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Reflexiones sobre Crisis y Planeamiento

Por Gerardo O. Diez


•Desde su nacimiento, las empresas están continuamente expuestas a una serie de turbulencias que les imponen las condiciones de entorno y su propio accionar.

•Estas turbulencias ó situaciones críticas, crisis, al igual que lo que le sucede a las personas, deben ser enfrentadas y superadas en la senda del crecimiento.

•Cada crisis es diferente y encuentra a la organización en distinta forma.

•En la manera en que las empresas enfrentan las crisis y las superan, ó no, está la diferencia entre las que sobreviven y las que no lo hacen.

•El planeamiento estratégico es la mejor herramienta conocida para enfrentar y superar las crisis.

•El planeamiento, visto como método de resolución de problemas, es por definición un proceso situacional y sistémico, en el sentido de que enfrentado a cada situación particular, genera mediante el análisis hoy, un conjunto de decisiones con efecto mediato en el futuro en todas la dimensiones de la organización que lo aplique.

Del mismo autor en este blog:

La problemática del Control en las organizaciones:
Primera parte: ¿Qué es el Control?
Segunda parte: Los problemas del control en la base del negocio. De organizaciones simples a organizaciones complejas, ¿el mismo problema?
Tercera parte: Las funciones gerenciales básicas. Las herramientas de control para cada una de ellas.
Cuarta parte: Los estilos del sistema de control, a) el control por personas, b) el control por acciones específicas, c) el control por resultados.
Quinta parte: El Ciclo de vida del negocio y los sistemas de control. Las etapas de vida del negocio y las crisis empresarias.
Sexta parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: I) El Presupuesto.
Séptima parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: II) El Control de Gestión y el Control Presupuestario.
Octava parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: IV) El Tablero de Comando.
Novena parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: V) El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral.
Décima parte: Los sistemas de control directivo: un modelo situacional.

Para seguir leyendo sobre pensamiento estratégico:

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La problemática del Control en las Organizaciones (décima parte, y final)

Los sistemas de control directivo: un modelo situacional

A modo de conclusión y resumen del análisis realizado en estas páginas podemos decir lo siguiente:

– El control en las organizaciones es imprescindible y de sus bondades depende en gran medida la capacidad de supervivencia y crecimiento de la organización

– El sistema de control ó Control Directivo a implementar será siempre situacional. Esto es, deberá adaptarse ágilmente a cada uno de las diversas situaciones por las que atraviese el negocio para lograr el objetivo de perdurar y crecer

– A medida que el negocio se vuelve más complejo, mayor complejidad en el diseño de su Control Directivo será necesaria para sostener el vuelo

– Durante la vida de la empresa deberá enfrentar diferentes crisis y desafíos, que generarán la necesidad de adaptación de su sistema de control buscando la más óptima relación costo – beneficio en su implementación

– Las distintas herramientas para ejercer el control directivo deberán utilizarse en el momento adecuado y para la función más adecuada.

Finalizaremos en este punto con el estudio de la problemática del Control.

Haciendo una lista de los pasos que recorrimos en este trabajo, detallamos a modo de índice:

Primera parte: ¿Qué es el Control?

Segunda parte: Los problemas del control en la base del negocio. De organizaciones simples a organizaciones complejas, ¿el mismo problema?

Tercera parte: Las funciones gerenciales básicas. Las herramientas de control para cada una de ellas.

Cuarta parte: Los estilos del sistema de control, a) el control por personas, b) el control por acciones específicas, c) el control por resultados.

Quinta parte: El Ciclo de vida del negocio y los sistemas de control. Las etapas de vida del negocio y las crisis empresarias.

Sexta parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: I) El Presupuesto.

Séptima parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: II) El Control de Gestión y el Control Presupuestario.

Octava parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: IV) El Tablero de Comando.

Novena parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: V) El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral.

Décima parte: Los sistemas de control directivo: un modelo situacional.

A modo de Bonus track incorporamos la presentación de los Cuadros, Anexos y Apéndices utilizados en este trabajo:


La problemática del Control en las Organizaciones,

 


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La problemática del Control en las Organizaciones (novena parte)

Por Gerardo O. Diez

Las herramientas para ejercer el control directivo (IV)

Cumpliendo lo prometido en nuestro post anterior, hoy finalizamos el análisis de las herramientas para ejercer el control directivo en las empresas. Luego de desarrollar el tema del Presupuesto, el Control Presupuestario, y el Tablero de Comando, hoy desarrollaremos el tema del Balanced Scorecard ó Cuadro de Mando Integral.

El Balanced Scorecard ó Cuadro de Mando Integral: desarrollo de última generación

Como hemos analizado hasta ahora, los Sistemas de control de gestión tradicionales ponen el acento en los resultados económicos financieros de la actuación pasada y el Tablero de comando define una serie de áreas clave del negocio a monitorear a través de indicadores.

En la búsqueda de una herramienta estratégica de control del negocio, Robert  S. Kaplan y David P. Norton, en su libro Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard), desarrollaron el concepto de CMI, el que resulta de la visión y estrategia de la organización. Su definición implica revelar los inductores de valor para una actuación financiera y competitiva de categoría superior a largo plazo.

Definen a las estrategias como un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto, donde cada estrategia está plasmada en un conjunto de decisiones (causas) cuya razón de ser es cumplir los objetivos de la gestión (efectos).

El CMI debe estar saturado por una cadena de causas – efecto que en definitiva tratan reflejar la estrategia de la compañía, buscando la relación y el equilibrio entre objetivos de corto y largo plazo:

– los indicadores externos para accionistas y clientes (de resultados de esfuerzos del pasado)

– los indicadores internos de los procesos críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento (inductores de actuación que impulsan la actuación futura)

¿Cuánto impacta en los resultados de la empresa la falta de motivación de un empleado en la atención de los clientes de la empresa? ¿Qué relación exacta existe entre la calidad de los procesos internos y la fidelidad de los clientes? Preguntas cómo estas son la razón de ser del CMI.

Conjuga la visión y estrategia corporativa con las que define como perspectivas de generación de valor (ver Cuadro D)

Proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación.

El siguiente es un listado de Indicadores genéricos por perspectiva:Como podrá apreciarse, esta herramienta es resultado de la estrategia empresaria, esto significa que en el proceso de definición del CMI, dicha estrategia “manda” en selección de indicadores en función de los procesos generadores de valor y se regenera con los cambios en la estrategia. Esto implica que la herramienta de control está siempre “on – line” con la matriz de decisiones de la empresa.

¿Es posible implementar el Balanced Scorecard en una empresa real ó es sólo un desarrollo teórico?

A raíz de la relativamente corta vida de esta herramienta, es aún difícil medir su eficacia en término de resultados obtenidos en su objetivo de “leer” ó “mapear”  la estrategia de la empresa.

Convengamos que sus objetivos son ambiciosos, y que existen condiciones mínimas de aplicación imprescindibles, a saber:

– La organización debe tener una estrategia explícita, correctamente definida y comunicada, al menos dentro del equipo directivo

– Los miembros de dicho equipo, y principalmente el Director General ó máxima autoridad, deben estar absolutamente compenetrados con la definición de los indicadores y gestionar en función de ellos. En este sentido, la gestión de la empresa se convertirá en un “vuelo con instrumentos” equivalente al de los grandes aviones donde el CMI equivale a los sofisticados equipos de aeronavegación

– La aplicación del CMI significa invertir en tiempo y dinero, manejar grandes volúmenes de información en forma resumida y aprendizaje continuo de las consecuencias de las decisiones tomadas.

Finalmente, podemos afirmar que el CMI intenta sistematizar el componente intuitivo de las decisiones estratégicas. En el Apéndice IV se muestra un ejemplo resumido de Balanced Scorecard.

Completaremos el estudio de la problemática del Control en la próxima entrega.

Post relacionados:

La problemática del Control en las Organizaciones (primera parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (segunda parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (tercera parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (cuarta parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (quinta parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (sexta parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (séptima parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (octava parte)

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La problemática del Control en las Organizaciones (octava parte)

Por Gerardo O. Diez

Las herramientas para ejercer el control directivo (III)

Continuando nuestro post anterior, continuamos el análisis de las herramientas mas comunes para ejercer el control directivo en las empresas. Luego de desarrollar el tema del Presupuesto y el Control Presupuestario, hoy desarrollaremos el tema del Tablero de Comando.

Las herramientas de control estratégico: I. El Tablero de Comando.

A esta altura de los acontecimientos, resulta verdad de Perogrullo decir que un negocio no es llevado adelante exclusivamente con información contable y presupuestaria; que intentar tomar decisiones con información pasada es como “manejar mirando el espejo retrovisor”. Todo esto es cierto y no implica denigrar los sistemas de control presupuestario. Sólo significa reconocer su utilidad y limitaciones, integrándolos con otras herramientas que en conjunto ayuden a reflejar la naturaleza del negocio y a mantenerlo bajo control.
Así como el Presupuesto es una excelente herramienta para separar y asignar  responsabilidades, la función estratégica a que nos referimos en la Pirámide Orientación-Gestión-Operación (funciones generales básicas), necesita el desarrollo de una visión panorámica, integral ó de síntesis. Y específicamente en lo que hace a la información para la toma de decisiones, la búsqueda de indicadores que reflejen los inductores de valor de los procesos que se generan, no de los sectores que los administran.
El Tablero de Comando ó Tablero de control, primer desarrollo en este sentido, implica:
 Analizar el negocio y definir unas pocas áreas clave, en función de los procesos clave
 Definir para cada área clave indicadores que reflejen su naturaleza
 Sistematizar y definir la forma de calcular cada indicador
 Homogeneizar la información disponible reduciéndola a los indicadores clave definidos para orientar la gestión hacia ellos.
El desarrollo de un tablero de comando es siempre una tarea ad-hoc, adecuada a cada empresa y al momento específico por el que se esté atravesando. No obstante, podríamos separar los indicadores en 2 grupos:
 Permanentes: responden a la naturaleza del negocio y cambian sólo si éste se modifica
 Transitorios ó de coyuntura: aparecen junto con nuevos desafíos y desaparecen una vez cumplidos los objetivos. Responden a la necesidad de seguir  de cerca nuevas cuestiones y/o urgencias y crisis
Podemos definir al Tablero de comando como un set de indicadores que permiten monitorear continuamente la evolución del negocio en función de sus áreas clave.
A pesar del carácter específico del Tablero de Comando en cada organización, en general podemos identificar las áreas clave comunes que se definen en los tableros de comando estratégicos. En el Anexo III se detalla cada una de ellas y ejemplos de indicadores
Adicionalmente a la utilización como herramienta estratégica, es posible implementar tableros de comando:
 para medir la gestión en áreas operativas sensibles
 en áreas donde se implantan nuevas técnicas de operaciones
 para el seguimiento de la gestión en áreas funcionales respecto de objetivos prefijados
Presupuesto y Tablero de Comando: comparación y complementariedad
En el cuadro A: Herramientas de control según las funciones gerenciales básicas, definimos al tablero de comando como una herramienta para la función estratégica del gerente, mientras que el Presupuesto (y el control presupuestario) es una herramienta de gestión.
Desde el punto de vista de la estandarización de los procesos:
 El Presupuesto requiere cierto grado de madurez de los procesos. Es útil en la búsqueda de eficiencia en procesos estables
 El Tablero de Comando puede utilizarse como herramienta de definición de procesos donde no los hay y también para madurar procesos nuevos
Analizando ambas herramientas en términos de la capacidad de una empresa para medir resultados, ambos requieren un desarrollo y disponibilidad previa de información contable, pero al Tablero de comando agrega fácilmente información extracontable, incluso intuitiva, en función de las necesidades de su usuario (en general el gerente general ó dueño del negocio), mientras que al Presupuesto por definición le es imposible manejar esta información.
Analizando la cuestión del seguimiento de objetivos, ambas herramientas brindan resultados excelentes, con la salvedad que el Presupuesto sólo incluirá información económica – financiera, siendo esta una desventaja respecto del Tablero de Comando en objetivos cualitativos.

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La problemática del Control en las Organizaciones (séptima parte)

Por Gerardo O. Diez

Las herramientas para ejercer el control directivo (II)

Como prometimos en nuestro post anterior, continuamos el análisis de las herramientas mas comunes para ejercer el control directivo en las empresas. Luego de desarrollar el tema del Presupuesto, hoy desarrollaremos el tema de su control.

El Control de gestión: la hora de revisar el plan.

El Control de gestión, (que incluye el control presupuestario), es la oportunidad de reafirmación del plan, de reordenamiento de la estructura y de definir las decisiones a tomar para corregir el rumbo en función de los desvíos.
El control de gestión constituye la segunda oportunidad de análisis crítico de la gestión de la empresa: es el análisis de la actuación real versus el plan. El Presupuesto pierde sentido si no lo incluye.

El valor agregado por el control presupuestario es el desmenuzamiento de las variaciones entre lo presupuestado y los datos reales. Esta separación tiene como principal objetivo el separar las variables controlables de las no controlables, cuestión fundamental al momento de los premios y castigos en general y sobre todo si la organización ha instaurado un sistema de remuneraciones atadas a resultados (bonus, remuneración variable, premios por objetivos cumplidos, etc.). De más está decir que tales definiciones se habrán debido realizar al momento de presupuestar y fijar objetivos.

Para realizar el control presupuestario es necesario confeccionar los Presupuestos Flexible. Llamamos Presupuestos flexibles a las herramientas que nos permiten separar las variaciones presupuestarias, las que entonces podemos clasificar de la siguiente forma:

– Variaciones por volumen de ventas

– Variaciones por precio de venta

– Variaciones por eficiencia en los equipos

– Variaciones en los precios de los insumos

– Variaciones en gastos y costos fijos

En la confección de dichos Presupuestos flexibles se asume el cambio de cada una de las variables (precio de venta, volumen, costo insumo, relación insumo/producto, etc.) de a uno por vez (análisis ceteris paribus) y por comparación entre Presupuesto, Presupuestos flexibles y Datos reales se obtienen las variaciones aludidas. En el Apéndice II, se muestran ejemplos de Presupuestos flexibles, variaciones y herramientas de análisis.
Al análisis sistemático de las variaciones entre el plan y la realidad y la  clasificación de las variaciones se lo denomina “Análisis progresivo de variaciones” y fue desarrollado por los profesores John K. Shank y Neil C. Churchill, en un trabajo del año 1977 que se ha convertido en un clásico.
Continuaremos analizando la problemática del Control en próximas entregas.
 

Post relacionados:


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La problemática del Control en las Organizaciones (sexta parte)

Por Gerardo O. Diez

Las herramientas para ejercer el control directivo.

Analizaremos en las próximas entregas las herramientas más comunes para ejercer el control directivo: el Presupuesto (y el control presupuestario), el Tablero de Comando y el Balanced Scorecard. Veremos la utilidad de cada uno, las posibilidades de implementación, y sus ventajas y limitaciones. En este post veremos:
La primera oportunidad de control: el Presupuesto.

El Presupuesto corporativo es la oportunidad para dar la primera discusión acerca de la performance actual y futura de la organización en la faz económica – financiera.
Constituye una manera de asignar responsabilidades, límites de inversión y gasto y el direccionamiento de decisiones. Desde el punto de vista de la dinámica de su generación, se trata de un proceso mixto:
– de abajo hacia arriba de la organización:- cada responsable propone sus objetivos para el período
– y de arriba – abajo donde la Dirección de la empresa define las líneas de la actuación individual y da su aprobación a las propuestas.
Adicionalmente, considerando la forma de proyectar las distintas variables, podemos hablar de:
– Presupuesto incremental, que parte de la situación actual con ajustes proyectados, y
– Presupuesto “base cero”: que implica repensar nuevamente la organización, el área ó la función de que se trate.
Ambos tipos de presupuesto pueden convivir dependiendo de la etapa del ciclo de vida de la organización, el ingreso a nuevos negocios ó cuando esté por atravesar la empresa por alguna de sus crisis.
El Presupuesto constituye el compromiso del management de la empresa con los accionistas, en función del cual se medirá la gestión futura.
Los principales outputs del proceso de presupuestación son los tres estados básicos proyectados: Presupuesto económico, Presupuesto financiero y Balance proyectado. En el Apéndice I se analiza en forma somera la composición de estos estados y un proceso estándar de definición del presupuesto.
Continuaremos analizando la problemática del Control en próximas entregas.

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La problemática del Control en las Organizaciones (quinta parte)

Por Gerardo O. Diez

Las normas mínimas del sistema de control.

Sea cual fuere el sistema de control adoptado, es condición sine qua non que dicho sistema de control esté alineado con el negocio, esto es, que refleje la naturaleza del mismo y las necesidades de la actividad, proveyendo el análisis de agregado de valor más adecuado para medir la actuación.

Deberá reflejar el modelo de organización, asegurando su complementariedad con dicho modelo. En este sentido es esencial que se verifique el adecuado balanceo entre los beneficios y los costos del sistema de control. Así un sistema excesivamente costoso para un negocio de escaso margen, convertirá en inviable a dicho negocio en el mediano plazo.

Debe manifestar rápidamente los desvíos respecto del “deber ser” ó conducta deseada y asegurar la acción correctiva.

Por último debe además ser flexible y adaptable a los cambios, de entorno ó de organización  que se produzcan.

El ciclo de vida del negocio y los sistemas de control

En nuestra búsqueda de un adecuado sistema de control para la organización, recurrimos ahora al análisis del ciclo de vida del negocio para ver en qué medida se ve afectado el sistema de control.

En la figura 2 identificamos las cuatro grandes etapas de vida del negocio.

En este camino de evolución, la organización va definiendo diferentes objetivos, drivers ó inductores de la actuación. El sistema de control, a su vez deberá aggionarse de forma tal de acompañar este cambio en la configuración del negocio.

En el cuadro C, identificamos los drivers del negocio en cada etapa del ciclo de vida, definiendo los drivers del control para cada una de dichas etapas.

Estandarización y capacidad de medir resultados
La estandarización de procesos es el punto de apoyo donde se apalanca la continua búsqueda de eficiencia de una organización. Esta búsqueda de eficiencia y el sistema de control alineado a ella,  empujan a la organización hacia delante en su camino de crecimiento.
La medición de los resultados que la organización va obteniendo en dicho camino resulta vital como retroalimentación para la mejora de los procesos.
Ambos, la estandarización de procesos y la capacidad de medir los resultados, constituyen un círculo virtuoso apoyado en la experiencia, la maduración y formalización. También por lo tanto en el proceso de aprendizaje de la organización.
Las etapas de vida del negocio y las crisis empresarias
Siguiendo a Sallenave , podemos afirmar que las organizaciones, particularmente las pequeñas y medianas, atraviesan continuas crisis asociadas con su actividad y en función de la necesidad de supervivencia.
El tema es particularmente importante habida cuenta de que en cada crisis la empresa se juega la vida y su sistema de control habrá de responder y adecuarse a las circunstancias para ayudar al objetivo de sobrevivir.
El siguiente es un listado de las principales crisis a que suelen estar expuestas las empresas y sus características
Continuaremos analizando la problemática del Control en próximas entregas.

Post relacionados:

La problemática del Control en las Organizaciones (primera parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (segunda parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (tercera parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (cuarta parte)

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La problemática del Control en las Organizaciones (cuarta parte)

Por Gerardo O. Diez

Los estilos del sistema de control: características

Analicemos, bajo nuestra óptica del control, tres protagonistas de sendos negocios con distintos grados de complejidad organizacional:

–    El dueño del restaurante familiar de la esquina de nuestra casa, ó si prefieren, el de una pequeña explotación agropecuaria ó de una pequeña fábrica textil

–    El Director de una importante escuela secundaria de capitales privados en  el norte de la ciudad de Buenos Aires y con sucursales en distintos barrios porteños

–     El Director para América Latina de una organización multinacional, con ventas de distintas familias de productos y operaciones en distintos países con sede en Miami, San Pablo ó Buenos Aires

¿Qué problemas de control directivo se les plantean y qué variables de sus negocios resultan clave para la sustentabilidad en el tiempo?

Sus realidades son bien diferentes y que de acuerdo al avance de la ciencia de la administración, nuestros héroes bien podrían aplicar alguna estas 3 formas de estructurar sus sistemas de control:

–   Por personas

–   Por acciones específicas

–   Por resultados

¿Cómo se configura cada uno estos estilos de control? Repasemos en qué consiste cada uno, cómo se desarrollan y las principales ventajas y desventajas.

El control por personas:  Confiando en las personas y en la cultura

Consiste en confiar en las personas y en la cultura de la organización, teniendo recursos clave que saben, quieren y pueden en los lugares clave

Se desarrolla mediante un cuidadoso y premeditado proceso de selección, capacitación y sociabilización (ó formación en la cultura)

Entre sus ventajas se cuentan el ser efectivo, que forma líderes y reemplazos con una visión de largo plazo y que la cantidad de control explícito es baja pues el comportamiento está internalizado y la actuación individual resulta natural

Entre sus desventajas más notables notamos que requiere inversión en tiempo y dinero, genera dependencia y puede ser rígido ante situaciones de cambio, ya que cambiar sus postulados hace necesario cambiar la cultura

El control por acciones específicas:  Confiando en las normas

Consiste en el establecimiento de estándares y pautas de acción deseables.

Se desarrolla mediante la restricción del comportamiento, fijando de normas, la revisión pre-operativa y observación de actitudes

La estandarización del comportamiento y el aseguramiento de acciones deseables mediante la definición de normas explícitas de actuación son sus ventajas más notables.

Las desventajas más severas son que limita la autonomía personal de las personas, generando burocracia y su aplicación en actividades no repetitivas es imposible

 

El control por resultados: Direccionando comportamientos

Consiste en la inducción del comportamiento de las personas responsabilizándolas por el logro de objetivos.

Se desarrolla mediante el establecimiento de objetivos y la medición de resultados de la gestión respecto de ellos.

Como ventajas evidentes podemos señalar que da autonomía y responsabilidad, la actuación es analizada a través de un juicio objetivo y direcciona comportamientos en función de resultados.

Entre sus desventajas más claras se ve que desplaza comportamientos hacia los objetivos fijados, que en caso de cambios en la situación en que fueron fijados, resulta en desmedro de los resultados, puede prestarse a la manipulación de información para ocultar objetivos no cumplidos, genera “colchones” en los propuestos para lograr posterior sobrecumplimiento de los objetivos y puede implicar desmedro del proceso a favor del resultado.

Detrás de cada uno estos sistemas podemos ver las concepciones de control de las que hablábamos al principio. En este sentido el control por acciones específicas está basado en el concepto de intervención de la autoridad, mientras que en el otro extremo, el autocontrol es el basamento del control por personas. En una posición conciliadora de ambas posturas, en el control por resultados la autoridad interviene definiendo objetivos que sirven como un marco para la acción dentro del cual quien debe gestionar aplica su capacidad de auto control.

Continuaremos analizando la problemática del Control en próximas entregas.

Post relacionados:

La problemática del Control en las Organizaciones (primera parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (segunda parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (tercera parte)

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La problemática del Control en las Organizaciones (tercera parte)

Por Gerardo O. Diez

 

Las funciones gerenciales básicas


Cada directivo dentro de una organización desarrolla las tres funciones que se ven en la pirámide mas arriba, dependiendo de su posición en la empresa el mix de las mismas:
– Orientar implica definir rumbo
– Gestionar es tomar decisiones alineadas con el rumbo fijado y controlar su evolución
– Operar es implementar la decisiones tomadas

Para cada una de estas funciones, podemos definir las herramientas de control más adecuadas para su implementación y seguimiento.
En el cuadro A se indican los tipos de control y ejemplos de herramientas a aplicar para cada función
Volveremos mas adelante con la descripción y crítica de cada una de las herramientas de control.

Continuaremos analizando la problemática del Control en próximas entregas.

Post relacionados:

La problemática del Control en las Organizaciones (primera parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (segunda parte)

Para ampliar estos contenidos se sugiere leer:

La pirámide Orientación / Gestión / Operación y el Ciclo de vida de la empresa por Mariano Ramos Mejía

Introducción al Pensamiento estratégico por Héctor Faga


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La problemática del Control en las Organizaciones (segunda parte)

Por Gerardo O. Diez


Los problemas de control en la base del negocio

Propondremos la hipótesis, de que para transformar una buena idea en un negocio rentable y sustentable en el tiempo, se requiere de:
– Una adecuada dosis de audacia
– Una amplia visión de largo plazo y la búsqueda del equilibrio en entre el largo plazo (visión estratégica) y el corto plazo (visión financiera ó de énfasis en la rentabilidad)
– La implementación de un sistema de control que evolucione con el negocio y lo haga viable a través del tiempo
Como veremos, según nuestra opinión, el modelo de control está presente en la génesis misma del negocio y a través de las distintas etapas de su desarrollo. Diríamos, que su adecuada configuración e implementación, es condición necesaria, pero no suficiente, para la supervivencia misma de dicho negocio.
Decimos entonces, que los problemas derivados de la correcta implementación del mejor modelo posible de control, están en la base misma del negocio. Sobre dicho modelo se asienta parte de la viabilidad de la organización y prestar atención a la delicada función de definir el modelo de control más correcto para cada situación es tarea indelegable de quién detenta la máxima responsabilidad en una organización
Es un dato evidente de la realidad que hay determinadas industrias ó negocios, que sea cuales fueren los dueños, la forma de configurar el sistema de control, no difiere: ¿qué rol se auto adjudica el dueño de la pizzería ó su mano derecha? La caja, porque supone (correctamente) que ese puesto es clave para asegurarse que la operación está bajo control.

De organizaciones simples a organizaciones complejas: ¿el mismo problema?

El dilema del control está plasmado muy concretamente en la famosa frase: •”el ojo del amo engorda el ganado”. La frase va al corazón mismo del problema y propone la solución más sencilla: hay control cuando el ojo del amo está presente. Pero ¿cómo ejercer el control en situaciones de creciente complejidad cuando dicha posibilidad desaparece?
En general diremos que hay control cuando está razonablemente asegurada la operación diaria del negocio y por lo tanto su sustentabilidad en el tiempo. Dicho de otra forma, cuando hay razonable seguridad de que no aparecerán sorpresas desagradables que menoscaben la capacidad de nuestra organización en su camino de creación de valor. Siguiendo a distintos autores llamaremos en estas páginas Control Directivo a dicha capacidad.
Ahora bien, ¿con qué herramientas de control contamos para reemplazar al ojo del amo?  Hagamos algo de historia.

Un poco de historia

La ciencia de la administración tiene corta historia respecto del conocimiento científico en general, pero como dicho conocimiento, ha evolucionado en la última centuria impulsado básicamente por dos factores: el avance tecnológico y el impulso del sistema capitalista en general y del auge de la economía empresaria en particular.
A medida que las empresas iban creciendo en tamaño y complejidad de sus operaciones, se hizo necesario el desarrollo de sistemas de control que permitieran tener razonable seguridad de que no aparecieran sorpresas desagradables.
Al primigenio “ojo del amo” de las empresas más pequeñas, se hizo necesario suplirlo con sucesivos procesos de delegación y control de operaciones a medida que la operación se volvía más compleja, los niveles jerárquicos más abundantes y en general el crecimiento en tamaño de las empresas se tornaba explosivo.
Se descubrió entonces la potencialidad de los sistemas contables como forma de control y apoyo a la toma de decisiones, adicionalmente a su natural función de generador de información patrimonial y de resultados.
Lógica consecuencia de los estados contables fue la profusión de sistemas de presupuestación y control, que proyectando información económico financiera, permitiera mirar más allá del corto plazo, tomar decisiones, fijar objetivos y controlar el cumplimiento de dichas metas.
Paralelamente se verificó un proceso de profundos cambios que afectó en gran medida el accionar de las empresas y sus estrategias con el mercado, consumidores, competidores, canales de comercialización, etc..
Todo este complejo conjunto de cambios generaron en alguna medida la obsolescencia de los sistemas de control presupuestario como herramienta de análisis estratégico.
Se descubrió que la estrategia empresaria está no sólo ligada a la información económico financiera. Cuestiones como fidelización de clientes, motivación de empleados, eficiencia de procesos, aparecieron como imprescindibles para la sustentabilidad del negocio y sin reflejo en la información financiera, sin posibilidad de medición en dichos términos (aclaremos que nunca estuvo dentro de sus objetivos que los midiera).
Hoy podemos decir que Gerenciar, y por lo tanto, ejercer el control directivo tal como lo hemos definido, implica el desarrollo de una amplia gama de funciones básicas referidas a distintas dimensiones del control. Para cada una de ellas debemos determinar cuáles son las mejores herramientas a utilizar. En este sentido, no podemos pretender utilizar herramientas de una función en otra, porque desvirtuaríamos la razón de su creación. Dedicaremos nuevos post a analizar en detalle esas herramientas.

Continuaremos analizando la problemática del Control en próximas entregas.

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