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La problemática del Control en las Organizaciones (novena parte)

Lunes, 14 de febrero de 2011 Dejar un comentario Ir a comentarios

Por Gerardo O. Diez

Las herramientas para ejercer el control directivo (IV)

Cumpliendo lo prometido en nuestro post anterior, hoy finalizamos el análisis de las herramientas para ejercer el control directivo en las empresas. Luego de desarrollar el tema del Presupuesto, el Control Presupuestario, y el Tablero de Comando, hoy desarrollaremos el tema del Balanced Scorecard ó Cuadro de Mando Integral.

El Balanced Scorecard ó Cuadro de Mando Integral: desarrollo de última generación

Como hemos analizado hasta ahora, los Sistemas de control de gestión tradicionales ponen el acento en los resultados económicos financieros de la actuación pasada y el Tablero de comando define una serie de áreas clave del negocio a monitorear a través de indicadores.

En la búsqueda de una herramienta estratégica de control del negocio, Robert  S. Kaplan y David P. Norton, en su libro Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard), desarrollaron el concepto de CMI, el que resulta de la visión y estrategia de la organización. Su definición implica revelar los inductores de valor para una actuación financiera y competitiva de categoría superior a largo plazo.

Definen a las estrategias como un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto, donde cada estrategia está plasmada en un conjunto de decisiones (causas) cuya razón de ser es cumplir los objetivos de la gestión (efectos).

El CMI debe estar saturado por una cadena de causas – efecto que en definitiva tratan reflejar la estrategia de la compañía, buscando la relación y el equilibrio entre objetivos de corto y largo plazo:

- los indicadores externos para accionistas y clientes (de resultados de esfuerzos del pasado)

- los indicadores internos de los procesos críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento (inductores de actuación que impulsan la actuación futura)

¿Cuánto impacta en los resultados de la empresa la falta de motivación de un empleado en la atención de los clientes de la empresa? ¿Qué relación exacta existe entre la calidad de los procesos internos y la fidelidad de los clientes? Preguntas cómo estas son la razón de ser del CMI.

Conjuga la visión y estrategia corporativa con las que define como perspectivas de generación de valor (ver Cuadro D)

Proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación.

El siguiente es un listado de Indicadores genéricos por perspectiva:Como podrá apreciarse, esta herramienta es resultado de la estrategia empresaria, esto significa que en el proceso de definición del CMI, dicha estrategia “manda” en selección de indicadores en función de los procesos generadores de valor y se regenera con los cambios en la estrategia. Esto implica que la herramienta de control está siempre “on – line” con la matriz de decisiones de la empresa.

¿Es posible implementar el Balanced Scorecard en una empresa real ó es sólo un desarrollo teórico?

A raíz de la relativamente corta vida de esta herramienta, es aún difícil medir su eficacia en término de resultados obtenidos en su objetivo de “leer” ó “mapear”  la estrategia de la empresa.

Convengamos que sus objetivos son ambiciosos, y que existen condiciones mínimas de aplicación imprescindibles, a saber:

- La organización debe tener una estrategia explícita, correctamente definida y comunicada, al menos dentro del equipo directivo

- Los miembros de dicho equipo, y principalmente el Director General ó máxima autoridad, deben estar absolutamente compenetrados con la definición de los indicadores y gestionar en función de ellos. En este sentido, la gestión de la empresa se convertirá en un “vuelo con instrumentos” equivalente al de los grandes aviones donde el CMI equivale a los sofisticados equipos de aeronavegación

- La aplicación del CMI significa invertir en tiempo y dinero, manejar grandes volúmenes de información en forma resumida y aprendizaje continuo de las consecuencias de las decisiones tomadas.

Finalmente, podemos afirmar que el CMI intenta sistematizar el componente intuitivo de las decisiones estratégicas. En el Apéndice IV se muestra un ejemplo resumido de Balanced Scorecard.

Completaremos el estudio de la problemática del Control en la próxima entrega.

Post relacionados:

La problemática del Control en las Organizaciones (primera parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (segunda parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (tercera parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (cuarta parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (quinta parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (sexta parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (séptima parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (octava parte)

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  1. Martes, 15 de febrero de 2011 a las 10:07 | #1

    Si leeis mi blog podreis encontrar dos post relacionados con el BSC o Cuadro de Mando Integral CMI. En el primero, se define el concepto del CMI y se profundiza en su implantación. El otro, trata, realmente de la implantación de la gestión del conocimiento en una empresa de consultoría, pero también se aplican los principios de CMI y su mapa estratégico e indicadores de gestión.
    Confío en que ambos posts sirvan para actualizar la utilización de la metodología de Kaplan en las organizaciones empresariales.
    Saludos
    LMMC

  2. Jueves, 24 de marzo de 2011 a las 14:21 | #2

    COMENTADO EN LINKEDIN.

    Como se puede trabajar cuando el Director General no está convencido de implementar un TMI, porque piensa que es una pérdida de tiempo, que argumentos se pueden utilizar para convencerlo.

    Diego Martín Ledesma (Grupo Sistema de Presupuesto y Control de Gestión)

  1. Lunes, 14 de febrero de 2011 a las 16:07 | #1
  2. Lunes, 2 de mayo de 2011 a las 12:43 | #2
  3. Viernes, 13 de mayo de 2011 a las 00:23 | #3
  4. Jueves, 13 de octubre de 2011 a las 00:17 | #4
  5. Domingo, 31 de marzo de 2013 a las 12:03 | #5
  6. Domingo, 20 de octubre de 2013 a las 11:38 | #6

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