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Reflexiones sobre Crisis y Planeamiento

Por Gerardo O. Diez


•Desde su nacimiento, las empresas están continuamente expuestas a una serie de turbulencias que les imponen las condiciones de entorno y su propio accionar.

•Estas turbulencias ó situaciones críticas, crisis, al igual que lo que le sucede a las personas, deben ser enfrentadas y superadas en la senda del crecimiento.

•Cada crisis es diferente y encuentra a la organización en distinta forma.

•En la manera en que las empresas enfrentan las crisis y las superan, ó no, está la diferencia entre las que sobreviven y las que no lo hacen.

•El planeamiento estratégico es la mejor herramienta conocida para enfrentar y superar las crisis.

•El planeamiento, visto como método de resolución de problemas, es por definición un proceso situacional y sistémico, en el sentido de que enfrentado a cada situación particular, genera mediante el análisis hoy, un conjunto de decisiones con efecto mediato en el futuro en todas la dimensiones de la organización que lo aplique.

Del mismo autor en este blog:

La problemática del Control en las organizaciones:
Primera parte: ¿Qué es el Control?
Segunda parte: Los problemas del control en la base del negocio. De organizaciones simples a organizaciones complejas, ¿el mismo problema?
Tercera parte: Las funciones gerenciales básicas. Las herramientas de control para cada una de ellas.
Cuarta parte: Los estilos del sistema de control, a) el control por personas, b) el control por acciones específicas, c) el control por resultados.
Quinta parte: El Ciclo de vida del negocio y los sistemas de control. Las etapas de vida del negocio y las crisis empresarias.
Sexta parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: I) El Presupuesto.
Séptima parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: II) El Control de Gestión y el Control Presupuestario.
Octava parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: IV) El Tablero de Comando.
Novena parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: V) El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral.
Décima parte: Los sistemas de control directivo: un modelo situacional.

Para seguir leyendo sobre pensamiento estratégico:

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Drucker: ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser? (tercera parte)

Continuamos con las entregas del trabajo de Peter F. Drucker que comenzamos aquí y continuamos aquí, del capítulo «¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?» de su libro La Gerencia (1954). En las líneas que siguen el maestro analiza y describe el objetivo de todo proceso de negocio: el Cliente.

¿Quién es el cliente?

El primer paso para saber cuál es nuestro negocio, es preguntar
¿quién es el cliente?,
¿y el cliente potencial? ¿dónde está? ¿cómo compra? ¿cómo se puede llegar hasta él?

Una de las compañías que había nacido durante la Segunda Guerra Mundial decidió, después de la guerra, dedicarse a la producción de cajas para fusibles y para conmutadores de uso residencial. Inmediatamente tuvo que decidir si su cliente habría de ser el contratista de electricidad y el constructor, o el propietario que hace su instalación y sus propias reparaciones. Para llegar al primero se requería un importante esfuerzo a fin de crear una organización de distribución, en tanto que al propietario se lo podía alcanzar mediante los catálogos para ventas por correo y las tiendas minoristas de organización de distribución existentes, tales como Sears, Rocbuck y Montgomery Ward.
Habiendo decidido a favor del contratista de electricidad por constituir un mercado mayor y más estable (aunque más difícil y mucho más competitivo) la compañía tenía que decidir dónde estaba el cliente. Esta pregunta, al parecer inocente, implicaba un análisis de población y tendencias del mercado. En realidad, guiarse por experiencias anteriores, hubiera representado el desastre para la compañía. La hubiera llevado a buscar su cliente en las grandes ciudades mientras que el desarrollo de la vivienda de post-guerra fue primordialmente suburbano. El motivo principal del éxito que obtuvo la compañía fue el hecho de haber previsto esto y haber montado una organización de comercialización dedicada a los suburbios, algo sin precedentes en la industria.
La pregunta ¿cómo compra el cliente? Era bastante fácil de contestar en este caso; el contratista de electricidad compra a los mayoristas de especialidades.
Pero el problema de cómo llegar hasta él era difícil, y aún hoy, después de casi diez años de operación, la compañía  continúa indecisa y sigue probando distintos métodos, tales como vendedores o agentes del fabricante. Ha probado vender directamente al contratista por correo o desde depósitos centrales, de ventas propios. Ha probado algo que nunca se intentó antes en la industria: anunciar sus productos directamente al público, en forma de desarrollar la demanda por parte del consumidor. Estos experimentos han sido lo bastante exitosos como para dar un rodeo a la organización tradicional, mayoristas de la industria y sus altos gastos de distribución, barrerá el mercado.
La pregunta siguiente es:
¿qué compra el cliente?.
La gente de Cadillac dice que ellos fabrican automóviles y que su negocio es la División Cadillac de la General Motors. Pero, la persona que gasta cuatro mil dólares en un Cadillac, ¿compra un medio de transporte o compra primordialmente prestigio?.
En otras palabras, ¿compite el Cadillac con el Chevrolet o el Ford o –para elegir un ejemplo extremo- con los diamantes y los tapados de visón?.
Los mejores ejemplos, tanto de las respuestas correctas como de las incorrectas a estas preguntas, se encuentran en la ascensión y la caída de la Compañía de Automóviles Packard, que hace sólo doce años era el competidor más formidable de Cadillac. La Packard sola entre los productos independientes de automóviles de alto precio, sobrevivió los primeros años de la depresión.
Prosperó porque había analizado inteligentemente lo que compra el cliente y había ofrecido la respuesta correcta para una época de depresión: un coche de alto precio, pero planeado minuciosamente, sólido y sin ostentación, que se vendía y se anunciaba como un símbolo de solvencia y seguridad conservadoras en un mundo insolvente e inseguro. Pero alrededor de 1935 esta ya no era lo adecuado. Desde entonces la Packard ha encontrado difícil establecer cuál es su mercado. Aunque tiene coche de alto precio, ellos no simbolizan que el cliente ha llegado, quizás porque su precio no es lo suficientemente alto. Aunque sacó coches de precio medio, no tuvo éxito en hacer que simbolizaran el valor monetario y la sólida posición alcanzada por el profesional triunfador. Ni siquiera la nueva gerencia que se hizo cargo recientemente pudo encontrar la respuesta correcta. Como consecuencia, en medio del auge general de las ventas, la Packard tuvo que asociarse con otra compañía para evitar el desastre.
Formular la pregunta “¿qué compra el cliente?” es suficiente para demostrar lo inadecuados que son los conceptos de mercado y competencia en los cuales las gerencias basan habitualmente su acción.
El fabricante de cocinas a gas solía considerarse en competencia solamente con los demás fabricantes de cocinas a gas. Pero la dueña de casa, su cliente, no compra cocinas; compra lo mejor para cocinar los alimentos. Y esto puede ser una cocina eléctrica, a gas (ya sea elaborado, natural o envasado), a carbón, a leña, o cualquier combinación de ellas. Lo único que no admite –por lo menos en los Estados Unidos de hoy- es la caldera sobre el fuego abierto. Mañana ella podrá considerar una cocina que utilice ondas supersónicas o calor infrarrojo (o una en la cual corra agua sobre sustancias químicas que estén por descubrirse). Y puesto que ella, al ser el cliente, decide lo que el fabricante produce –puesto que sólo ella, que es el cliente, puede crear una mercadería económica-, el fabricante de cocinas a gas tiene que considerar que su negocio es proveer una forma de cocinar fácil, que su mercado es el de elementos para cocinar y competencia todos los proveedores de forma aceptables de cocinar.
Otro ejemplo: Hace veinticinco años, más o menos un pequeño fabricante de alimentos envasados de marca analizó su negocio, planteando la pregunta de qué compra realmente su cliente –el almacenero minorista- al comprar su producto. La conclusión, y llevó cinco años de duro trabajo llegar a ella, fue que el almacenero minorista buscaba en el fabricante servicios gerenciales, especialmente en cuanto a consejos sobre compras, forma de llevar el inventario, teneduría de libros y exhibición del producto, antes que la mercadería, la cual podría obtener de muchas otras fuentes. Como resultado de esto, la compañía cambió el punto sobre el cual se concentraba su esfuerzo de ventas.
El vendedor se ha convertido en el agente de un servicio cuya primer responsabilidad es ayudar al cliente a solucionar sus propios problemas. Por supuesto que respaldará los productos de la compañía. Pero esperan de él que aconseje al cliente en forma objetiva e imparcial respecto a qué cantidad de productos de la competencia necesita, cómo debe exhibirlos y cómo debe venderlos. Y se lo juzga por normas de servicio y se le paga en primer término por su desempeño en este terreno. La ganancia y venta del producto de la compañía se ha convertido en un subproducto. La compañias aún considera esta decisión como responsable de su crecimiento de una posición de poca importancia a una de primer plano en la industria.

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La problemática del Control en las Organizaciones (segunda parte)

Por Gerardo O. Diez


Los problemas de control en la base del negocio

Propondremos la hipótesis, de que para transformar una buena idea en un negocio rentable y sustentable en el tiempo, se requiere de:
– Una adecuada dosis de audacia
– Una amplia visión de largo plazo y la búsqueda del equilibrio en entre el largo plazo (visión estratégica) y el corto plazo (visión financiera ó de énfasis en la rentabilidad)
– La implementación de un sistema de control que evolucione con el negocio y lo haga viable a través del tiempo
Como veremos, según nuestra opinión, el modelo de control está presente en la génesis misma del negocio y a través de las distintas etapas de su desarrollo. Diríamos, que su adecuada configuración e implementación, es condición necesaria, pero no suficiente, para la supervivencia misma de dicho negocio.
Decimos entonces, que los problemas derivados de la correcta implementación del mejor modelo posible de control, están en la base misma del negocio. Sobre dicho modelo se asienta parte de la viabilidad de la organización y prestar atención a la delicada función de definir el modelo de control más correcto para cada situación es tarea indelegable de quién detenta la máxima responsabilidad en una organización
Es un dato evidente de la realidad que hay determinadas industrias ó negocios, que sea cuales fueren los dueños, la forma de configurar el sistema de control, no difiere: ¿qué rol se auto adjudica el dueño de la pizzería ó su mano derecha? La caja, porque supone (correctamente) que ese puesto es clave para asegurarse que la operación está bajo control.

De organizaciones simples a organizaciones complejas: ¿el mismo problema?

El dilema del control está plasmado muy concretamente en la famosa frase: •”el ojo del amo engorda el ganado”. La frase va al corazón mismo del problema y propone la solución más sencilla: hay control cuando el ojo del amo está presente. Pero ¿cómo ejercer el control en situaciones de creciente complejidad cuando dicha posibilidad desaparece?
En general diremos que hay control cuando está razonablemente asegurada la operación diaria del negocio y por lo tanto su sustentabilidad en el tiempo. Dicho de otra forma, cuando hay razonable seguridad de que no aparecerán sorpresas desagradables que menoscaben la capacidad de nuestra organización en su camino de creación de valor. Siguiendo a distintos autores llamaremos en estas páginas Control Directivo a dicha capacidad.
Ahora bien, ¿con qué herramientas de control contamos para reemplazar al ojo del amo?  Hagamos algo de historia.

Un poco de historia

La ciencia de la administración tiene corta historia respecto del conocimiento científico en general, pero como dicho conocimiento, ha evolucionado en la última centuria impulsado básicamente por dos factores: el avance tecnológico y el impulso del sistema capitalista en general y del auge de la economía empresaria en particular.
A medida que las empresas iban creciendo en tamaño y complejidad de sus operaciones, se hizo necesario el desarrollo de sistemas de control que permitieran tener razonable seguridad de que no aparecieran sorpresas desagradables.
Al primigenio “ojo del amo” de las empresas más pequeñas, se hizo necesario suplirlo con sucesivos procesos de delegación y control de operaciones a medida que la operación se volvía más compleja, los niveles jerárquicos más abundantes y en general el crecimiento en tamaño de las empresas se tornaba explosivo.
Se descubrió entonces la potencialidad de los sistemas contables como forma de control y apoyo a la toma de decisiones, adicionalmente a su natural función de generador de información patrimonial y de resultados.
Lógica consecuencia de los estados contables fue la profusión de sistemas de presupuestación y control, que proyectando información económico financiera, permitiera mirar más allá del corto plazo, tomar decisiones, fijar objetivos y controlar el cumplimiento de dichas metas.
Paralelamente se verificó un proceso de profundos cambios que afectó en gran medida el accionar de las empresas y sus estrategias con el mercado, consumidores, competidores, canales de comercialización, etc..
Todo este complejo conjunto de cambios generaron en alguna medida la obsolescencia de los sistemas de control presupuestario como herramienta de análisis estratégico.
Se descubrió que la estrategia empresaria está no sólo ligada a la información económico financiera. Cuestiones como fidelización de clientes, motivación de empleados, eficiencia de procesos, aparecieron como imprescindibles para la sustentabilidad del negocio y sin reflejo en la información financiera, sin posibilidad de medición en dichos términos (aclaremos que nunca estuvo dentro de sus objetivos que los midiera).
Hoy podemos decir que Gerenciar, y por lo tanto, ejercer el control directivo tal como lo hemos definido, implica el desarrollo de una amplia gama de funciones básicas referidas a distintas dimensiones del control. Para cada una de ellas debemos determinar cuáles son las mejores herramientas a utilizar. En este sentido, no podemos pretender utilizar herramientas de una función en otra, porque desvirtuaríamos la razón de su creación. Dedicaremos nuevos post a analizar en detalle esas herramientas.

Continuaremos analizando la problemática del Control en próximas entregas.

Post relacionados:

La problemática del Control en las Organizaciones (primera parte)

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La problemática del Control en las Organizaciones (primera parte)

Por Gerardo O. Diez

¿Qué es el control?
Todas las decisiones dentro de una organización están sujetas a una revisión, explícita ó implícita. Desde la tarea de un operario que es supervisada por su superior, hasta las políticas implementadas por el director general que son analizadas por los accionistas. Sólo distingue a estas dos situaciones, y a todas las intermedias, el grado de libertad de acción que se supone tiene cada uno de los implicados en ellas dentro de la organización. Esta necesidad de revisión, inspección, fiscalización ó intervención de una autoridad superior está presente desde el nacimiento de la organización y se explica en la necesidad de asegurar que la gestión diaria esté orientada hacia los objetivos.
Sallenave propone a la supervivencia de la empresa como uno de sus tres únicos objetivos. El control se sustenta entonces en la necesidad de asegurar la supervivencia organizacional.
Control implica la existencia de una conducta deseable y alguna probabilidad de desvío respecto de dicho estándar.
Qué entendemos por control y cómo aplicarlo, depende de multiplicidad de factores: ¿Confiamos en las personas y su criterio?, ¿La eficiencia de la organización depende del criterio humano ó de las bondades de los procedimientos definidos ex ante?, ¿Cuál es el tamaño de la organización?, ¿En qué ambiente se mueve la organización?, etc.
En general, podemos distinguir dos concepciones del control:
El control como intervención de la autoridad: alguien detenta el poder y distingue lo que está bien de lo que no lo está, y actúa en consecuencia distribuyendo premios y castigos. El poder conferido de alguna manera (grado, liderazgo, etc.) lo habilita a ejercer el mando, fiscalizar, intervenir. Las Fuerzas Armadas son el ejemplo típico de organizaciones donde se aplica este tipo de control.
El control como autocontrol, retroalimentación ó aprendizaje de la realidad: supone en las personas que deciden alguna capacidad de discernir por sí mismas las bondades de una decisión y actuar en consecuencia. De reflexionar en función de los errores del pasado y aprender de la experiencia. En definitiva de auto regular sus acciones en función de un criterio rector que tiene internalizado y que a su vez se va enriqueciendo con el tiempo.
Como ya nos habremos percatado, cada uno de estos conceptos de control, implica una distinta valoración de la conducta humana, esto es, las personas son lo que se piensa de ellas.
A todas luces el concepto de autocontrol es el más simpático, lo más importante sin embargo, es si resulta el más eficiente en el largo plazo, tratándose de empresas que luchan por su supervivencia.
El control es básicamente una cuestión de comportamientos, individuales ó grupales. Las normas escritas ó implícitas que gobiernan una organización deberían cumplir al menos tres funciones básicas:
a) indicar las conductas deseadas ó esperables,
b) coordinar los procesos en que se dividen las funciones producto de la división del trabajo ó especialización y
c) motivar a los agentes para cumplir dichas normas.
Continuaremos analizando la problemática del Control en próximas entregas.

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