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Archivo para Octubre, 2011

Gestión y Costos – Clase Introducción al Planeamiento

Jueves, 20 de Octubre de 2011 Sin comentarios

En la clase del jueves 20 de Octubre comenzaremos el desarrollo del tema de Planeamiento, presupuestos y control, para lo que contamos con la visita del profesor Mariano Ramos Mejía, a cargo de la cátedra de Planeamiento y control presupuestario de esta facultad, quien desarrollará una clase introductoria al tema de Planeamiento estratégico y su relación con los temas desarrollados en esta materia.

Se adjunta a continuación el desarrollo de la clase citada.

Introducción al Planeamiento (G&C)

y se recomienda a los que quieran conocer mas del Proceso de Planeamiento los siguientes post en este mismo blog, a los que accederán simplemente haciendo click en el respectivo enlace:

Planeamiento – Concepto de Planeamiento

Planeamiento – Clase Analisis situacional

Planeamiento – Clase Objetivos y Estrategias

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Empresa 2.0: Adiós al Paradigma del Control

Jueves, 20 de Octubre de 2011 Sin comentarios

Por José Miguel Bolívar

Si tuviera que identificar cuál es, en mi opinión, el principal reto que debe superar la empresa tradicional para poder evolucionar con éxito hacia empresa 2.0 diría, sin dudarlo, que escapar del paradigma del control.

Gran parte de lo que conocemos como empresa tradicional ha tenido su origen, se mantiene y tiene sentido, únicamente, dentro de este paradigma.

Así, la planificación estratégica no es más que un intento por predecir (a fin de controlar) las tendencias del mercado. La organización de la mayoría de las empresas no deja de ser, aún con matices, una réplica de las estructuras militares, evidentemente orientadas hacia el control. Del mismo modo, la mayoría de los procesos, procedimientos, políticas o formas de gestionar a las personas, la información y la comunicación interna y externa, están en gran medida desarrollados para ejercer alguna forma de control.

Seguramente muchas de estas prácticas tuvieran un sentido en las empresas tradicionales tipo “cadena de montaje” y probablemente otras muchas sean simplemente una consecuencia lógica de las primeras.

Al fin y al cabo, es fácil entender que, en una antigua cadena de producción, uno de los elementos más importantes para alcanzar los objetivos cuantitativos y cualitativos era que cada persona se ciñera estrictamente al papel que tenía asignado, ya que era el único modo de asegurar que el sistema funcionara con la precisión de un reloj.

Sin embargo, hay una diferencia substancial entre el trabajo tipo “cadena de montaje” y lo que se conoce como “trabajo del conocimiento” y es que, como dice el propio creador del término, Peter Drucker, ”en el trabajo del conocimiento la tarea no se supone, sino que ha de determinarse”.

En otras palabras, en la cadena de montaje el trabajo es un tarea predefinida. No hace falta pensar, sólo hacer. Al contrario, en el trabajo del conocimiento, la tarea no es evidente. Hay que sopesar riesgos, evaluar alternativas, administrar recursos y gestionar prioridades a fin de lograr resultados.

Pero sopesar, evaluar, administrar y gestionar son acciones difícilmente compatibles con el control. Evidentemente es posible llevarlas a cabo bajo una situación de control, de hecho esto es lo que ocurre a día de hoy en casi todas las empresas, pero ello implica que los resultados alcanzados sean [considerablemente] subóptimos.

Este tipo de actividad humana no encuentra las condiciones adecuadas para realizarse en entornos en los que la autonomía y la creatividad están fuertemente limitadas. Pero además, este tipo de limitaciones acarrea otros efectos negativos que afectan a la motivación y al compromiso de las personas, como evidencia la constante tendencia a la baja de ambos parámetros en los estudios realizados en los últimos años.

La empresa tradicional no puede seguir ignorando que el paradigma del control está poniendo en riesgo su propia supervivencia. No se trata de empoderar a las personas. Empoderar es un eufemismo que significa “controlar de forma menos férrea”. Se trata de crear las condiciones para que las personas puedan ejercer sus capacidades al máximo y ello pasa, necesariamente, porque se sientan libres.

La empresa tradicional no sobrevivirá si no es aprovechando todo el potencial de las personas en la organización, algo que sólo será posible cuando finalmente entienda que el control debe dejar paso al autocontrol.

Autocontrol que, en definitiva, no es más que el ejercicio de la responsabilidad que surge cuando las personas pueden decidir con autonomía.

Fuente: Óptima Infinito – El Blog de José Miguel Bolívar. Post original aquí.

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Planeamiento – Presupuestación: Caso El Gran Simulador Compañía de Circos

Miércoles, 19 de Octubre de 2011 Sin comentarios

 

Se adjunta a continuación el Caso El Gran Simulador Compañía de Circos, sobre Presupuestación y Estados Contables Proyectados.

Los alumnos de Planeamiento del curso de 7 a 9 hs deben presentar una solución el viernes 21 de Octubre de acuerdo a los lineamientos dados en clase.

Caso El Gran Simulador Compañía de Circos

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Sobre el control y el seguimiento de la gestión

Miércoles, 19 de Octubre de 2011 Sin comentarios
Por cumClavis
Cosa curiosa, normalmente se dedica el triple de tiempo a formar-habilitar a los directivos en planificación [entiéndase ahí elaborar misiones, visiones, análisis DAFOS y formulación de objetivos] que a establecer un buen sistema de seguimiento y control del plan. Es curioso digo, porque de lo segundo depende totalmente que lo primero se lleve a cabo.
Ahí, en este ninguneo, creo que existe una de las principales causas por las que, normalmente, nos encontramos flamantes e impolutos planes de objetivos en nuestras administraciones públicas [por ser lo que más conozco] criando hongos en recónditos e insospechados cajones de la organización.
Otro fenómeno paralelo pero íntimamente relacionado, es el de la demonización de los indicadores. Y es que es decir “indicador” y empezarle a salir ronchas al personal…no falla. Este hecho convive con la existencia, en nuestras administraciones, de sistemas ingentes de indicadores que vierten su información en tablas que pocos miran y nadie usa para tomar decisiones de… ¡para tomar decisiones!
Algo pasa con eso del control que suele atragantarse en la organización media, de ahí que me proponga despejar algunas dudas que, por sencillas, llegan a considerarse inocuas y son, en el fondo [y no tan en el fondo…], cruciales por su contribución a espesar la niebla que se cierne sobre este asunto.
1. El sentido principal de planificar radica en asegurar poder llegar a una meta deseada. No tan sólo nos formulamos intenciones sino que las desgranamos en variables a tener en cuenta, objetivos, acciones etc. para poder seguir y controlar una trayectoria sobre la que apostamos para llegar a unos resultados que esperamos. Aquí, la palabra clave es “asegurar”.
2. La planificación va de la mano con el seguimiento y control de los objetivos propuestos. Un plan de objetivos no acaba con éstos, sino con la formalización de un sistema mínimo que nos diga cómo seguirlos e indique herramientas y criterios para tomar decisiones en función de aspectos como pueden serlo su evolución o la marcha de la organización.
3. Cualquier herramienta de gestión [incluido el sistema de seguimiento y control] ha de ser sencillo y fácil de utilizar. Está ampliamente demostrado que aquello que es complicado y difícil acaba no siendo utilizado. Cualquier herramienta de gestión ha de ser un facilitador y no un “complicador” para la dirección. Conviene sacrificar, en este caso, la forma por la función.
4. Hemos de diferenciar entre medir y controlar. En organizaciones que cifran su aportación por el peso de sus memorias anuales puede suceder que se confunda una cosa con la otra. Si los datos obtenidos con la medición no los utilizamos para corregir desviaciones o para cotejarlos con los objetivos propuestos, de poco sirven a la planificación [por no decir de nada…]. La medición está al servicio del control, no es un fin por sí misma…
5. Controlamos para conocer, decidir, comunicar, cohesionar. Más que insistir en el conocer y el decidir, quiero llamar la atención también sobre la utilidad del control, para comunicar interna y externamente nuestras coordenadas respecto a los objetivos propuestos y el valor que aporta a la cohesión del equipo el disponer y compartir decisiones basadas en datos objetivos.
6. El seguimiento y el control aporta valor a la dirección y desde la dirección. En línea con el punto anterior podemos afirmar que el seguimiento y control de gestión es una de las principales herramientas de la que dispone el directivo/a para el desarrollo de sus funciones.
7. Para controlar necesitamos información y metodología para la toma de decisiones. Más que en indicadores, [lo cual nos puede producir aquella reacción alérgica…] hemos de pensar en qué información necesitamos para poder controlar los objetivos, en qué vamos a hacer con ella, en cómo y en cuando.
8. Un objetivo bien formulado expresa inequívocamente el indicador para conocer su logro. ¿Cómo no iba nadie a volverse loco buscando indicadores ante objetivos tan crípticos del tipo: “Crear sinergias entre diferentes agentes del territorio”? Formula un objetivo expresando clara e inequívocamente el resultado esperado y tendrás el indicador de resultado que has de valorar. Es menos glamuroso pero infinitamente más útil.
9. Un objetivo ha de ser claro, conciso, útil, coherente, ambicioso, posible, medible, controlable, aceptado y motivador. De estos rasgos que arrastro conmigo desde hace años, me llama ahora la atención que aspectos como “motivador” y “aceptado” ocupen el último lugar cuando realmente debieran estar en el primero, dado que los objetivos son llevados a cabo por personas. ¿Por qué siempre infravaloramos este aspecto cuando es, si no el más, de los más importantes?
10. El seguimiento y el control requieren atención y constancia…así, sin más… Desconvocar reuniones de control, retardar actualizaciones en fichas de seguimiento, no prevenir el aburrimiento que conlleva la revisión de información inútil, el magnetismo de la urgencia y su incidencia en el olvido de cualquier propósito formulado son los principales enemigos. Dinamismo y constancia contra viento y marea, ahí está la clave.

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Claves para un lider: Un homenaje a Peter Drucker

Martes, 18 de Octubre de 2011 Sin comentarios

 

 

Lo que todo líder sabe

La única definición de un líder es alguien que tiene seguidores . Unos individuos son pensadores; otros profetas. Ambos papeles son importantes y muy necesarios. Pero sin seguidores no puede haber líderes.    Un líder eficaz no es alguien a quien se le quiera o admire. Es alguien cuyos seguidores hacen lo que es debido. La popularidad no es liderazgo. Los resultados sí lo son.    Los líderes son muy visibles. Por consiguiente, establecen ejemplos    El liderazgo no es rango, privilegios, títulos o dinero: es responsabilidad    La popularidad no es liderazgo. Los resultados sí lo son.    Los líderes son muy visibles. Por consiguiente, establecen ejemplos

Independientemente de su casi ilimitada diversidad con respecto a la personalidad, el estilo, las aptitudes e intereses, los líderes eficaces que yo he conocido, con los que he trabajado y a los que he observado se comportaban además de modo muy parecido:

Ellos no empezaban con la pregunta “¿Qué es lo que quiero?” Empezaban preguntando “¿Qué es necesario hacer>?” Luego se preguntaban ¿Qué puedo y debo hacer para cambiar la situación? Esto tiene que ser algo que a la vez se necesite hacer y que corresponda a las fuerzas del líder y al modo en que él es más eficaz.

Preguntaban constantemente “ ¿Cuáles son la misión y los objetivos de la organización? ¿Qué es lo que constituye la actuación y los resultados en esta organización? ”

Eran extremadamente tolerantes con la diversidad de las personas y no buscaban copias al carbón de sí mismos . Rara vez se les ocurría preguntar “¿Me gusta o me disgusta esta persona?”. Pero eran totalmente – terriblemente – intolerantes cuando se trataba de la actuación, criterios y valores.

No temían la fuerza en sus asociados. Se enorgullecían de ella. Lo hubieran oído o no, su lema era el que Andrew Carnegie quería haber puesto en su lápida sepulcral: “Aquí yace un hombre que atrajo a su servicio personas mejores que él mismo”.

De un modo u otro, ellos se sometían a la prueba del espejo es decir, se aseguraban de que la persona que veían en el espejo por la mañana era la clase de persona que querían ser, respetar y en la que creer. De ese modo se fortalecían contra las mayores tentaciones del líder: hacer lo que goza de la aprobación general en lugar de lo que es correcto y hacer cosas insignificantes, mezquinas y ruines.

Por último, estos líderes eficaces no predicaban: hacían. A mediados de los años veinte, cuando yo estaba en mis últimos cursos del Instituto, apareció de pronto un torrente de libros en inglés, francés y alemán sobre la Primera Guerra Mundial y sobre sus campañas. Para nuestro trabajo trimestral, nuestro excelente profesor de historia – un veterano de guerra que había sido gravemente herido – nos dijo que cogiéramos varios de estos libros, los leyéramos cuidadosamente y escribiéramos el ensayo de dicho trimestre basándonos en las selecciones de las lecturas. Cuando luego debatimos en clase estos ensayos, uno de mis compañeros dijo “Todos estos libros dicen que la Primera Guerra Mundial fue una guerra de total incompetencia militar.

Además señala que “los líderes eficaces delegan muchas cosas; tienen que hacerlo o de lo contrario se ahogarían en trivialidades. Pero no delegan lo que sólo ellos pueden hacer con excelencia, lo que hará que cambien las circunstancias, lo que fijará normas, aquello por lo que quieren ser recordados: lo hacen.

El mensaje del autor es que cada dirigente se haga muchas preguntas para iniciar este cambio, hacia un mejor estilo de gestión, utilizando las herramientas ya conocidas desde hace tiempo. Pero hay dos preguntas base que propone: “¿Qué podría hacer en mi organización que cambiara verdaderamente la situación? ¿Cómo puedo dar verdaderamente un ejemplo?”

¿Por qué?”. Nuestro profesor no dudó ni un segundo en contestar “Porque no murieron bastantes generales. Permanecieron muy lejos de la vanguardia y dejaron que los demás lucharan y murieran”.

El autor, un conocido de ayer y un clarificador del hoy: Peter F. Drucker, Claremont, California.

Extractos extraídos de su libro El Líder del Futuro, Ed. Deusto 1996.

Fuente: MujeresdeEmpresa / grandes Pymes

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Planificando un Proyecto

Lunes, 17 de Octubre de 2011 Sin comentarios
Por Montse Vila 
Definimos como proyecto cualquier objetivo que requiera de más de una acción.
El objetivo de un proyecto puede ser sencillo y no precisar de muchas acciones, personas ni recursos o por el contrario puede ser complejo, precisar de la coordinación de bastantes personas y del consumo de un gran volumen de recursos.
Sea la que sea, la dimensión de un proyecto, siempre precisará de una planificación previa. 
Un proyecto tiene seis características:
1.- Tiene un principio y un fin
2.- Un timming de calendario definido para su ejecución
3.- Plantearse íntegramente de una sola vez.
4.- Precisar de varias acciones y/o de varias personas para su ejecución.
5.- Contar con un limitado número de recursos.
6.- Constar de una sucesión de actividades o de fases.
En realidad, el éxito de un proyecto consiste en que se realice a tiempo, dentro del presupuesto y conforme con las expectativas de calidad puestas en él.
¿Cómo se logra esto?
 Planificando.
Aunque a veces estamos tentados a lanzarnos rápidamente a la acción, es preciso siempre tomarse un tiempo en planificar. Ir despacio al principio nos podrá permitir apretar luego el acelerador.
Planificar podría consistir en alejarse lo más posible de las improvisaciones. Organizar de forma secuencial y estructurada el devenir de las acciones a implementar.
A veces, un proyecto plantea tareas que abordamos por primera vez y que requieren de la concurrencia de personas que normalmente no trabajan juntas. Hacer intervenir en esta planificación a todo el equipo, permitirá hallar un terreno de entendimiento común y definir las expectativas de cada uno, con respecto alresultado final. Conocer las habilidades de cada miembro nos facilitará asignar las tareas a realizar de una forma más eficiente.
La “lluvia de ideas” hará plantear preguntas como ¿y si ocurriese tal cosa? ¿Qué podría fallarnos aquí?  ¿Cómo conseguir más recursos?
Para acertar en lo que se debe hacer, es preciso situarse mentalmente al final y recorrer el camino ensentido inverso. Cuanto mejor definido tengamos el resultado final de nuestro proyecto, mejor podremosprogramar el camino que nos conduzca a él.
Cuando se trata de un proyecto dirigido a unos usuarios o clientes hay que imaginar cuál será su punto de vista¿Quién es el usuario final? ¿Qué espera de nosotros? Un cliente, un proveedor, un jefe o un paciente. Hay investigaciones que demuestran que los usuarios suelen ser los iniciadores de la mayoría deinnovaciones técnicas. Hacer un estudio de mercado, conocer cual es el público objetivo y sus necesidades, nos permitirá captar realmente qué necesitan y conseguir verdaderas oportunidades de negocio.
Para que un proyecto sea un éxito, la opinión del usuario final, en cuanto a satisfacer sus necesidades o aportarle soluciones, deberá coincidir con el objetivo que se había definido al inicio del proyecto.
Una vez recopilada toda la información necesaria, estudios de mercado, público objetivo, posibilidades de financiación, y haber estudiado los posibles problemas que puedan surgir, es el momento de establecer lasecuencia de acciones a realizar.
Algunas se podrán realizar simultáneamente y repartirse entre el equipo. Mientras unos realicen ciertas acciones, otros podrán efectuar otras de otra índole. Optimizar el tiempo es crucial.  Otras precisarán esperarque se realice una primera fase, para poderlas llevar a cabo.
Un planning de acciones, es sin duda imprescindible.
Pero en cualquier proyecto, surgen desviaciones imprevistas. Implementar un plan de mejora continua nos ayudará a reconducir las desviaciones que se produzcan.
PDCA :Planificar-Hacer-Verificar-Actuar

Verificar los resultados reales que se están obteniendo y compararlos con los resultados esperados, nos permitirá aplicar acciones correctivas para no desviarnos del plan inicial.

Analizar las diferencias para determinar sus causas y determinar dónde hay que aplicar los cambios para lamejora del proceso. Esta fase es de vital importancia. Cuanto más preciso se haga el seguimiento más fácil será corregir las desviaciones.

Como decía John Young, antiguo director general de Hewlett Packard :

“No es sólo cuestión de saber hacer las cosas, sino que además, hay que saber que cosas hacer.”


Que tengáis un buen día.
Montse

Referencias: El arte de gestionar y planificar en equipo de W.Alan Randolph y Barry Z.Posner de Grijalbo

Fuente: Buenhabit, por Montse Vila. Post original aquí.

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Planeamiento – Clase Tablero de Comando

Jueves, 13 de Octubre de 2011 Sin comentarios

El Tablero de comando es el eje fundamental del control empresario, al determinar los indicadores fundamentales que deben ser controlados en base a las áreas de resultado clave de la empresa. En su versión integral llamada también Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, se convierte en el modelo y en el mapa de la estrategia desarrollada por la empresa.

Se acompaña el material de la clase correspondiente al tema, así como material adicional para profundizar y complementar la bibliografía obligatoria.

Para los interesados en bibliografía adicional sobre el tema, se sugiere ver los posteos realizados aquí y también aquí dónde encontrarán bibliografía adicional sobre el tema de Tablero de comando en español y en inglés, de dónde recomendamos especialmente las publicaciones de Kaplan y Norton en el Harvard Business Review.

Clase Tablero de Comando

Artículo: El Tablero de Comando y la estrategia empresaria

El Balanced Scorecard: Ayudando a implantar la estrategia (IESE)

El Cuadro de Mando Integral (Antonio Dávila – IESE)

El futuro del Cuadro de Mando Integral (Reportaje a Robert S.Kaplan – Revista Gestión)

También pueden encontrar en este blog:

Las herramientas para ejercer el Control Directivo: IV) El Tablero de Comando, por Gerardo Diez.

Las herramientas para ejercer el Control Directivo: V) El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, por Gerardo Diez.

Se recuerda la bibliografía obligatoria para esta clase:

Kaplan, Robert y Norton, David. Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestión 2000.

Brojt, David. Project Management. Ediciones Granica, 2004. 

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Gestión y Costos – Cronograma hasta Segundo Parcial – Artículo Estado de Flujo de Efectivo

Miércoles, 12 de Octubre de 2011 Sin comentarios

Se adjunta a continuación el Cronograma de clases con la bibliografía referenciada como es habitual, para las clases que llegan hasta el segundo parcial de la materia.

Asimismo se acompaña el artículo “¿Que nos dice el estado de flujo de efectivo” (Primera parte) de la profesora Lidia Beatriz Cabrera, que se incorpora a la bibliografía sobre el tema

Cronograma G&C hasta Segundo Parcial

¿Que nos dice el estado de flujo de efectivo? (Primera parte) por Lidia B. Cabrera

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Muerto el perro, se acabó la rabia [último apunte de una serie de tres]

Lunes, 10 de Octubre de 2011 Sin comentarios

por Anna Cabañas **

Ésta es la tercera de las reflexiones entrelazadas sobre planificación en tiempos inciertos y la última, concluyendo así la trilogía iniciada con este primer apunte y al que siguió este otro. En el primero, reflexionábamos sobre los riesgos que entraña distanciar la P (plan) de la D (do). El segundo apunte, a su vez, ponía el énfasis en la importancia de una buena sesión de arranque y de un diagnóstico inicial claro, franco y honesto. Con éste acabamos concluyendo [una vez más] que está de más demonizar los medios y las herramientas cuando lo que realmente falla es una cuestión de voluntad: para hacer las cosas y para hacerlas de otra manera.

Nos explicaba Julen que en la D está la diversión y que la P, más que corresponderse a la planificación, cada vez se asemeja más a la P de precipicio. Claro que las cosas no siempre tienen que ser como nos las han enseñado y que en planificación también es posible desaprender y desprenderse de tanto lastre acumulado. Pero, curiosamente, lejos de pensar nuevas fórmulas más ágiles y seductoras, se ha relegado la planificación al ostracismo, la hemos estigmatizado y desterrado de entre nuestras prácticas habituales.

En uno de los capítulos de la serie animada Los Simpson, los habitantes del pueblo de Springfield se enfrentan a la amenaza de extinción por el impacto inminente de un meteorito. El aviso a tiempo emitido por un observatorio cercano permite que el pueblo se ponga a resguardo en un viejo refugio construido a tal efecto. Por circunstancias que no vienen al caso, en el último momento se ven obligados a abandonarlo, lo que paradójicamente supondrá su salvación, ya que la edificación acaba hecha añicos por la acción del único fragmento del cuerpo celeste que llega a impactar contra el planeta. Salvados por la casualidad, una propuesta de Moe –el anodino dueño de la taberna– dispara la euforia de sus vecinos al dar con lo que parece la mejor solución para evitar problemas semejantes en el futuro: “Vayamos todos a quemar el observatorio astronómico. Así esta historia jamás volverá a repetirse”.

Algo así es lo que nos provoca, en gran medida, la planificación: incapaces de proponer nuevos ademanes alejados de la rigidez y de la ineficiencia por sobreplanificación, de la parálisis por el análisis, desterramos cualquier posibilidad de una práctica sostenida y sostenible de la planificación con el vago convencimiento de que muerto el perro se acabó la rabia. Tú escoges si quieres seguir despertándote en tu zona de confort o si, por el contrario, deseas descubrir (o esbozar) hasta dónde puede llegar la madriguera del conejo. Aunque no elegir también es una opción, quizás la clave resida en concebir la planificación desde una nueva perspectiva: “Teméis el cambio. Yo no conozco el futuro. No he venido para deciros cómo acabará todo esto. Al contrario, he venido a deciros cómo va a comenzar.” (sic Neo – Matrix).

** Anna Cabañas, es @Amblletradepal en Twitter. Consultora y educadora especializada en Gestión de Proyectos y Planificación Estratégica. De su blog Amb lletra de pal, tomamos este excelente post. El original aquí.

De la misma autora en este blog:

Planificación estratégica: fe de erratas. 

Érase una vez… / Reflexiones entrelazadas sobre planificación en tiempos inciertos [primer apunte de una serie de tres]

Una más sobre mamuts: el síndrome del oposum [segundo apunte de una serie de tres]

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Planeamiento – Clase Sistemas de Control Empresario

Sábado, 8 de Octubre de 2011 Sin comentarios

La palabra Control es una de las que siempre remite a aceptación o rechazo, según se ejerza sobre otros o sobre uno mismo.

No es lo mismo ejercer control sobre otro a que ejerzan control sobre uno mismo. En algunas circunstancias o situaciones puede incluso connotar posiciones negativas. Esto tiene que ver con el contexto en que se utilice pero también con el significado que las distintas culturas le asignen.

En general, podemos ver una acepción latina donde la palabra Control significa“Intervención de la autoridad” (con connotaciones de uso y abuso de poder, premios y castigos, límites, etc). La acepción anglosajona que se utiliza en el planeamiento tiene que ver con realimentación y aprendizaje de la realidad a partir de las diferencias entre lo planeado y lo real, que precisamente origina el Control de las actividades planeadas. Pero en la empresa coexisten las dos acepciones depende de en que circunstancias se ejerza el control, todas necesarias y correspondiendo a situaciones particulares determinadas.

Finalmente podemos también hablar de distintos niveles de control: Un control directivo (ejercido de distintas formas), un control de gestión y también un control presupuestario. Incluimos a continuación los contenidos de la clase destinada a estos temas.

Clase Sistemas de Control Empresario

Esta clase y las sucesivas referidas a Control deben complementarse con los post que se indican a continuación:

El proceso de planeamiento: El Control de Gestión, por Mariano Ramos Mejía.

El proceso de planeamiento: Siempre, el aprendizaje, por Mariano Ramos Mejía.

Se recuerda la bibliografía obligatoria para estas clases:

Ramos Mejía, Mariano. ¿A que nos referimos cuando hablamos de Control en las organizaciones?

Diez, Gerardo. La problemática del Control en las Organizaciones.

Ramos Mejía, Mariano. El Control Presupuestario, serie de tres post.

 

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