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Entradas Etiquetadas ‘Las herramientas del control’

La problemática del Control en las Organizaciones (novena parte)

lunes, 14 de febrero de 2011 2 comentarios

Por Gerardo O. Diez

Las herramientas para ejercer el control directivo (IV)

Cumpliendo lo prometido en nuestro post anterior, hoy finalizamos el análisis de las herramientas para ejercer el control directivo en las empresas. Luego de desarrollar el tema del Presupuesto, el Control Presupuestario, y el Tablero de Comando, hoy desarrollaremos el tema del Balanced Scorecard ó Cuadro de Mando Integral.

El Balanced Scorecard ó Cuadro de Mando Integral: desarrollo de última generación

Como hemos analizado hasta ahora, los Sistemas de control de gestión tradicionales ponen el acento en los resultados económicos financieros de la actuación pasada y el Tablero de comando define una serie de áreas clave del negocio a monitorear a través de indicadores.

En la búsqueda de una herramienta estratégica de control del negocio, Robert  S. Kaplan y David P. Norton, en su libro Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard), desarrollaron el concepto de CMI, el que resulta de la visión y estrategia de la organización. Su definición implica revelar los inductores de valor para una actuación financiera y competitiva de categoría superior a largo plazo.

Definen a las estrategias como un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto, donde cada estrategia está plasmada en un conjunto de decisiones (causas) cuya razón de ser es cumplir los objetivos de la gestión (efectos).

El CMI debe estar saturado por una cadena de causas – efecto que en definitiva tratan reflejar la estrategia de la compañía, buscando la relación y el equilibrio entre objetivos de corto y largo plazo:

– los indicadores externos para accionistas y clientes (de resultados de esfuerzos del pasado)

– los indicadores internos de los procesos críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento (inductores de actuación que impulsan la actuación futura)

¿Cuánto impacta en los resultados de la empresa la falta de motivación de un empleado en la atención de los clientes de la empresa? ¿Qué relación exacta existe entre la calidad de los procesos internos y la fidelidad de los clientes? Preguntas cómo estas son la razón de ser del CMI.

Conjuga la visión y estrategia corporativa con las que define como perspectivas de generación de valor (ver Cuadro D)

Proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación.

El siguiente es un listado de Indicadores genéricos por perspectiva:Como podrá apreciarse, esta herramienta es resultado de la estrategia empresaria, esto significa que en el proceso de definición del CMI, dicha estrategia “manda” en selección de indicadores en función de los procesos generadores de valor y se regenera con los cambios en la estrategia. Esto implica que la herramienta de control está siempre “on – line” con la matriz de decisiones de la empresa.

¿Es posible implementar el Balanced Scorecard en una empresa real ó es sólo un desarrollo teórico?

A raíz de la relativamente corta vida de esta herramienta, es aún difícil medir su eficacia en término de resultados obtenidos en su objetivo de “leer” ó “mapear”  la estrategia de la empresa.

Convengamos que sus objetivos son ambiciosos, y que existen condiciones mínimas de aplicación imprescindibles, a saber:

– La organización debe tener una estrategia explícita, correctamente definida y comunicada, al menos dentro del equipo directivo

– Los miembros de dicho equipo, y principalmente el Director General ó máxima autoridad, deben estar absolutamente compenetrados con la definición de los indicadores y gestionar en función de ellos. En este sentido, la gestión de la empresa se convertirá en un “vuelo con instrumentos” equivalente al de los grandes aviones donde el CMI equivale a los sofisticados equipos de aeronavegación

– La aplicación del CMI significa invertir en tiempo y dinero, manejar grandes volúmenes de información en forma resumida y aprendizaje continuo de las consecuencias de las decisiones tomadas.

Finalmente, podemos afirmar que el CMI intenta sistematizar el componente intuitivo de las decisiones estratégicas. En el Apéndice IV se muestra un ejemplo resumido de Balanced Scorecard.

Completaremos el estudio de la problemática del Control en la próxima entrega.

Post relacionados:

La problemática del Control en las Organizaciones (primera parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (segunda parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (tercera parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (cuarta parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (quinta parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (sexta parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (séptima parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (octava parte)

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La problemática del Control en las Organizaciones (octava parte)

lunes, 7 de febrero de 2011 2 comentarios

Por Gerardo O. Diez

Las herramientas para ejercer el control directivo (III)

Continuando nuestro post anterior, continuamos el análisis de las herramientas mas comunes para ejercer el control directivo en las empresas. Luego de desarrollar el tema del Presupuesto y el Control Presupuestario, hoy desarrollaremos el tema del Tablero de Comando.

Las herramientas de control estratégico: I. El Tablero de Comando.

A esta altura de los acontecimientos, resulta verdad de Perogrullo decir que un negocio no es llevado adelante exclusivamente con información contable y presupuestaria; que intentar tomar decisiones con información pasada es como “manejar mirando el espejo retrovisor”. Todo esto es cierto y no implica denigrar los sistemas de control presupuestario. Sólo significa reconocer su utilidad y limitaciones, integrándolos con otras herramientas que en conjunto ayuden a reflejar la naturaleza del negocio y a mantenerlo bajo control.
Así como el Presupuesto es una excelente herramienta para separar y asignar  responsabilidades, la función estratégica a que nos referimos en la Pirámide Orientación-Gestión-Operación (funciones generales básicas), necesita el desarrollo de una visión panorámica, integral ó de síntesis. Y específicamente en lo que hace a la información para la toma de decisiones, la búsqueda de indicadores que reflejen los inductores de valor de los procesos que se generan, no de los sectores que los administran.
El Tablero de Comando ó Tablero de control, primer desarrollo en este sentido, implica:
 Analizar el negocio y definir unas pocas áreas clave, en función de los procesos clave
 Definir para cada área clave indicadores que reflejen su naturaleza
 Sistematizar y definir la forma de calcular cada indicador
 Homogeneizar la información disponible reduciéndola a los indicadores clave definidos para orientar la gestión hacia ellos.
El desarrollo de un tablero de comando es siempre una tarea ad-hoc, adecuada a cada empresa y al momento específico por el que se esté atravesando. No obstante, podríamos separar los indicadores en 2 grupos:
 Permanentes: responden a la naturaleza del negocio y cambian sólo si éste se modifica
 Transitorios ó de coyuntura: aparecen junto con nuevos desafíos y desaparecen una vez cumplidos los objetivos. Responden a la necesidad de seguir  de cerca nuevas cuestiones y/o urgencias y crisis
Podemos definir al Tablero de comando como un set de indicadores que permiten monitorear continuamente la evolución del negocio en función de sus áreas clave.
A pesar del carácter específico del Tablero de Comando en cada organización, en general podemos identificar las áreas clave comunes que se definen en los tableros de comando estratégicos. En el Anexo III se detalla cada una de ellas y ejemplos de indicadores
Adicionalmente a la utilización como herramienta estratégica, es posible implementar tableros de comando:
 para medir la gestión en áreas operativas sensibles
 en áreas donde se implantan nuevas técnicas de operaciones
 para el seguimiento de la gestión en áreas funcionales respecto de objetivos prefijados
Presupuesto y Tablero de Comando: comparación y complementariedad
En el cuadro A: Herramientas de control según las funciones gerenciales básicas, definimos al tablero de comando como una herramienta para la función estratégica del gerente, mientras que el Presupuesto (y el control presupuestario) es una herramienta de gestión.
Desde el punto de vista de la estandarización de los procesos:
 El Presupuesto requiere cierto grado de madurez de los procesos. Es útil en la búsqueda de eficiencia en procesos estables
 El Tablero de Comando puede utilizarse como herramienta de definición de procesos donde no los hay y también para madurar procesos nuevos
Analizando ambas herramientas en términos de la capacidad de una empresa para medir resultados, ambos requieren un desarrollo y disponibilidad previa de información contable, pero al Tablero de comando agrega fácilmente información extracontable, incluso intuitiva, en función de las necesidades de su usuario (en general el gerente general ó dueño del negocio), mientras que al Presupuesto por definición le es imposible manejar esta información.
Analizando la cuestión del seguimiento de objetivos, ambas herramientas brindan resultados excelentes, con la salvedad que el Presupuesto sólo incluirá información económica – financiera, siendo esta una desventaja respecto del Tablero de Comando en objetivos cualitativos.

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