4 Consejos para implementar un tablero de control en la PyME

Por Conrado Maggi

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta popularizada por Robert Kaplan y David Norton y se trata de un tablero de Control con los indicadores esenciales de una actividad divididos en cuatro agrupaciones (Finanzas, Cliente, Personal y Procesos Internos)

El objetivo del tablero de control es que sea posible ver la evolución de los indicadores esenciales para nuestra pyme, ser consientes de donde se encuentra nuestra empresa y si nos estamos o no acercando a nuestros objetivos. Ya hemos presentado la metodología para desarrollar tu tablero de control. Hoy traigo cuatro consejos para que la implementación de tu tablero de control sea un éxito.

Lograr el compromiso de toda la empresa

El gerente general puede estar convencido de usar el tablero de control como modelo de Gestión de su empresa pero puede que el resto de la empresa no este enterada o alineada con la implementación del tablero de control. Para que el tablero de control tenga exito en la empresa debemos comprometer a su utilización y contribución a todos el personal de la empresa relacionado con la gestión de la misma. Desde la persona encarga de cargar la información en el tablero, pasando por aquellos que deben mejorar los indicadores de gestión y por último aquellos responsables por la gestión de la empresa.

Evitar demasiada complejidad

Por lo general cuando el tablero de control es muy complejo el mismo no resulta de utilidad. Esto sucede cuando el tablero está mal construido y hay demasiados objetivos, indicadores e iniciativas. Tener 30 objetivos estratégicos es lo mismo que no tener ninguno, y pensar en implementar 30 iniciativas en un año es chocar con una pared. También es un problema cuando se definen demasiados indicadores, esto genera una burocracia tan grande que el tablero de control se vuelve pesado de mantener y con el tiempo se deja de usar.

Definir correctamente los objetivos a lograr

La implementación de un tablero de control puede fracasar cuando no hemos definido correctamente los objetivos que pretendemos lograr. En un post anterior presentamos  6 Consejos para fijar los objetivos y metas de la empresa y es un muy buen punto de partida para definir correctamente los objetivos que pretendes alcanzar como empresa.

No implementar planes de mejora

Cuando la implementación de un tablero de control no va acompañada de un proceso de cambio y mejora, el mismo pierde el sentido de su implementación. De poco sirve mirar un indicador que no estamos comprometidos en mejorar. Por lo tanto, contar con un Plan de Mejora de la Gestión que defina las acciones correctivas para mejorar el resultado de los indicadores  incluidos en el tablero de control es clave para el éxito de la herramienta

Fuente: Re-Ingenia por Conrado Maggi. Post Original aquí.

Share

Tres razones por las que su Cuadro de Mando Integral no funciona

Por Mario López de Ávila.

Recientemente, uno de mis más antiguos clientes se ha visto involucrado en la implantación de un Cuadro de Mando Integral (CMI).  Cuenta con el apoyo de una colega de profesión y con la ventaja que le confiere el haber pasado por una implantación previa. De las conversaciones que hemos mantenido, sobre todo estas últimas semanas, nació la idea de escribir esta entrada.

No voy a describir en detalle lo que es un CMI – también conocido por su nombre en inglés, Balance Scorecard – porque la literatura disponible sobre este tema es, más que abundante, abrumadora.  En pocas palabras, un Cuadro de Mando Integral ayuda a una organización a trasladar su estrategia a la acción, a través del desarrollo de un conjunto equilibrado de medidas.  El término “equilibrado” hace referencia a que se seleccionan medidas financieras y no financieras, según distintas perspectivas del negocio.  A diferencia de otras modas de gestión, un CMI intenta resolver un problema muy real, lo que justifica en gran parte su amplia difusión en organizaciones de todo tipo.  Desgraciadamente, en un número muy alto de ocasiones, el cliente no recibe lo que ha comprado.  El Cuadro de Mando Integral no funciona.

Son muchas las razones por las que una implantación concreta de un CMI fracasa – en el sentido de que no cumple las promesas hechas por sus creadores -, pero me vais a permitir el atrevimiento de limitarme tan sólo a tres – eso sí, ninguna tiene desperdicio.  La primera de ellas tiene que ver con una mala utilización del método, por la que sólo puede culparse a los consultores que asesoran a las organizaciones.  Es muy frecuente.  La segunda tiene que ver con una limitación de la herramienta, una deficiencia que reduce enormemente su efectividad.  La tercera y última es una crítica dirigida al planteamiento de base del Cuadro de Mando Integral.  Pasaré a comentarlas brevemente.

Strat_mapEl año 2004, Kaplan & Norton publicaron un libro tituladoStrategy Maps’ por el que situaban en el centro de la construcción de cualquier Cuadro de Mando Integral la descripción de las hipótesis estratégicas mediante diagramas de causa – efecto, a la manera de los «árboles» lógicos utilizados por Goldratt.  A esta representación se la denomina Mapa Estratégico.  Su razón de ser es articular de forma clara las relaciones entre los resultados de la compañía y los inductores – drivers, en el original en inglés – que los hacen posibles.  La elaboración del Mapa Estratégico es previa a la determinación de las métricas con respecto de las cuales se va a evaluar el rendimiento de la organización.  La comprensión clara de la lógica del sistema a través de las relaciones causales es de una ayuda inestimable a la hora de determinar dónde/qué es necesario medir.

A lo largo de estos años he observado que un número increíblemente alto de implantaciones de CMI se realizan «saltando» este paso.  Invariablemente, las implantaciones que omiten la elaboración del Mapa Estratégico dan como resultado listas de indicadores de poca o nula utilidad, porque tienden a medir no lo que la organización necesita, sino lo que dicta la intuición más o menos afinada – o el capricho – de los participantes en la construcción del Cuadro de Mando.  Este hecho trae consigo al menos tres consecuenciasperversas:

  1. En primer lugar, las métricas «nulas» centran la atención de las personas que trabajan en la organización en aspectos que no son relevantes desde un punto de vista estratégico.  La Dirección comprobará meses más tarde que su equipo persigue ‘fantasmas’ o ‘alucinaciones’, en vez de correr detrás de las metas seleccionadas.
  2. En segundo lugar, hace más difícil detectar las desviaciones que se produzcan con respecto de la estrategia ideada, porque no se dispone de las métricas adecuadas.
  3. Por último, dificulta la corrección de dichas desviaciones, porque el desconocimiento de las relaciones de causa-efecto en el sistema hace muy difícil localizar los ‘puntos de apoyo’ en los que ‘hacer palanca’.  En otras palabras, no se sabe dónde hay que actuar para conseguir los resultados deseados.

Esquema_adaptado_de_alan_barnardLa segunda razón por la que los CMI no funcionan en las organizaciones es porque el método carece de ningún mecanismo formal para identificar, articular y resolver los conflictos que de forma inevitable aparecen cuando la estrategia se va desplegando desde la Misión / Visión a las Metas y de éstas a programas e iniciativas estratégicas.  Es mucho más fácil ilustrar esto con un ejemplo gráfico que tratar de describirlo con palabras.  Como podéis ver en la diapositiva adjunta, el despliegue de una meta estratégica – «Crecimiento rentable» – nos lleva tarde o temprano a la creación de conflictos organizativos, ya ésten éstos originados en la escasez de recursos o en la definición de reglas / políticas contradictorias.  Por ejemplo, al pretender«Aumentar las ventas» mediante la mejora de la calidad de los productos existentes y el desarrollo de nuevos productos simultáneamente, lleva a la aparición de un conflicto provocado por la aparición de una limitación, las horas-persona disponibles en Ingeniería.   La figura está adaptada a partir de una presentación realizada en 2003 por Alan Barnard, a la sazón miembro del Goldratt Consulting Group.

La tercera razón por la que el Cuadro de Mando Integral no funciona es evidente para todo el que lo usa.  No conozco ninguna implantación de CMI que no genere una hiperinflación de indicadores – es normal que en el «primer nivel» haya más de una docena.  El mero hecho de partir de cuatro o cinco «perspectivas» asegura que habrá al menos cinco indicadores, pero pocos se resisten a establecer al menos dos o tres indicadores por cada una de ellas. A partir de ahí, el crecimiento del número de indicadores es geométrico.  Y el desconocimiento de la lógica del sistema no hace más que agravar esta tendencia inflacionista.  He visto una y otra vez cómo los diseñadores del CMI olvidan que un sistema de medición debe ayudar a simplificar lo que es complejo – en otras palabras, debe facilitarles el trabajo, no complicarlo hasta lo indecible.  Goldratt nos dice que, cuando se trata de personas, más de cinco medidas es demasiado.  Si mides a una persona con más de cinco indicadores, o la paralizas o la obligas a olvidarse de ellos.  Pero el mismo concepto de Cuadro de Mando «integral», equilibrado, pervierte el propósito de ‘mantenerlo sencillo’ desde sus inicios.  Para tener una oportunidad, tendrías que empezar por descartar las perspectivas.  Si es «equilibrado», es complicado… lo que me hace preguntar si realmente «equilibrado» es sinónimo de «mejor».  Creo que esta es una pregunta que todos deberíamos hacernos.

En resumen: por éstas, y por alguna otra razón – ¿tiene sentido medir a una persona sobre la base de algo que escapa por completo a su control? – tu Cuadro de Mando no funciona.  Pero tranquilo, siempre hay alternativas.

Fuente: nodos en la Red. Post original aquí.

Share

Algunos apuntes sobre Tablero de Comando

Por Mariano Ramos Mejía

Vamos a esbozar algunos conceptos de la principal herramienta del Control de Gestión: el Tablero de Comando o Tablero de Control.

El Tablero de comando permite supervisar globalmente la marcha de la empresa de acuerdo a determinadas áreas clave o críticas (ya mencionadas como Áreas de resultado clave o A.R.C.), ayudando a corregir las desviaciones producidas con respecto a lo planeado oportunamente. Es por ello que se convierte en una herramienta absolutamente complementaria del Control de todo el Proceso de Planeamiento.

Esta herramienta se desarrolla sobre la base de:

a)     Un procesamiento de los datos integrados al sistema de información de la empresa, en tiempo real.

b)     Un análisis dinámico de la realidad para contribuir al proceso de toma de decisiones.

c)      Un control de la gestión sobre la marcha.

d)     Una toma de decisiones oportuna.

Sus características fundamentales son las siguientes:

a)     Apunta a realizar controles por excepción: no pretende controlar el todo, sino determinadas áreas que son críticas para el resultado y que son definidas previamente.

b)     Da una alerta rápida mediante señales (las denominadas “luces rojas” y el uso del «semáforo»).

c)      Utiliza información de gestión que debe obtenerse con la mayor rapidez y precisión posible.

d)     Se basa en información sintética, resumida, precisa y que se traduce en Indicadores de gestión.

Para más información sobre estos temas sugerimos estas lecturas:

El proceso de Planeamiento.

¿A que nos referimos cuando hablamos de Control en las Organizaciones?

La problemática del control en las organizaciones.

¿Que es el control Presupuestario?

Control Presupuestario: La Matriz de Posicionamiento.

Control Presupuestario: Los Presupuestos Flexibles.



 

Share

La problemática del Control en las Organizaciones (décima parte, y final)

Los sistemas de control directivo: un modelo situacional

A modo de conclusión y resumen del análisis realizado en estas páginas podemos decir lo siguiente:

– El control en las organizaciones es imprescindible y de sus bondades depende en gran medida la capacidad de supervivencia y crecimiento de la organización

– El sistema de control ó Control Directivo a implementar será siempre situacional. Esto es, deberá adaptarse ágilmente a cada uno de las diversas situaciones por las que atraviese el negocio para lograr el objetivo de perdurar y crecer

– A medida que el negocio se vuelve más complejo, mayor complejidad en el diseño de su Control Directivo será necesaria para sostener el vuelo

– Durante la vida de la empresa deberá enfrentar diferentes crisis y desafíos, que generarán la necesidad de adaptación de su sistema de control buscando la más óptima relación costo – beneficio en su implementación

– Las distintas herramientas para ejercer el control directivo deberán utilizarse en el momento adecuado y para la función más adecuada.

Finalizaremos en este punto con el estudio de la problemática del Control.

Haciendo una lista de los pasos que recorrimos en este trabajo, detallamos a modo de índice:

Primera parte: ¿Qué es el Control?

Segunda parte: Los problemas del control en la base del negocio. De organizaciones simples a organizaciones complejas, ¿el mismo problema?

Tercera parte: Las funciones gerenciales básicas. Las herramientas de control para cada una de ellas.

Cuarta parte: Los estilos del sistema de control, a) el control por personas, b) el control por acciones específicas, c) el control por resultados.

Quinta parte: El Ciclo de vida del negocio y los sistemas de control. Las etapas de vida del negocio y las crisis empresarias.

Sexta parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: I) El Presupuesto.

Séptima parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: II) El Control de Gestión y el Control Presupuestario.

Octava parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: IV) El Tablero de Comando.

Novena parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: V) El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral.

Décima parte: Los sistemas de control directivo: un modelo situacional.

A modo de Bonus track incorporamos la presentación de los Cuadros, Anexos y Apéndices utilizados en este trabajo:


 


Share

La problemática del Control en las Organizaciones (novena parte)

Por Gerardo O. Diez

Las herramientas para ejercer el control directivo (IV)

Cumpliendo lo prometido en nuestro post anterior, hoy finalizamos el análisis de las herramientas para ejercer el control directivo en las empresas. Luego de desarrollar el tema del Presupuesto, el Control Presupuestario, y el Tablero de Comando, hoy desarrollaremos el tema del Balanced Scorecard ó Cuadro de Mando Integral.

El Balanced Scorecard ó Cuadro de Mando Integral: desarrollo de última generación

Como hemos analizado hasta ahora, los Sistemas de control de gestión tradicionales ponen el acento en los resultados económicos financieros de la actuación pasada y el Tablero de comando define una serie de áreas clave del negocio a monitorear a través de indicadores.

En la búsqueda de una herramienta estratégica de control del negocio, Robert  S. Kaplan y David P. Norton, en su libro Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard), desarrollaron el concepto de CMI, el que resulta de la visión y estrategia de la organización. Su definición implica revelar los inductores de valor para una actuación financiera y competitiva de categoría superior a largo plazo.

Definen a las estrategias como un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto, donde cada estrategia está plasmada en un conjunto de decisiones (causas) cuya razón de ser es cumplir los objetivos de la gestión (efectos).

El CMI debe estar saturado por una cadena de causas – efecto que en definitiva tratan reflejar la estrategia de la compañía, buscando la relación y el equilibrio entre objetivos de corto y largo plazo:

– los indicadores externos para accionistas y clientes (de resultados de esfuerzos del pasado)

– los indicadores internos de los procesos críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento (inductores de actuación que impulsan la actuación futura)

¿Cuánto impacta en los resultados de la empresa la falta de motivación de un empleado en la atención de los clientes de la empresa? ¿Qué relación exacta existe entre la calidad de los procesos internos y la fidelidad de los clientes? Preguntas cómo estas son la razón de ser del CMI.

Conjuga la visión y estrategia corporativa con las que define como perspectivas de generación de valor (ver Cuadro D)

Proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación.

El siguiente es un listado de Indicadores genéricos por perspectiva:Como podrá apreciarse, esta herramienta es resultado de la estrategia empresaria, esto significa que en el proceso de definición del CMI, dicha estrategia “manda” en selección de indicadores en función de los procesos generadores de valor y se regenera con los cambios en la estrategia. Esto implica que la herramienta de control está siempre “on – line” con la matriz de decisiones de la empresa.

¿Es posible implementar el Balanced Scorecard en una empresa real ó es sólo un desarrollo teórico?

A raíz de la relativamente corta vida de esta herramienta, es aún difícil medir su eficacia en término de resultados obtenidos en su objetivo de “leer” ó “mapear”  la estrategia de la empresa.

Convengamos que sus objetivos son ambiciosos, y que existen condiciones mínimas de aplicación imprescindibles, a saber:

– La organización debe tener una estrategia explícita, correctamente definida y comunicada, al menos dentro del equipo directivo

– Los miembros de dicho equipo, y principalmente el Director General ó máxima autoridad, deben estar absolutamente compenetrados con la definición de los indicadores y gestionar en función de ellos. En este sentido, la gestión de la empresa se convertirá en un “vuelo con instrumentos” equivalente al de los grandes aviones donde el CMI equivale a los sofisticados equipos de aeronavegación

– La aplicación del CMI significa invertir en tiempo y dinero, manejar grandes volúmenes de información en forma resumida y aprendizaje continuo de las consecuencias de las decisiones tomadas.

Finalmente, podemos afirmar que el CMI intenta sistematizar el componente intuitivo de las decisiones estratégicas. En el Apéndice IV se muestra un ejemplo resumido de Balanced Scorecard.

Completaremos el estudio de la problemática del Control en la próxima entrega.

Post relacionados:

La problemática del Control en las Organizaciones (primera parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (segunda parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (tercera parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (cuarta parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (quinta parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (sexta parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (séptima parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (octava parte)

Share

Seminario de Integración y Aplicación – Artículos en español sobre Tablero de Comando y Cuadro de Mando Integral

Se adjuntan a continuación los artículos en español referidos a Tablero de Comando y Cuadro de mando integral mencionados en clase.

El Balanced Scorecard ayudando a implantar la estrategia (Por Alberto Fernández, Revista de Antiguos Alumnos del IESE)

Cuadro de Mando Integral (por Antonio Dávila, revista de Antiguos Alumnos del IESE)

El futuro del Cuadro de Mando Integral (entrevista a Robert Kaplan, revista Gestión)

(El material incluído es para fines didácticos exclusivamente. Se han citado los autores y las fuentes de publicación).

Share

A %d blogueros les gusta esto: