una forma muy planificada y secuencial, que retrasa hasta casi al final nuestro contacto con el mercado y que asume que lo que nosotros consideramos “perfecto” quiere decir lo mismo para nosotros que para el cliente. Es decir, adoptamos una filosofía de ejecución “en cascada”:

 

ciclo-cascada-lanzamiento-producto-modelo-de-negocio-small

 

  1. ANÁLISIS PROFUNDO DE LA IDEA: Invertimos semanas o meses en intentar darle forma a la idea, hacer que sea perfecta.
  2. CREACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIO: Uno de los procesos más largos, en el que pretendemos capturar todas y cada una de las posibilidades y matices de lo que sucederá en el futuro… algo costoso, largo y complicado.
  3. DISEÑO Y CREACIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO: Dando por buenas todas las decisiones de diseño de producto (o servicio) que hemos incluido en el business plan, nos esforzamos por crear un producto perfecto que recoja todas y cada una de las funcionalidades que consideramos imprescindibles.
  4. BETA/FEEDBACK: Habitualmente antes de hacer una campaña masiva de lanzamiento vamos a ser sensatos y hacer algunas pruebas… aunque muy limitadas en alcance, habitualmente sin coste para el cliente y típicamente con personas cercanas. Con él feedback recibido arreglaremos lo que consideremos que hay que resolver y nos prepararemos para ir al mercado.
  5. CAMPAÑA DE LANZAMIENTO A MERCADO / VENTAS: Asumiendo que el producto ya está listo, hacemos un gran despliegue de medios para lanzar nuestro gran producto y comenzar a venderlo… y habitualmente la respuesta nunca es la que esperamos, siempre es más lenta y más fria.

El impacto de esta estrategia es que la llegada al mercado es muy tardía, y dado que sólo comenzamos a recibir feedback real al final, hay que adaptar/replantear un producto maduro, algo complicado y lento… lo que retrasa mucho el alcanzar una cierta rentabilidad.

 

enfoque-tradicional-emprender-fases-plan-de-negocio

El problema es que con esta estrategia el 90% de las startups fracasan (o eso dicen las estadísticas)… y es normal. El enfoque tradicional (a veces) funciona en entornos poco cambiantes… pero en un entorno de altísima incertidumbre y cambio continuo como el actual, no sólo no sabemos lo que va a pasar, sino que aunque lo supiéramos al hacer el business planes muy posible que ya no sea así cuando lancemos.

¿POR QUÉ USAR METODOLOGÍAS LIGERAS PARA EMPRENDER? ¿CÓMO FUNCIONAN?

Como hemos dicho, el gran problema de la forma tradicional de hacer las cosas es que nos empuja a considerarnos una empresa…. pero claro, una startup no es una gran empresa al principio, sino:

Una startup es una organización temporal creada para descubrir un modelo de negocio repetible, escalable (y rentable)

Y la palabra clave es descubrir… porque eso fija una actitud completamente diferente en nosotros. Nos dice que no tenemos ni idea, que pensamos que hemos dado con algo interesante, pero que la primera época de tu empresa es de búsqueda, de descubrimiento del modelo de negocio correcto para explotar tu producto o servicio.

Que no tienes que prepara el complicado lanzamiento de un cohete, sino un viaje en coche (más accidentado pero donde es más fácil cambiar de rumbo). Que toda startup pasa por varias faseshasta llegar al momento dulce, al encaje producto mercado.

Realmente el “emprendimiento ligero” es un amalgama de diversas metodologías, principios y herramientas que encajan bien entre ellas:

Son metodologías que nacen con una filosofía completamente diferente: en lugar de intentar crear el producto que nosotros consideramos perfecto, es mejor primero conceptualizar el modelo de negocio, detectar las hipótesis en las que se basa y luego probar en el mercado lo antes posible dichas ideas locas (o no), con el objetivo de descubrir un producto mínimo que nos ayude a validar nuestra proposición de valor… y a partir de ahí crecer como con una cebolla (donde el núcleo es el producto mínimo viable y a la que vamos añadiendo una y otra capa en función de lo que realmente valora el cliente.)

Siguiendo con el ejemplo del punto anterior, si tenemos 100 lo-que-seas para lanzar nuestro proyecto, en lugar de gastar 90 con un sólo intento, vamos a gastar 20 en lanzar algo mucho más mínimo al mercado y recibir feedback real del cliente pronto… y si nos hemos equivocado en la primera prueba, pues tenemos todavía 3 intentos más.

Esto implica una aproximación completamente diferente, más iterativa y en la que salimos antes al mercado:

 

ciclo-lean-agile-lanzamiento-modelo-de-negocio-startup-validaion-hipotesis-medir-small

 

  1. DISEÑO DE MODELO DE NEGOCIO: En lugar de crear un enorme business plan vamos a prototipar nuestro modelo de negocio, a utilizar alguna de las diversas herramientas (Lean canvas o Business model canvas) para conceptualizar las distintas partes de nuestro modelo de negocio consiguiendo una visión de conjunto.
  2. VALIDACIÓN DE HIPÓTESIS DE CLIENTE/ PROBLEMA: Nuestro modelo de negocio está plagado de hipótesis o ideas no confirmadas sobre lo que esperamos que suceda, y las hipótesis más importantes tienen que ver con quién es el cliente y qué problemas tiene… porque si nos equivocamos en esto, el resto de modelo cae como un castillo sin cimientos.Para validarlas tenemos que salir al mundo real, y entrar en un ciclo que implica hacer pruebas y experimentar si dichas hipótesis son ciertas o no (por ejemplo con la entrevista cliente-problema-solución), medir los resultados de los experimentos y sobre todo, aprender y modificar nuestro curso en función de dicha información.. y sólo pasar al siguiente paso si estamos seguro que hemos dado con el grupo de clientes correcto (QUIEN) que realmente tiene el problema que nosotros podemos/queremos resolver (POR QUÉ).
  3. PRODUCTO MÍNIMO VIABLE: Ahora debemos comenzar a construir una primera versión de nuestro producto que nos ayude a validar si el cliente aprecia nuestra proposición de valor, es decir, nuestra solución (y está dispuesto a pagar por ello). Eso supone que debemos crear el “núcleo de la cebolla” con los elementos mínimos que nos permitan recibir la mayor cantidad de feedback del cliente con el menor esfuerzo.
  4. VALIDACIÓN DE HIPÓTESIS DE SOLUCIÓN: De forma similar al punto 2, tenemos que entrar en un ciclo en el que daremos tantas vueltas como sea necesario para probar sistemáticamente todas las hipótesis que tengan que ver con el producto (QUÉ/CÓMO)… pero teniendo en cuenta que no se trata de validar si funciona o no, sino si el cliente está dispuesto a invertir un recurso escaso (típicamente dinero) a cambio de lo que le ofrecemos, única forma realde saber si alguien aprecia nuestro producto.
  5. PIVOTAR/PERSEVERAR: A menudo llegamos a un punto donde se estanca el modelo y nos damos cuenta de que quizás nos hemos equivocado de camino, y que es posible que tengamos que pivotar el modelo de negocio. Esto supone cambiar de rumbo y replantear el modelo de negocio sobre lo aprendido hasta el momento… o quizás sea necesario perseverar un poco más.
  6. … Y OTRA VEZ A EMPEZAR. Realmente la clave es comprender que no estamos ante una secuencia lineal, sino ante un proceso cíclico que nos obliga a ir adelante si vamos validando hipótesis y superando hitos o hacia atrás si nos equivocamos o descartamos hipótesis… pero que al basarse en un contacto continuo con el cliente nos lleva a la máxima de estas filosofías:

Fracasa rápido, fracasa pronto… pero sobre todo fracasa barato.

Es decir, si te has equivocado, mejor que pierdas 20 lo-que-seas y te queden 80 todavía para seguir probando. Esto tiene una interesante lectura desde el punto de vista del negocio, ya que habitualmente además de llegar antes al mercado nos permite generar rentabilidad mucho antes (consecuencia de no haber cometido el peor pecado que puede cometer un emprendedor, construir algo que a nadie le importa, o lo que es lo mismo, desperdiciar sus recursos en algo que no sirve de nada).

 

enfoque-agil-lean-emprender

¿QUÉ OPINAS?

Publicado en JavierMegias.com. Post original aquí.

Share

Categories: General Tags:

La Estrategia del Océano Azul

Lunes, 6 de Octubre de 2014 Sin comentarios

Por Alberto López Correa

estrategia-del-oceano-azul“La Estrategia del Océano Azul: cómo crear un espacio de mercado exclusivo y hacer la competición irrelevante” es el título de uno de los mejores libros de estrategia e innovación de los últimos años. Fue publicado en 2005 de la mano de W. Chan Kim y Renee Mauborgne, profesores de estrategia del INSEAD.

La tesis central de “La Estrategia del Océano Azul” asume que es que las empresas deben dejar a un lado la competencia destructiva para triunfar. En lugar de luchar ser mejores o más baratos en mercados ya conocidos, lo que ellos llaman océanos rojos. Por contra  deben innovar y  crear nuevos mercados, los denominados océanos azules, que son nichos, segmentos o industrias aún por desarrollar.

Fotografía: Océano Atlántico, Cayo Zapatilla, Panamá.

La Estrategia del Océano Azul

1. Océanos rojos y océanos azules.

En los océanos rojos los límites son claros, las reglas del juego estarían bien definidas y son aceptadas como son. En éste entorno las empresas tratan de superar a sus rivales arañando poco a poco la cuotas de mercado de sus rivales. A medida que surgen nuevos competidores se recrudece la competencia, se reduce el beneficio para todos y se estandariza el producto, lo cual tampoco enriquece la experiencia del cliente.

En los océanos azules, se crean mercados que aún no se están explotando, y que producen flujos de caja sólidos y recurrentes. La mayoría de los océanos azules surgen como extensión de un océano rojo al crearse un nuevo segmento de mercado que antes no existía, aunque hay océanos que surgen de la nada. Cuando surge un nuevo océano azul, la competencia deja de ser relevante, porque las reglas aún no han sido fijadas.

El ejemplo que se nos plantea es el éxito del Cirque du Soleil. Nadie podría pensar que fuera un negocio rentable, con un mercado infantil cada vez menos interesado en el circo y más en otro tipo de entretenimiento como videojuegos, televisión o deportes. En un entorno cada vez más negativo para el circo tradicional, prácticamente abocado a la extinción, aparece un circo canadiense en 1984 con un enfoque totalmente diferente.  Consigue posicionarse como un espectáculo híbrido entre circo, teatro y ballet, creando un segmento de mercado completamente nuevo, y está orientado no sólo a niños, sino principalmente a adultos. Sus espectáculos han llegado a más de 40 millones de personas en más de 90 ciudades del mundo, y han conseguido crear un océano azul que estaba entre otros tres océanos rojos (circo, teatro y ballet).

Dicha idea es una extensión del concepto de pensamiento lateral o lateral thinking que desarrolló por primera vez Edward de Bono en 1967 en su libro The Use of Lateral Thinking. Dicha idea consiste en importar soluciones de otros campos diferentes a uno nuevo a fin de resolver problemas mediante caminos alternativos, no tan fáciles de encontrar a primera vista. Otro ejemplo de pensamiento lateral fue aplicar un concepto matemático al deporte: realizar bases de datos estadísticas de los partidos de fútbol jugados en todo el mundo, para realizar fichajes de jugadores extremadamente rentables.

2. ¿Cómo desarrollar una estrategia de océano azul?

2.1 Crear nuevos espacios de mercado.

A) En un sentido general, una empresa no lucha sólo contra rivales de su misma industria (restaurantes contra restaurantes), sino que también lucha contra productos sustitutivos (restaurantes contra cines, discotecas, fútbol, etc). Aunque cada producto es diferente, todos ellos se disputan el mismo mercado cada sábado noche.

Para poder crear nuevos espacios de mercado hay que analizar qué factores son determinantes en la elección del consumidor. Para expandir posibilidades, no hay que mirar sólo en tu industria, sino a otras industrias alternativas.

B) Los océanos azules no siempre surgen de industrias alternativas, sino que pueden surgir de la propia. Se pueden crear segmentos nuevos de mercado dentro de la industria existente, como Toyota cuando creó Lexus: una marca en un segmento de lujo al nivel de BMW o Mercedes, pero al precio de segmento inferior.

C) Otra estrategia es cambiar un mercado objetivo por otro: la moda se dirige directamente al cliente (consumidor final), las empresas de suministros se dirigen al responsable de compras (prescriptor), y las farmacéuticas se dirigen al médico (decisor). Si se cambian las estrategias del juego, el mercado puede expandirse.

D) Es necesario analizar la cadena de valor: Nabi por ejemplo es una exitosa empresa fabricantes de autobús de Hungría. Mientras todas las compañías luchaban por reducir los costes de fabricación del producto para reducir el precio, ellos diseñaron carrocerías de fibra de vidrio; más ligeras, de menores costes de reparación, y resistente a la corrosión. Nabi vislumbró más allá de su papel en la cadena de valor (la fabricación) e identificó problemas situados después de parte de la cadena (el mantenimiento), anticipando una solución. Nabi creó su propio océano azul donde podía nadar a sus anchas, y hoy es una de las 30 empresas más exitosas del mundo según The Economist Intelligence Unit.

E) Algunas empresas compiten exclusivamente enfocandose en precio o en la relación calidad / precio. Otras empresas se dirigen a despertar el sentimiento y la emoción del consumidor. Tal es el ejemplo de la firma de relojes suizos Swatch. Swatch se alejó del concepto de precio y de la funcionalidad básica del reloj (dar la hora), y lo convirtió en algo más, un complemento de moda.

The Body Shop también triunfó realizando el proceso inverso a Swatch, cambió la industria de los cosméticos, generalmente enfocada a las emociones, para transformarla en algo funcional, alejado de las mismas.

Todos éstos casos no tienen que ver con la anticipación a determinadas tendencias, sino a la creación de tus propias alternativas.

2.2 Dejar de un lado los números y enfocarse primero en la idea.

Reducir costes e incrementar cuota de mercado son estrategias de un océano rojo. Las estrategias de océano azul tienen que ver con la creatividad e innovación. Los autores proponen una metodología de análisis de producto completamente distinta a un documento formal; un lienzo estratégico (ver más adelante). Éste modelo estratégico no exime de hacer un proceso formal y un análisis de viabilidad, pero antepone el proceso creativo al económico.

2.3 Ir más allá de la demanda existente

Las empresas se centran normalmente en resolver las necesidades de los clientes habituales segmentando una y otra vez mercados ya existentes, lo cual conlleva a veces crear segmentos demasiado pequeños para ser explotados. Pero además, deberían centrarse en la captación de los no clientes, ya que muy pocas empresas se preocupan de conocer al gran mercado potencial que puede ser convertido en clientes.

Algunos no clientes conocen la empresa o el producto pero la empresa o producto no cumplió sus expectativas, mientras que otros no se plantean el producto o está fuera de sus posibilidades económicas, lo que lo hace inviable. Sus necesidades son satisfechas de otro modo o sencillamente ignoradas, pero ambos tipos de clientes pueden llegar a ser muy rentables si se transforma la propuesta de valor.

Fotografía: Océano Pacífico, Jacó, Costa Rica.

2.4 Asegurar la viabilidad comercial del océano azul

Cada lanzamiento de un nuevo producto entraña un riesgo, y  las posibilidades de hacer el ridículo son mucho mayores ni intentamos crear un océano y no encontramos nada mas que un charco. Una gran idea sin un mercado que la respalde es simplemente insuficiente. ¿Cómo saber si existe un mercado?.

Es imperativo tener en cuenta la relación entre nuestra estructura de costes y el precio que el cliente estaría dispuesto a pagar. También es necesario estar seguro del valor añadido excepcional que el se puede encontrar en el producto, y conocer los problemas intrínsecos y extrínsecos al nuevo producto.

Un producto extremadamente caro, o demasiado complejo, o que siendo novedoso pero no aporte valor al cliente puede fracasar.

3. El lienzo estratégico y el túnel del precio

estrategia_del_océano_azul

Pulse aquí para descargar El Lienzo Estratégico y el Túnel del Precio en Power Point. Pueden utilizar libremente los elementos de la presentación, pero rogamos citar las fuentes.

El método práctico de Chan Kim y Mauborgne consta de varios pasos, el los que deben participar personas con un conocimiento amplio de la empresa y el sector..

3.1 Despertar Visual

En ésta primera fase se identifican los factores clave del éxito que determinan la rentabilidad, y se establece una ponderación comparativa entre la empresa analizada y el sector.

3.2 Exploración Visual

En éste punto habrá que plantear cual de los cinco caminos establecidos en el punto 2.1 nos será útil para generar un nuevo océano azul. Aquí se plasmarán los factores que se desean eliminar, crear o modificar.

3.3 Trabajo de Campo

Supone contrastar con nuestros clientes, reales y potenciales, la medida del éxito de nuestro océano azul.

3.4 Comunicación Visual

Finalización del lienzo estratégico, en contraposición con el lienzo de la competencia.

El lienzo estratégico es igualmente válido para una empresa que para diferentes líneas de negocio. Podemos distinguir entre tres distintos estadíos de una línea de negocio.

  • “Pioneros” son líneas de negocio que hemos clasificado como un posible océano azul.
  • “Colonos” líneas que  tienen un lienzo estratégico similar a la competencia.
  • “Migrantes” líneas que están situada en algún punto intermedio.

3.5 El Túnel del Precio:

Ya descrito en el epígrafe 2.4, supone la culminación del proceso de planificación de un nuevo producto con el que deseemos crear un nuevo “océano azul”.

Fuentes: el artículo está redactado a partir del libro “La Estrategia del Océano Azul: cómo crear un espacio de mercado exclusivo y hacer la competición irrelevante” y de un resumen publicado por Leader Summaries.

Publicado en MANAGERS magazine. Post original aquí.

Share

¿ha muerto la planificación estratégica?

Viernes, 3 de Octubre de 2014 Sin comentarios
Claude Lorrain
Por Xavier Marcet
Ya hace muchos años que la planificación estratégica entendida como una hoja de ruta que las empresas e instituciones podían trazar y aplicar rígidamente para alcanzar su visión ha sido cuestionada. Me acuerdo perfectamente del bien que nos hizo Henry Mintzberg en su “Rise and Fall of Strategic Planning” (1994) cuando explicó que todo era un poco más complicado que hacer un DAFO, dictar una misión y desplegar estrategias. El diálogo con el entorno cambiante pasaba a ser una variable fundamental de la planificación estratégica incorporando conceptos nuevos como el de las estrategias emergentes. Ha llovido mucho y el libro de Mintzberg mantiene interés.

La planificación estratégica clásica continúa siendo cuestionada y le llueven nuevos interrogantes a partir desde tres perspectivas distintas: los contextos de cambio permanente, la emergencia de la innovación como base competitiva y la prioridad talento.

Norman Wolfe publicaba esta semana en su blog de la revista Fast Company un post de título sugerente “Strategic Planning is dead – Long life Strategy Execution”. Wolfe insiste en la importancia de transformar la antigua planificación estratégica en una dinámica interactiva ante los contextos sucesivos con los que una empresa se encuentra. http://www.fastcompany.com/1603160/strategic-planning-is-dead-long-live-strategy-execution

Xavier Ferrás en su tesis sobre innovación cuestiona seriamente la validez de la planificación estratégica clásica arguyendo que la base competitiva para sobrevivir en mercados maduros se encuentra más en la capacidad de innovar que en la capacidad de planificar rígidamente. Ferrás hace un repaso sensacional a la historia del management y sitúa la innovación como una fase posterior a la de la planificación estratégica.

Por otro lado, los debates sobre talento han puesto otra vez de manifiesto la importancia que algunas organizaciones han dado históricamente al talento por encima de la estrategia con un argumento que podría resumirse en: “contrata a los mejores y ya sabrán lo que hay que hacer en cada momento”. Sería el caso de instituciones como la Universidad de Cambridge que sigue esta máxima desde hace siglos y no le ha ido mal.

A pesar de todo, ni las empresas ni las instituciones no pueden vivir sin dirección. Necesitan una visión que las movilice, que sirva para alinear los procesos internos de decisión y que sirva también para ordenar la relación entre sus recursos y sus prioridades.

¿Continúa teniendo sentido elaborar planes estratégicos? Absolutamente sí. ¿Continúa teniendo sentido hacerlos como hace 25 años? Absolutamente no.

Hoy los planes estratégicos deben servir como hoja permanente para ordenar el cambio, para establecer los mecanismos de relación con los contextos cambiantes, para definir políticas respecto del talento y generar un modelo de innovación. Los planes estratégicos no son un buen instrumento para definir al detalle lo que cada organización debe hacer en cada uno de sus rincones, si no para mantener un rumbo, una visión y dotarse de instrumentos para pensar en cada momento que es lo que nos permite acercarnos más a nuestros objetivos. Tiene razón Normal Wolfe cuando insiste que en la mayoría de casos las organizaciones (igual que las personas) dan respuestas semiautomáticas a la relación del día a día con el entorno. La planificación estratégica no tiene actualmente la función de establecer estructuras y lógicas inalterables. Al contrario, la planificación estratégica tiene sentido en cuanto permite responder ágilmente a la necesidad de cambio permanente y ordenar la forma cómo vamos a dar respuesta a este cambio incesante en el marco de la visión a la que aspiramos. No podemos trabajar sin horizonte, no podemos comunicar sin rumbo, no podemos desarrollar trayectorias innovadoras sin visión.

(La imagen es de Claude Lorrain)

Publicado en XavierMarcet.com. Post original aquí.

Share

A %d blogueros les gusta esto: