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Adaptando el presupuesto estático al ciclo dinámico del Balanced Scorecard

Viernes, 11 de Abril de 2014 Dejar un comentario Ir a comentarios

Balanced Scorecard y presupuesto. Los presupuestos tradicionales son estáticos, quedan rápidamente obsoletos y suelen estar desconectados del plan estratégico. ¿Cómo confeccionar presupuestos compatibles con el BSC?

El BSC propone un enfoque dinámico de gestión de la estrategia, un enfoque donde los ejecutivos ajustan continuamente sus prioridades y asignaciones de recursos ante los cambios en el ambiente competitivo y las necesidades de cubrir brechas de performance en la ejecución.

Sin embargo, ¿cómo pueden hacerlo con una herramienta estática como los presupuestos tradicionales?

Los presupuestos elaborados para períodos fijos impiden a las compañías ajustar sus prioridades en función de las circunstancias. Así, es frecuente que los empleados acaben ejecutando acciones para cumplir objetivos presupuestarios que van contra los objetivos estratégicos.

Ahora bien, para evitar estas situaciones, es posible implementar el Strategy-Focused Business Planning (SFBP) que combina la planificación y presupuesto en un único proceso (business planning) de forma consistente.

El SFBP se basa en cuatro principios:

Primer principio: alinear los procesos de planificación y presupuesto estratégicos y operativos para optimizar la ejecución

Utilizar el mapa estratégico para definir los objetivos y metas de performance que serán “cascadeados” a las unidades operativas. Las metas operativas deben estar alineadas a los objetivos de las cuatro perspectivas del BSC (no sólo a la perspectiva financiera).

De esta forma, el conocimiento de la vinculación causal entre las metas operativas y los objetivos estratégicos brinda a los directivos de las distintas unidades la orientación necesaria para crear presupuestos alineados con la estrategia.

Segundo principio: adaptarse rápidamente a los cambios a través de una planificación continua

Algunos creen que el alto nivel de detalle requerido en la elaboración de presupuestos hace imposible realizar previsiones de cumplimiento de objetivos trimestrales.

No obstante, el presupuesto operativo alineado con la estrategia a través del cascadeo ofrece información dinámica para un análisis continuo de la evolución de los indicadores y permite la toma de decisiones inmediatas.

Cualquier diferencia entre las estimaciones y el plan podría exigir la revisión de las iniciativas estratégicas (como detener una iniciativa y lanzar una nueva) o cambiar prioridades operativas.

Por ejemplo, si una compañía prevé que sus ventas no alcanzarán la meta establecida, inmediatamente puede lanzar una nueva iniciativa de marketing o acelerar el lanzamiento de un producto.

Balanced Scorecard y presupuesto

Tercer principio: asignar recursos dinámicamente a través de la gestión de las iniciativas

Una iniciativa estratégica es una acción diseñada para cerrar una brecha de performance entre la situación actual y un objetivo estratégico. A través de la vinculación de metas y objetivos a la estrategia, el BSC permite definir claramente el conjunto de iniciativas estratégicas necesarias para cerrar cualquier brecha de performance.

Los directivos deben monitorear constantemente el portafolio de iniciativas para asegurarse de que sigan alineadas con las prioridades estratégicas.

Cuarto principio: reducir el nivel de detalle y esfuerzo durante el proceso de planificación

El SFBP debe alcanzar los mismos estándares de control y precisión que los presupuestos tradicionales. No obstante, debe lograrlo con un nivel menor de detalle.

La utilización de herramientas analíticas como “activity based costing” (ABC) permite a una organización contabilizar unificadamente costos de distintos procesos al tiempo que mejora la precisión en la realización de estimaciones.

Así, cuando los costos y objetivos de ingresos son más precisos, es más sencillo cuantificar los recursos presupuestarios.

Las vinculaciones causales entre los distintos elementos explicitados en el BSC permiten ajustar velozmente los presupuestos ante los cambios del entorno.

Por ejemplo, bajo este modelo presupuestario, un cambio en la estimación de ventas automáticamente se manifiesta en un cambio en el presupuesto de soporte al cliente y otras actividades vinculadas.

En definitiva, algunos modelos de planeamiento proponen eliminar el presupuesto. Sin embargo, en el modelo SFBP, el presupuesto tradicional se transforma en una herramienta de previsión continua que provee objetivos y metas derivadas del BSC.

Así, las metas consolidadas proveen suficiente información para desarrollar un proceso dinámico de planificación y presupuesto.

Gracias a este método, las organizaciones pueden tomar decisiones más rápidas y efectivas y ajustar dinámicamente sus prioridades a medida que cambian las condiciones del ambiente de negocios.

Autor: Antosh Nirmul

Fuente: BSC Report

Publicado en Tantum Strategy & Results. Post original aquí.

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