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La problemática del Control en las Organizaciones (segunda parte)

martes, 21 de diciembre de 2010 Dejar un comentario Ir a comentarios

Por Gerardo O. Diez


Los problemas de control en la base del negocio

Propondremos la hipótesis, de que para transformar una buena idea en un negocio rentable y sustentable en el tiempo, se requiere de:
– Una adecuada dosis de audacia
– Una amplia visión de largo plazo y la búsqueda del equilibrio en entre el largo plazo (visión estratégica) y el corto plazo (visión financiera ó de énfasis en la rentabilidad)
– La implementación de un sistema de control que evolucione con el negocio y lo haga viable a través del tiempo
Como veremos, según nuestra opinión, el modelo de control está presente en la génesis misma del negocio y a través de las distintas etapas de su desarrollo. Diríamos, que su adecuada configuración e implementación, es condición necesaria, pero no suficiente, para la supervivencia misma de dicho negocio.
Decimos entonces, que los problemas derivados de la correcta implementación del mejor modelo posible de control, están en la base misma del negocio. Sobre dicho modelo se asienta parte de la viabilidad de la organización y prestar atención a la delicada función de definir el modelo de control más correcto para cada situación es tarea indelegable de quién detenta la máxima responsabilidad en una organización
Es un dato evidente de la realidad que hay determinadas industrias ó negocios, que sea cuales fueren los dueños, la forma de configurar el sistema de control, no difiere: ¿qué rol se auto adjudica el dueño de la pizzería ó su mano derecha? La caja, porque supone (correctamente) que ese puesto es clave para asegurarse que la operación está bajo control.

De organizaciones simples a organizaciones complejas: ¿el mismo problema?

El dilema del control está plasmado muy concretamente en la famosa frase: •”el ojo del amo engorda el ganado”. La frase va al corazón mismo del problema y propone la solución más sencilla: hay control cuando el ojo del amo está presente. Pero ¿cómo ejercer el control en situaciones de creciente complejidad cuando dicha posibilidad desaparece?
En general diremos que hay control cuando está razonablemente asegurada la operación diaria del negocio y por lo tanto su sustentabilidad en el tiempo. Dicho de otra forma, cuando hay razonable seguridad de que no aparecerán sorpresas desagradables que menoscaben la capacidad de nuestra organización en su camino de creación de valor. Siguiendo a distintos autores llamaremos en estas páginas Control Directivo a dicha capacidad.
Ahora bien, ¿con qué herramientas de control contamos para reemplazar al ojo del amo?  Hagamos algo de historia.

Un poco de historia

La ciencia de la administración tiene corta historia respecto del conocimiento científico en general, pero como dicho conocimiento, ha evolucionado en la última centuria impulsado básicamente por dos factores: el avance tecnológico y el impulso del sistema capitalista en general y del auge de la economía empresaria en particular.
A medida que las empresas iban creciendo en tamaño y complejidad de sus operaciones, se hizo necesario el desarrollo de sistemas de control que permitieran tener razonable seguridad de que no aparecieran sorpresas desagradables.
Al primigenio “ojo del amo” de las empresas más pequeñas, se hizo necesario suplirlo con sucesivos procesos de delegación y control de operaciones a medida que la operación se volvía más compleja, los niveles jerárquicos más abundantes y en general el crecimiento en tamaño de las empresas se tornaba explosivo.
Se descubrió entonces la potencialidad de los sistemas contables como forma de control y apoyo a la toma de decisiones, adicionalmente a su natural función de generador de información patrimonial y de resultados.
Lógica consecuencia de los estados contables fue la profusión de sistemas de presupuestación y control, que proyectando información económico financiera, permitiera mirar más allá del corto plazo, tomar decisiones, fijar objetivos y controlar el cumplimiento de dichas metas.
Paralelamente se verificó un proceso de profundos cambios que afectó en gran medida el accionar de las empresas y sus estrategias con el mercado, consumidores, competidores, canales de comercialización, etc..
Todo este complejo conjunto de cambios generaron en alguna medida la obsolescencia de los sistemas de control presupuestario como herramienta de análisis estratégico.
Se descubrió que la estrategia empresaria está no sólo ligada a la información económico financiera. Cuestiones como fidelización de clientes, motivación de empleados, eficiencia de procesos, aparecieron como imprescindibles para la sustentabilidad del negocio y sin reflejo en la información financiera, sin posibilidad de medición en dichos términos (aclaremos que nunca estuvo dentro de sus objetivos que los midiera).
Hoy podemos decir que Gerenciar, y por lo tanto, ejercer el control directivo tal como lo hemos definido, implica el desarrollo de una amplia gama de funciones básicas referidas a distintas dimensiones del control. Para cada una de ellas debemos determinar cuáles son las mejores herramientas a utilizar. En este sentido, no podemos pretender utilizar herramientas de una función en otra, porque desvirtuaríamos la razón de su creación. Dedicaremos nuevos post a analizar en detalle esas herramientas.

Continuaremos analizando la problemática del Control en próximas entregas.

Post relacionados:

La problemática del Control en las Organizaciones (primera parte)

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