9 – Planeamiento – Clase Tablero de Comando

El Tablero de comando es el eje fundamental del control empresario, al determinar los indicadores fundamentales que deben ser controlados en base a las áreas de resultado clave de la empresa. En su versión integral llamada también Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, se convierte en el modelo y en el mapa de la estrategia desarrollada por la empresa.

Vamos a esbozar algunos conceptos de la principal herramienta del Control de Gestión: el Tablero de Comando o Tablero de Control.

El Tablero de comando permite supervisar globalmente la marcha de la empresa de acuerdo a determinadas áreas clave o críticas (ya mencionadas como Áreas de resultado clave o A.R.C.), ayudando a corregir las desviaciones producidas con respecto a lo planeado oportunamente. Es por ello que se convierte en una herramienta absolutamente complementaria del Control de todo el Proceso de Planeamiento.

Esta herramienta se desarrolla sobre la base de:

a)     Un procesamiento de los datos integrados al sistema de información de la empresa, en tiempo real.

b)     Un análisis dinámico de la realidad para contribuir al proceso de toma de decisiones.

c)      Un control de la gestión sobre la marcha.

d)     Una toma de decisiones oportuna.

Sus características fundamentales son las siguientes:

a)     Apunta a realizar controles por excepción: no pretende controlar el todo, sino determinadas áreas que son críticas para el resultado y que son definidas previamente.

b)     Da una alerta rápida mediante señales (las denominadas “luces rojas” y el uso del “semáforo”).

c)      Utiliza información de gestión que debe obtenerse con la mayor rapidez y precisión posible.

d)     Se basa en información sintética, resumida, precisa y que se traduce en Indicadores de gestión.

En la búsqueda de una herramienta estratégica de control del negocio, Robert  S. Kaplan y David P. Norton, en su libro Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard), desarrollaron el concepto de CMI, el que resulta de la visión y estrategia de la organización. Su definición implica revelar los inductores de valor para una actuación financiera y competitiva de categoría superior a largo plazo.

Definen a las estrategias como un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto, donde cada estrategia está plasmada en un conjunto de decisiones (causas) cuya razón de ser es cumplir los objetivos de la gestión (efectos).

El CMI debe estar saturado por una cadena de causas – efecto que en definitiva tratan reflejar la estrategia de la compañía, buscando la relación y el equilibrio entre objetivos de corto y largo plazo:

– los indicadores externos para accionistas y clientes (de resultados de esfuerzos del pasado)

– los indicadores internos de los procesos críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento (inductores de actuación que impulsan la actuación futura)

¿Cuánto impacta en los resultados de la empresa la falta de motivación de un empleado en la atención de los clientes de la empresa? ¿Qué relación exacta existe entre la calidad de los procesos internos y la fidelidad de los clientes? Preguntas cómo estas son la razón de ser del CMI.

Se acompaña el material de la clase correspondiente al tema, así como material adicional para profundizar y complementar la bibliografía.

Para los interesados en bibliografía adicional sobre el tema, se sugiere ver los posteos realizados aquí dónde encontrarán bibliografía adicional sobre el tema de Tablero de comando en español y en inglés, de dónde recomendamos especialmente las publicaciones de Kaplan y Norton en el Harvard Business Review.

Clase Tablero de Comando

 Algunos apuntes dobre Tablero de Comando, por Mariano Ramos Mejía

Artículo: El Tablero de Comando y la estrategia empresaria

El Balanced Scorecard: Ayudando a implantar la estrategia (IESE)

El Cuadro de Mando Integral (Antonio Dávila – IESE)

El futuro del Cuadro de Mando Integral (Reportaje a Robert S.Kaplan – Revista Gestión)

También pueden encontrar en este blog:

Las herramientas para ejercer el Control Directivo: IV) El Tablero de Comando, por Gerardo Diez.

Las herramientas para ejercer el Control Directivo: V) El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, por Gerardo Diez.

Implementación de un Tablero de Comando y Balanced Scorecard en empresas tamberas en Argentina, por Milagros Montell y Joaquín Barsanti.

Se recuerda la bibliografía para esta clase:

Kaplan, Robert y Norton, David. Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestión 2000.

Planeamiento – Tablero de Comando – Caso DAP

Se acompaña para su resolución el Caso  DAP, sobre Tablero de Comando.

Caso Domestic Auto Parts

Esta clase  deben complementarse con los post que se indican a continuación:

El proceso de planeamiento: El Control de Gestión, por Mariano Ramos Mejía.

El proceso de planeamiento: Siempre, el aprendizaje, por Mariano Ramos Mejía.

Clase Tablero de Comando.

Se recuerda la bibliografía para estas clases:

Ramos Mejía, Mariano. ¿A que nos referimos cuando hablamos de Control en las organizaciones?

Diez, Gerardo. La problemática del Control en las Organizaciones.

Articulos sobre Tablero de Comando, Cuadro de Mando Integral, Balanced Scorecard

El Tablero de Comando (o Tablero de Control), es una herramienta de control y seguimiento de la gestión, con gran desarrollo en las décadas de 1960 y 1970, cuya característica principal es la del seguimiento de las denominadas Áreas de Resultado Clave, a través de conjuntos de indicadores. Su virtud, de análisis de lo relevante, se fue perdiendo dado que comenzaron a construirse Tableros con gran cantidad de datos lo cual contradecía el concepto original.

En 1992 el concepto es actualizado por los profesores Robert Kaplan y David Norton que desarrollan el concepto de Balanced Scorecard (BSC, también Cuadro de Mando Integral o CMI), basado en un modelo de objetivos e indicadores para evaluar su cumplimiento encuadrados bajo cuatro perspectivas (Aprendizaje, Procesos, Cliente y Financiera) de manera equilibrada (Balanceada). La evolución del Balanced Scorecard se orienta como tema central a la construcción de los Mapas de la Estrategia (Mapas estratégicos o Strategic Maps).

A continuación se detallan los post publicados en este blog referidos a los temas de Tablero de Comando, Cuadro de Mando Integral y Balanced Scorecard.

Cuadro de Mando Integral, por Francisco Páez.

Adaptando el presupuesto estático al ciclo dinámico del Balanced Scorecard, por Antosh Nirmul.

El Cuadro de Mando Integral (I): Que es y para que sirve, por Francisco Páez.

El Cuadro de Mando Integral (II): una visión global, por Francisco Páez.

El Cuadro de Mando Integral (III): el Mapa estratégico, por Francisco Páez.

¿Para que el Balanced Scorecard?… 8 grandes reflexiones, por Alfonso López Viñegla.

La base del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral), por Alfonso López Viñegla.

Mapas estratégicos: Fotograma de la estrategia, por Alfonso López Viñegla.

El Cuadro de Mando de Producción, por Francisco Páez.

El Cuadro de Mando Financiero, por Francisco Páez.

El Cuadro de Mando Comercial, por Francisco Páez.

 Algunos apuntes dobre Tablero de Comando, por Mariano Ramos Mejía.

Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard y 3 de sus pilares, por Salvatore Tarantino.

Hablando sobre Tablero de Comando, por Mariano Morresi.

4 Consejos para implementar un Tablero de Control en las PyMEs, por Conrado Maggi.

Tres razones por las que su Cuadro de Mando Integral no funciona, por Mario López de Ávila.

Implementación de un Tablero de Comando y Balanced Scorecard en empresas tamberas en Argentina, por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

Se han consignado los vínculos a toda la información disponible en la web (artículos o libros). En el caso de libros se consigna el vínculo con Google Books (en caso de estar disponible) recordando que pueden encontrarse en esta modalidad hojas ocultas por Google por cuestiones de derechos de autor.

Lo consignado son solamente algunas ideas fuerza sobre el tema. Recuerden que el aprendizaje no está en estas líneas si no en el estudio de la bibliografía. Esta a veces puede ser contradictoria, pero eso es bueno, porque nos obliga a desarrollar opinión.

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Mapas estratégicos . . . fotograma de la Estrategia

Por Alfonso López Viñegla

Cuando ponemos en marcha un proceso de implantación de Balanced Scorecard, a lo largo del mismo existe un punto medio muy importante: El Mapa Estratégico.

Éste contiene el conjunto de Objetivos estratégicos que constituyen la propuesta global de grandes “apuestas” en la Organización. Hasta el diseño de Mapa Estratégico el proceso es reflexivo, su puesta en funcionamiento (su “despliegue”) es un gran proceso de aprendizaje y mejora.

El Mapa estratégico puede leerse de varias formas; si la lectura es en sentidohorizontal estamos haciendo referencia a las Perspectivas estratégicas, si esvertical, estamos apuntando a las Líneas Estratégicas. Es importante para que el mapa tenga consistencia que el conjunto de objetivos financieros y no financieros estéequilibrado, así como que la Visión y Misión de la empresa hayan sido correctamente planteados, pues se constituirán en la “diana” a la que apuntar para que los objetivos planteados en el mapa tengan sentido y valor.

Cuando le echamos un vistazo a varios mapas estratégicos podremos comprobar como la concentración de objetivos -en la mayoría de la ocasiones- se da en las perspectivas deAprendizaje y Crecimiento y Procesos internos. Ya indicábamos en el post titulado “La base del Balanced Scorecard” el porqué de esta circunstancia.

Muchos de los mapas que podamos revisar contienen como líneas estratégicas elementales el CRECIMIENTO y la REDUCCIÓN DE COSTES. No obstante, ahora comienzan a tomar fuerza otras líneas como la INTERNACIONALIZACIÓN, el e-BUSINESS, laDIVERSIFICACIÓN y otras…

Otro aspecto que deseo destacar como relevante es la “Propuesta de valor en la perspectiva de Clientes“. Treacy y Wiersema, proponen 3 formas de competir en la organización: Excelencia operativaLíderes de sector Intimidad con la clientela. Su propuesta es clara, hazte bueno en una de ellas pero no descuides las otras dos.

Por último destacar el orden las perspectivas. En Entidades con ánimo de lucro será habitual que podamos ver ubicada la perspectiva financiera en la parte superior del mapa estratégico, pues el objetivo de ganar dinero, ser rentable, crecer sostenidamente y generar valor van en continua sintonía en los mismos. Por otra parte, si hacemos referencia aInstituciones Públicas (Ayuntamientos, Diputaciones, hospitales, universidades, etc.),ONG’s, etc., deberemos tener en cuenta por ejemplo que la perspectiva financiera se convertiría en una perspectiva de generación de recursos, y tendría una naturaleza marcadamente interna.

Y una última reflexión….  el Mapa estratégico NO ES UNA FOTOGRAFÍA de la Estrategia, tiene un componente marcadamente dinámico, y debe ser motivo de discusión, reflexión, evolución en la organización… estamos ante uno de los fotogramas de la representación de la película más importante de la Organización, la ESTRATEGIA.

Publicado en Cuadro de Mando BSC. Post original aquí.

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¿Para qué el Balanced Scorecard?… 8 grandes reflexiones

Por Alfonso López Viñegla

Se trata sin duda de una pregunta legítima que, probablemente, se harán numerosas organizaciones no sólo cuando vayan a decidir implantar un cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) o cualquier otra herramienta de gestión afín.

Desde la experiencia en numerosas empresas puedo afirmar que lo importante de todo proceso de puesta en práctica de cualquier metodología (CMI-BSC, ISOS, EFQM, Seis Sigma, BPR, Benchmarking, Gestión por competencia, CRM, etc.) es el propio proceso de aprendizaje, de mejora continua, en realidad no debe tratarse de implantar algo al 100%, sino de conocer y aprender al 100% con un proceso tan completo como éste.

En el caso del Balanced Scorecard, en mi opinión, lo más productivo es el proceso deREFLEXIÓN que se desarrolla durante toda la puesta en escena.

Si nosotros realizamos una buena planificación estratégica, siempre nos surgirá la duda de por qué poner en funcionamiento un proceso de diseño e implantación de cuadro de mando integral; pero, no se trata de romper con lo que uno está haciendo sino de mejorar en lo que está haciendo, y a ser posible sin cambiar en una dirección de 180 grados, sino de forma paulatina, haciendo del proceso algo participativo, haciendo que el proceso sea motivador para el conjunto de la organización.

A continuación lanzo 8 reflexiones para la participación de los lectores, empresarios, mandos intermedios, responsables e investigadores. Probablemente no serán las mejores, ni las únicas, ni las que cada uno de nosotros tendríamos en mente, pero sí que serán el comienzo para una buena reflexión conjunta. Así pues, les planteo 8 reflexiones de por qué poner en práctica un proceso de Balanced Scorecard (Cuadro de mando integral):

1.- Existe una frase de 1997 que todavía tiene valor cuando la leo: “menos del 10% de las estrategias efectivamente formuladas tienen verdaderamente éxito” [Fortune Magazine]. Y sobre todo por dos razones, una seguimos siendo demasiado cortoplacistas, no estamos entrenados en el largo plazo, y nuestra miopía puede hacer estragos; y segunda razón, la transparencia del entorno no es la misma, es bastante inestable y poco previsible, y nuestros sistemas de gestión deben transformarse para adaptarse al mismo.

2.- Se mejora el Alineamiento de los participantes en el proceso de implantación. Estoy seguro que cuando nombro el término “Reinos de Taifas” les recordará a algo en su entorno u organización. No todos vemos las mismas realidades en la empresa y, por supuesto, no todos logran implicarse con la misma intensidad. Es por ello que en un proceso participativo como es el BSC, todos contribuyen a su diseño, a su interiorización, a “hacerlo propio”, lo cual permite cambiar ciertos comportamientos, y permite ir dinamizando la gestión de cambio, incidiendo particularmente en la cultura de la Corporación o Empresa.

3.- El proceso de Comunicación en la empresa mejora ostensiblemente, consecuentemente la Comprensión de la Estrategia y sus Objetivos por parte de toda la organización. Deberemos distinguir entre la Externa (con clientes, proveedores y otros actores) y la Interna (que muchas veces es la más dañina si no se han tomado las medidas oportunas de cómo proponerla). Muchas veces en las mismas reuniones de empresa, si el enfoque de las mismas no fuera tan retrospectivo, mejorarían sensiblemente sus resultados. Con una buena Comunicación, el concepto de Coordinación toma otra dimensión en la empresa.

4.- Posibilidad de Rediseñar la Estrategia en función de los Resultados planteados inicialmente en el Mapa estratégico. Si retoman ustedes la lectura que les sugiero, en ella además de repasar lo más elemental de esta metodología, sirve de punto de partida para considerar la mirada vertical del mapa estratégico, sobre todo la de arriba hacia abajo, en donde sí toma fuerza la tesis planteada en esta cuarta reflexión: “Si tenemos claro a dónde queremos llegar en la empresa, es más sencillo plantear ¿con qué? y el ¿cómo?”.

5.- Se trata de una metodología que facilita la transformación del LP en acciones a CP. La puesta en escena o despliegue es una etapa compleja en cualquier herramienta de gestión, y en el Balanced Scorecard se considera una fase fundamental. Esta es la forma de implicar a toda la organización.

6.- Favorece la integración e interrelación de la información de distintas áreas de negocio. Los compartimentos estancos que hay en muchas organizaciones y la precaria comunicación que existe en algunas estructuras, hacen que sea deseable un objetivos como este. Se trata de conseguir la máxima eficancia y eficiencia con uno de los recursos peor gestionados hoy día en la empresa, la información –tanto por defecto como por exceso- y sobre todo porque el ejercicio de priorización de su utiliadad y uso resulta primordial en muchas organizaciones.

7.- Mejora la capacidad de análisis en la organización. Sin duda el pecado mayor cometido en la gestión es enfocarse demasiado en el análisis por resultados, sin preocuparse -o quizá sin saber cómo evaluar- las CAUSAS. Estamos en un modelo causa-efecto, en donde la mayor aportación si cabe es la concentración del análisis en dos perspectivas estratégicas clave [procesos internos aprendizaje y crecimiento], en donde nuestra fuerza está en la capacidad de influir en los “porqués” de las consecuencias… aspecto este muy dejado todavía de la mano.

8.- Mejora del desarrollo laboral y profesional de los implicados en el proyecto. Implicarse significa CONOCER PREVIAMENTE, y éste es uno de los valores que aporta este modelo. Las personas necesitan saber cómo aportan y el porqué, y también deben saber en qué grado contribuyen a mejorar en sus interrelaciones con otras áreas o departamentos.

Les invito a completar esta lista incompleta pero con buenos mimbres para poder poner en valor una de las herramientas cada vez más utilizada en gestión, aunque no siempre con el mismo fin, aspecto éste que será tratado muy pronto…

Publicado en Cuadro de Mando BSC. Post original aquí.

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La base del Balanced Scorecard (Cuadro de mando integral)

Por Alfonso López Viñegla

Aunque se ha escrito ya mucho sobre el Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard), con este pequeño apunte quiero dejar claros algunos conceptos e ideas que debemos tener con respecto a esta metodología de gestión integral.

En la siguiente figura destacamos de nuevo las cuatro principales perspectivas que se manejan, y en cada una de ellas he incluido brevemente qué es lo que debiera contener:

Aprendizaje y Crecimiento: estamos en la perspectiva en la que consideraremos nuestros recursos, aquéllo con lo que contamos en la Organización y que generará valor futuro.

Procesos Internos: Todos aquellos aspectos que tienen que ver con “lo que hago u ofrecemos” (producto-servicio) y sin dejar dejar de lado el diseño del marco de juego, es decir, todas aquellas reglas de funcionamiento que nos facilitarán nuestras tareas y procesos.

Clientes: el “a quién apuntamos”, ya estemos dirigiéndonos al cliente final o al mercado.

Finanzas: Lo que finalmente deberemos conseguir, llegado el caso.


En el siguiente gráfico quiero destacar un elemento importante. Generalmente, la medición que se realiza en una organización tiene una alta concentración en los objetivos de naturaleza financiera, y ello nos responde a la pregunta en pasado “¿Cómo lo hemos hecho?”….  el análisis forense en gestión no nos sirve demasiado de cara a la agilización de la toma de decisiones. Sin embargo, si entrenamos el contestar a las preguntas “¿Qué tal lo estamos haciendo?” o por qué no “¿Cómo lo haremos?”, nuestra gestión mejorará sensiblemente.

No olvidemos asimismo que los objetivos ubicados en las dos perspectivas del SUR del mapa estratégico (AC y PI) suelen ser medidos con indicadores de proceso, y los objetivos del NORTE (C y F) con indicadores de resultado. El modelo del Balanced Scorecard es un modelo causa-efecto, en donde debemos aprender a detectar nuestros inductores (ya sean de coste o de ingreso) para mejorar en el control y seguimiento de nuestros resultados.

Por último, quisiera destacar la utilidad de trabajar previamente el DAFO en el BSC (Cuadro de mando integral). Distinguiremos en nuestro análisis por un lado las Amenazas y Oportunidades, de carácter EXTERNO, y que nos permitirá evaluar y estudiar aquéllas cuestiones en las que nuestra gestión directa -inicialmente- no influirá.  Y por otro lado, el análisis interno nos permitirá analizar las Debilidades y Fortalezas de la organización, pudiendo hacer hincapié en las cuestiones más urgentes y necesarias en la misma. El DAFO solo es un primer paso, luego es bueno llevar a cabo un análisis CAME que nos ayude a PENSAR en el “después que hacemos”, que es el proceso que nos permitirá construir los objetivos principales de nuestro mapa estratégico.

 

Publicado en Cuadro de Mando BSC. Post original aquí.

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El Cuadro de Mando de Producción

Por Francisco Páez

Siguiendo con la serie de artículos sobre los Cuadros de Mando Operativos, otro de los problemas habituales en puestos de mando intermedios en las empresas lo encontramos en el Área de Producción. Dependiendo de la actividad de la organización (siempre en un entorno de fabricación) podemos distinguir diferentes necesidades y carencias.

Cuadro_de_mando_de_produccion2Si la empresa dispone de un ERP y de un M.E.S. (Manufacturing Execution System) ya tenemos un gran avance, pero por desgracia suele ser la excepción más que la norma. El ERP gestiona la información relacionada con los pedidos, las órdenes de compra, proveedores y clientes.

El M.E.S. es una herramienta que aporta gran facilidad para la realización de tareas de recogida, tratamiento, exportación y consulta de toda la información relacionada con un proceso productivo.

Lo más habitual, sobre todo en PYMEs y micro-PYMEs es encontrarse un conjunto de bases de datos, hojas de cálculo y listados, que se llevan de forma manual y de los que es bastante difícil extraer información de análisis para la toma de decisiones.

En estos casos, la implantación de un Cuadro de Mando de Producción tiene un efecto inmediato en la forma de gestionar la información y en la toma de decisiones. Para ello, podemos emplear una herramienta de Business Intelligence que nos permita construir un modelo de datos a partir de las distintas fuentes de información disponibles (Bases de Datos, hojas de cálculo y listados) y diseñar una interfaz de usuario acorde con las necesidades de los responsables del área.

Cuadro de Mando de Producción

Desde este nuevo sistema se pueden obtener tablas que combinan la información procedentes de las distintas fuentes, gráficos, indicadores e informes. El tipo de información disponible varía mucho en función de la industria en la que estemos operando, pero entre otras podemos encontrar:

  • Ratios de tiempos previstos y reales por pedido, máquina, producto, cliente, familia, operarios, etc.
  • Consumos reales sobre previstos.
  • Carga prevista y real de máquinas.
  • Previsiones de compra.
  • Ratios de desperdicio.
  • Comparativas de rendimiento de máquinas y operarios por producto, familia, cliente y demás dimensiones disponibles.

El sistema permite la consulta dinámica de la información y la extracción de parte de ella para su uso en otras aplicaciones ofimáticas y de gestión documental.

MESTambién es posible automatizar la generación periódica de informes que pueden enviarse por mail a los distintos interesados, o pueden ser compartidos a través del sistema de archivo de la organización.

Si el responsable máximo necesita solamente conocer ciertas situaciones extremas, pueden generarse alertas automáticas que se procesan al darse situaciones concretas y que se envían por mail al interesado. Por ejemplo, cuando la carga de máquinas baja de un umbral determinado o cuando el número de incidencias aumenta por encima del valor prefijado.

Publicado en CMI Gestión. Post original aquí.

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El Cuadro de Mando Integral (III): el Mapa Estratégico

Por Francisco Páez

Continuando con la serie de artículos sobre El Cuadro de Mando Integral, voy a abordar uno de los elementos clave a la hora de comprobar la eficacia de nuestro modelo.

El mapa estratégico es una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proporcionan un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas adecuadas para evaluar su desempeño.

Cuando Kaplan y Norton analizaban las organizaciones que habían implementado con éxito el Cuadro de Mando Integral identificaron dos factores comunes: foco y alineamiento.  En el proceso de desarrollo del CMI las organizaciones tenían que repensar sus prioridades estratégicas y describir sus estrategias. Esto les llevo a plantear un principio más profundo al ya conocido “Lo que no se puede medir, no se puede controlar”:

No se puede medir lo que no se puede describir“. 

De esta forma, los mapas estratégicos, que inicialmente había formado parte del proceso de construcción del CMI pasaron a considerarse un tema principal.

Mapa Estratégico

El Mapa Estratégico nos permite reflejar las relaciones causa-efecto entre los distintos objetivos estratégicos, de forma que podamos identificar claramente su complementariedad, neutralidad y los conflictos que pudieran generar. De esta manera se facilita el entendimiento de todo el sistema y especialmente de la estrategia.

Si seguimos el flujo de las relaciones en el Mapa Estratégico y lo ponemos por escrito, tendremos la descripción completa de la estrategia.

Si nuestro Cuadro de Mando Integral contempla diferentes prioridades estratégicas, tendremos objetivos en cada una de las perspectivas para cada una de las prioridades. En este caso, el Mapa Estratégico es todavía más importante porque nos permite identificar los posibles conflictos entre objetivos de las diferentes prioridades.

Mapa Estratégico Prioridades

La idea básica es comenzar mirando una perspectiva más alta para identificar lo que se necesita, e ir recorriendo la lista hacia abajo para entender qué debe hacerse para lograrlo. El mapa estratégico codifica esta información. Las flechas de efecto van de las perspectivas más bajas a las más altas, pero las flechas de inferencia estratégica (que no se dibuja explícitamente en el mapa estratégico) parten de perspectivas más altas hacia otras más bajas.

En este contexto, alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es la clave de la creación de valor y de una estrategia focalizada e internamente consistente. En síntesis, el mapa estratégico proporciona el marco visual para integrar todos los objetivos de la empresa e identifica las capacidades específicas relacionadas con los activos intangibles de la organización (capital humano, de información y organizacional) para obtener un desempeño excepcional.

Una vez creados, los mapas estratégicos son excelentes herramientas de comunicación, ya que permiten que todos los empleados comprendan la estrategia y la traduzcan en acciones específicas para contribuir al éxito de la empresa.

Para aprender más sobre el Cuadro de Mando Integral, te recomiendo los libros de Robert Kaplan y David Norton, los profesores de Harvard que desarrollaron este modelo y han seguido evolucionándolo.
Publicado en CMI Gestión. Post original aquí.

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El Cuadro de Mando Integral (II): una visión global

Por Francisco Páez

A la hora de desarrollar el Plan Estratégico de una organización el Cuadro de Mando Integral es la herramienta adecuada para consolidarlo y que la Estrategia sea el trabajo diario de cada uno de sus miembros.

En el primer post de esta serie “El Cuadro de Mando Integral (I): qué es y para qué sirve” hacíamos una introducción al modelo. En este, vamos a centrarnos en dar una visión global del mismo, describiendo los objetivos que se persiguen con su implantación, los beneficios que puede obtener la organización, las características principales del Cuadro de Mando Integral y el contenido del mismo.

Cuadro de Mando Integral

Para terminar nuestra visión global, analizaremos la Propuesta de Valor, uno de los puntos clave a la hora de desarrollar la Estrategia de la Organización y de definir la Ventaja Competitiva con la que nos vamos a enfrentar al mercado.

Principales objetivos del Cuadro de Mando Integral

  • Traducir la estrategia a términos operativos
  • Alinear la organización con la estrategia
  • Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo
  • Hacer de la estrategia un proceso continuo
  • Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos

Beneficios del Cuadro de Mando Integral

  • Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo.
  • Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera ágil.
  • Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así alinear a las personas con la estrategia.
  • Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia.

Características del Cuadro de Mando Integral

  • Orientado a largo plazo.
  • Visión de futuro.
  • Analiza el entorno.
  • Tiene en cuenta todos los indicadores.
  • Participan todos los departamentos.
  • Es flexible y creativo.

Contenido del Cuadro de Mando Integral

  • Misión: ¿Quiénes somos? ¿Por qué existimos?
  • Visión: ¿Hacia donde vamos? ¿Qué queremos ser?
  • Prioridades estratégicas: Valores clave. Factores de éxito.
  • Objetivos estratégicos: ¿Qué resultados queremos alcanzar?
  • Mapa estratégico: ¿Cómo se relacionan los distintos objetivos?
  • Indicadores: ¿Cómo se medirá la consecución de los objetivos?
  • Iniciativas: Planes de acción para alcanzar los objetivos.

Propuesta de valor

  • ¿Por qué nuestros clientes prefieren nuestros productos y servicios?
  • ¿Cuáles son los segmentos de mercado donde vamos a actuar?
  • ¿Qué valor aportamos a nuestros clientes?

El Cuadro de Mando Integral, como herramienta de aplicación del Plan Estratégico, debe reflejar claramente nuestra Ventaja Competitiva, lo que nos hace diferentes del resto. Si vamos a competir por precio, nuestra vida será muy complicada, porque siempre vendrá alguien más barato. Si, por el contrario, vamos a ofrecer una alternativa de suministro diferente a los clientes del mercado objetivo, este es el momento adecuado de definir por qué somos especiales.

Publicado en CMI Gestión. Post original aquí.

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El Cuadro de Mando Integral (I): Qué es y para qué sirve

Por Francisco Páez

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados entre sí, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización con la estrategia de la empresa.
Se trata de una herramienta de control de gestión, cuya función primordial es la implantación y comunicación de la estrategia a toda la empresa.

El CMI contempla la actuación de la organización desde cuatro perspectivas

Cuadro de Mando Integral

Lo más habitual en las organizaciones que disponen de cuadros de mando es que estén basados en indicadores económico-financieros, con lo cual se tiene una visión corto-placista del potencial de la organización.

El modelo de CMI diseñado por Kaplan y Norton (Balanced Scorecard) busca un cuadro de mandos “balanceado”, dónde además de la perspectiva Financiera se tienen en cuenta las otras tres grandes áreas a nivel estratégico dentro de las organizaciones: clientes, procesos y recursos.

  • Financiera : ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
  • Desarrollo y Aprendizaje: ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
  • Procesos: ¿En qué debemos sobresalir?
  • Clientes: ¿Cómo nos ven los clientes?

El Cuadro de Mando Integral sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales. La diferencia con otros sistemas, es que en el Balanced Scorecard los indicadores financieros cuentan la historia de hechos y acontecimientos pasados, una historia adecuada para las empresas de la era industrial, para las cuales las inversiones en capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no eran críticas para el éxito.

El Cuadro de Mando Integral pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización.

Sin embargo, estos indicadores financieros son inadecuados para guiar y evaluar el viaje que las empresas de la era de la información deben hacer para crear un valor futuro, a través de inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación.

Perspectivas CMI

El Cuadro de Mando Integral complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura.

Los objetivos e indicadores del Cuadro de Mando Integral derivan de la visión y estrategia de una organización; y contemplan la actuación de la organización desde las cuatro perspectivas.

El Balanced Scorecard expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocio más allá de los indicadores financieros: revela claramente los inductores de valor para una actuación financiera y competitiva de categoría superior a largo plazo.

Publicado en CMI Gestión. Post original aquí.

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Adaptando el presupuesto estático al ciclo dinámico del Balanced Scorecard

Balanced Scorecard y presupuesto. Los presupuestos tradicionales son estáticos, quedan rápidamente obsoletos y suelen estar desconectados del plan estratégico. ¿Cómo confeccionar presupuestos compatibles con el BSC?

El BSC propone un enfoque dinámico de gestión de la estrategia, un enfoque donde los ejecutivos ajustan continuamente sus prioridades y asignaciones de recursos ante los cambios en el ambiente competitivo y las necesidades de cubrir brechas de performance en la ejecución.

Sin embargo, ¿cómo pueden hacerlo con una herramienta estática como los presupuestos tradicionales?

Los presupuestos elaborados para períodos fijos impiden a las compañías ajustar sus prioridades en función de las circunstancias. Así, es frecuente que los empleados acaben ejecutando acciones para cumplir objetivos presupuestarios que van contra los objetivos estratégicos.

Ahora bien, para evitar estas situaciones, es posible implementar el Strategy-Focused Business Planning (SFBP) que combina la planificación y presupuesto en un único proceso (business planning) de forma consistente.

El SFBP se basa en cuatro principios:

Primer principio: alinear los procesos de planificación y presupuesto estratégicos y operativos para optimizar la ejecución

Utilizar el mapa estratégico para definir los objetivos y metas de performance que serán “cascadeados” a las unidades operativas. Las metas operativas deben estar alineadas a los objetivos de las cuatro perspectivas del BSC (no sólo a la perspectiva financiera).

De esta forma, el conocimiento de la vinculación causal entre las metas operativas y los objetivos estratégicos brinda a los directivos de las distintas unidades la orientación necesaria para crear presupuestos alineados con la estrategia.

Segundo principio: adaptarse rápidamente a los cambios a través de una planificación continua

Algunos creen que el alto nivel de detalle requerido en la elaboración de presupuestos hace imposible realizar previsiones de cumplimiento de objetivos trimestrales.

No obstante, el presupuesto operativo alineado con la estrategia a través del cascadeo ofrece información dinámica para un análisis continuo de la evolución de los indicadores y permite la toma de decisiones inmediatas.

Cualquier diferencia entre las estimaciones y el plan podría exigir la revisión de las iniciativas estratégicas (como detener una iniciativa y lanzar una nueva) o cambiar prioridades operativas.

Por ejemplo, si una compañía prevé que sus ventas no alcanzarán la meta establecida, inmediatamente puede lanzar una nueva iniciativa de marketing o acelerar el lanzamiento de un producto.

Balanced Scorecard y presupuesto

Tercer principio: asignar recursos dinámicamente a través de la gestión de las iniciativas

Una iniciativa estratégica es una acción diseñada para cerrar una brecha de performance entre la situación actual y un objetivo estratégico. A través de la vinculación de metas y objetivos a la estrategia, el BSC permite definir claramente el conjunto de iniciativas estratégicas necesarias para cerrar cualquier brecha de performance.

Los directivos deben monitorear constantemente el portafolio de iniciativas para asegurarse de que sigan alineadas con las prioridades estratégicas.

Cuarto principio: reducir el nivel de detalle y esfuerzo durante el proceso de planificación

El SFBP debe alcanzar los mismos estándares de control y precisión que los presupuestos tradicionales. No obstante, debe lograrlo con un nivel menor de detalle.

La utilización de herramientas analíticas como “activity based costing” (ABC) permite a una organización contabilizar unificadamente costos de distintos procesos al tiempo que mejora la precisión en la realización de estimaciones.

Así, cuando los costos y objetivos de ingresos son más precisos, es más sencillo cuantificar los recursos presupuestarios.

Las vinculaciones causales entre los distintos elementos explicitados en el BSC permiten ajustar velozmente los presupuestos ante los cambios del entorno.

Por ejemplo, bajo este modelo presupuestario, un cambio en la estimación de ventas automáticamente se manifiesta en un cambio en el presupuesto de soporte al cliente y otras actividades vinculadas.

En definitiva, algunos modelos de planeamiento proponen eliminar el presupuesto. Sin embargo, en el modelo SFBP, el presupuesto tradicional se transforma en una herramienta de previsión continua que provee objetivos y metas derivadas del BSC.

Así, las metas consolidadas proveen suficiente información para desarrollar un proceso dinámico de planificación y presupuesto.

Gracias a este método, las organizaciones pueden tomar decisiones más rápidas y efectivas y ajustar dinámicamente sus prioridades a medida que cambian las condiciones del ambiente de negocios.

Autor: Antosh Nirmul

Fuente: BSC Report

Publicado en Tantum Strategy & Results. Post original aquí.

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Cuadro de Mando Integral

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Por Francisco Páez

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados entre sí, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización con la estrategia de la empresa.

Aunque el concepto de Cuadro de Mando Integral puede inducir a error por considerarlo un cuadro mando que abarca todas las áreas de la empresa sin más, el nombre original Balanced Scorecard (BSC) nos habla de un cuadro de mando “balanceado”, donde empleamos indicadores para medir objetivos estratégicos.

Se trata de una herramienta de control de gestión, cuya función primordial es la implantación y comunicación de la estrategia a toda la empresa.

Principales objetivos del Cuadro de Mando Integral

  • Traducir la estrategia a términos operativos
  • Alinear la organización con la estrategia
  • Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo
  • Hacer de la estrategia un proceso continuo
  • Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos

Al contrario que los modelos que solo incluyen indicadores financieros, el CMI es un modelo equilibrado de gestión a largo plazo que no se centra únicamente en la rentabilidad presente, sino en aspectos no financieros clave para conseguir una rentabilidad futura.

Beneficios del Cuadro de Mando Integral

  • Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo
  • Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera ágil
  • Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así alinear a las personas con la estrategia
  • Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia

Ejemplo de indicadores y objetivos:

Cuadro de Mando Integral

Para aprender más sobre el Cuadro de Mando Integral, te recomiendo los libros de Robert Kaplan y David Norton, los profesores de Harvard que desarrollaron este modelo y han seguido evolucionándolo.
Publicado en CMI Gestión. Post original aquí.

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