El primer error de los emprendedores

Por Francisco Alcaide Hernández

imagesYa hablé de este tema en mi ponencia Emprendizaje inteligente en el I Symposium Internacional JFA, también en 10 rasgos que distinguen a los buenos emprendedores, así como en Fast Good Management(@fastgoodmanagem), en el Capítulo 8 dedicado al mundo de los emprendedores con el título: Claves para emprender con éxito. No obstante, conviene recordarlo de nuevo, porque el tema lo merece.A la hora de montar una empresa es bastante habitual pensar que lo más importante es tener una buena idea (la «gran idea»), y entonces uno va a forrarse porque todo el mundo estará dispuesto a comprarla. Casi nunca es así. Allí decíamos: «Lo importante no es tener buenas ideas sino buenos negocios. Mucho más importante que lo que vendes es por qué te compran».

Es cierto que hay ideas que por sí mismas son rompedoras y pueden reventar el mercado, pero eso es bastante poco habitual. Robert Kiyosaki (@therealkiyosaki), autor de obras como El juego del dineroIncrementa tu cociente intelectual financiero o El cuadrante del flujo de dinero, también decía en cierta ocasión: «Lo importante no es tener ideas geniales sino convertirse en un gran hombre de negocios. Los buenos productos se encuentran por todas partes. Pero los grandes hombres de negocios son escasos y ricos».

La cuestión parece clara a primera vista pero la experiencia demuestra que no lo es tanto para la mayoría de la gente. El propio Robert Kiyosaki (@therealkiyosaki) hace varias semanas explicaba esta cuestión con gran agudeza en un interesante artículo con el siguiente título: ¿Puede hacer usted una mejor hamburguesa que McDonalds? Alli apuntaba lo siguiente siguiente:

«Mucha gente acude a pedirme consejo sobre cómo comenzar una compañía o cómo conseguir dinero para desarrollar un nuevo producto o idea. Yo los escucho, generalmente cerca de l0 minutos y en ese tiempo puedo decir en dónde está su enfoque. ¿Está en el producto o en elsistema de negocio? En esos l0 minutos casi siempre escucho palabras como éstas: ‘Éste es un producto mucho mejor que el fabricado por la compañía XYZ’; ‘He buscado en todas partes y nadie tiene este producto’; ‘Yo le daré la idea sobre este producto; todo lo que quiero es el 25% de las ganancias’; ‘He estado trabajando en esto (producto, libro, música, invención) durante años’».

Y continúa:

«Dado que necesito ser amable, en este punto de la conversación suelo utilizar el ejemplo de  McDonalds para aclarar. Y pregunto con suavidad: ‘¿Puede usted personalmente hacer una mejor hamburguesa que McDonalds?’. Hasta ahora todas las personas con quienes he hablado sobre sus nuevas ideas o productos han dicho que sí. Todos ellos pueden preparar, cocinar y servir una hamburguesa de mejor calidad que McDonalds. A continuació´n les formulo la siguiente pregunta: ‘¿Puede usted personalmente construir un mejor sistema de negocios que McDonalds?’. Algunas personas ven la diferencia inmediatamente, otras no. Hago mi mejor esfuerzo para explicar que existen muchos empresarios que ofrecen productos o servicios muy superiores a los ofrecidos por otras empresas de éxito, de la misma forma en que hay miles de de personas que pueden hacer una mejor hamburguesa que McDonalds, pero sólo McDonalds tiene el sistema que ha servido miles de millones de hamburguesas».

Poco más que añadir. La conclusión la anticipábamos al principio: lo importante no es tener buenas ideas sino buenos negocios. Buenas ideas tenemos todos, buenos negocios pocos. Y una buena idea se convierte en un buen negocio cuando tienes clientes y la rentabilizas, no cuando tienes mejor calidad que la competencia o un diseño más bonito, aunque ambas cosas pueden ayudar y mucho. Werner Karl Heisenberg lo expresó así: «Las ideas no son responsables de lo que los hombres hacen con ellas».
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Publicado en FranciscoAlcaide.com. Post original aquí.

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Alternativas de financiación para las PYMES: La integración de los indicadores del capital de trabajo

Por María de los Milagros Montell

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En esta serie de post fuimos descubriendo cuáles son los indicadores que se ponen en juego al buscar fuentes de financiación provenientes del capital de trabajo.  Nuestro análisis se enfocó en el impacto de cada uno de ellos considerando las consecuencias en forma aislada uno de otros.

Les quiero proponer ahora, que hagamos una mirada integral de todo el ciclo de conversión de efectivo de las operaciones de una empresa.  Para esto tenemos que reunir los tres indicadores básicos que fuimos analizando (Días de Stock, Plazo Medio de Cobranzas y Días de Cuentas a Pagar) y relacionarlos así:

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Con esta fórmula obtenemos entonces el tiempo que, en promedio, se excede en convertir en caja y equivalente de caja los bienes o servicios vendidos por sobre el plazo de financiación de los pasivos operativos.

Si el resultado es positivo, la conclusión será que el tiempo promedio de los días que están  los bienes en stock más el tiempo promedio que se tarda en cobrar a los clientes es mayor al tiempo promedio que se tarda en cancelar los pasivos operativos.

Si tomamos las mismas variables pero las analizamos haciendo la comparación del siguiente recuadro, podemos ver con más claridad cómo se puede administrar el ciclo de conversión de efectivo para usarlo como una fuente de financiación que no genere costos financieros:

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Esta nueva mirada nos hace ver que cuando la empresa busca financiarse con el capital de trabajo, la suma de Días Stock más el Plazo Medio de Cobranzas debería ser menor a los Días de Cuentas a Pagar.  Si así fuera el caso, podríamos concluir que “nuestros pasivos operativos financian a nuestros clientes”.  Y cuando una empresa logra esto, ¡está financiando su ciclo operativo y algo más a costo cero!

Sin embargo, como vimos en los post anteriores, el manejo de las variables que resultará de esta  situación, no solo produce ventajas sino que también tiene consecuencias y riesgos, por lo que habrá que minimizarlos con un seguimiento cuidadoso de las estrategias perseguidas al usar los indicadores.

Por otro lado,  cuando una empresa decide financiarse con capital de trabajo, deberá siempre contar con una estrategia de cobertura,  a la cual recurrirá cuando, por el motivo que fuera, la fuente de financiación de capital de trabajo se vea interrumpida.

Por ejemplo, es frecuente encontrar PYMES cuyas ventas se canalizan principalmente a través de unos pocos clientes importantes. Suponiendo un caso de estos, se establecen ritmos de cobranzas impuestos de alguna manera por estos grandes clientes y que, a su vez,  generan una costumbre y una previsibilidad en el flujo del dinero en efectivo hacia la empresa.

Con esta previsibilidad, la empresa trabaja con un sistema de Flujos de Fondos Proyectados en el cual programan los pagos hacia sus proveedores, comprometiéndose al pago de sus deudas en fechas determinadas. En muchos casos, incluso, los compromisos se sellan con la entrega de un cheque diferido de la empresa a su proveedor.  Se genera, entonces, una dependencia de los grandes clientes de la empresa  para que ésta pueda cumplir con sus deudas asumidas.

Mientras que el flujo de las operaciones, cobranzas y pagos se mantenga en el mismo ritmo, la empresa podrá mantener esta fuente de financiación generada del capital de trabajo.  Sin embargo, si uno de sus clientes importantes envía un comunicado diciendo que a partir de determinada fecha deberá extender sus plazos de pago, la empresa se enfrentará con un desfasaje financiero temporario que deberá cubrir acudiendo a su estrategia de cobertura.

Ahora bien, ¿cuáles son las posibles estrategias de cobertura que deberá utilizar la empresa si se encontrara en esta situación?  Analicemos algunas de ellas:

  1. La primera podría ser explotar la fuente de capital de trabajo: como aumenta el índice de Plazo Medio de Cobranza, habrá que compensar ese aumento ya sea con el aumento del índice de Plazo Medio de Cuentas a Pagar o con la reducción del índice de Días de Stock.

De las dos opciones, la más frecuentemente utilizada es la comunicación con el o los proveedores de mayor confianza y cuyo importe de deuda sea similar y refinanciar la deuda acomodándose a la nueva situación.

  1. La segunda sería acudir a alguna línea financiera bancaria de corto plazo, es decir, tomar un crédito “puente” que ayude a la empresa a cruzar el río del desfasaje financiero, hasta que se reacomode el sistema de pagos y cobranzas con el nuevo ritmo impuesto. Según la magnitud del desfasaje se podrá:
    1. tomar un giro en descubierto,
    2. descontar cheques diferidos en el banco,
    3. o bien tomar un crédito de corto plazo.

Volviendo al análisis de  nuestra fórmula de Ciclo de Conversión de efectivo ¿Cómo debería ser en el signo del capital de trabajo cuando la empresa se está financiando con el mismo? La respuesta es “negativo”.  Esto es así porque la suma de las Deudas Comerciales, Sociales y Fiscales arroja un importe mayor a la suma de los Inventarios y de las Cuentas a Cobrar.  Es decir, las cuentas a pagar financian los activos operativos.

Si en cambio la empresa no se financia con capital de trabajo, sino que el mismo requiere de otras fuentes de financiación para llevar adelante el negocio, la suma de Días de Stock más el Plazo Medio de Cobranzas será mayor a los Días de cuentas a Pagar y el capital de trabajo tendrá un signo “positivo”.

Finalmente, cuando el resultado da cero, estamos frente a una situación en la que el ciclo operativo del negocio se autofinancia en su totalidad, pero no deja ningún dinero extra para financiar otras actividades.

En nuestro siguiente post, cerraremos esta serie, analizando un ejemplo donde se muestra cómo se puede obtener más financiación del capital de trabajo a través de su fuente más genuina: el aumento de las ventas y la repercusión en el mejoramiento de los ingresos.

Continuará en próximas entradas…

De la misma serie:

Alternativas de financiación para las PyMEs: Análisis del Capital de trabajo

Alternativas de financiación para las PYMES: El “plazo medio de cobranzas”

Alternativas de financiación para las PYMES: los “Días de Stock”

Alternativas de financiación para las PYMES: La financiación con “Cuentas a Pagar”

Del mismo autor en este blog:

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Diagnóstico Financiero: El análisis del primer vistazo, por Gerardo Diez.

¿Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio? (serie de seis post), por Mariano Ramos Mejía

 

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Alternativas de financiación para las PYMES: La financiación con “Cuentas a Pagar”

Por María de los Milagros Montell

ctapagarEn los posts anteriores trabajamos en las consecuencias que las siguientes estrategias  tienen en la generación de fondos:

El factor común de estas estrategias es que tratan sobre el manejo de los activos operativos.  Es decir,  buscan el aprovechamiento de las posibilidades que se obtienen sobre la toma de decisiones de recursos invertidos en la compañía relacionados con la operación, con su actividad principal.

Esto se vincula directamente con la decisión sobre disponer de fondos para darles más o menos  plazo para pagar a los clientes, tal vez con el fin de impactar positivamente en las ventas o dejar esos fondos para otros fines, respectivamente. Del mismo modo, se vincula con la decisión sobre disponer fondos para aumentar o disminuir los stocks de la compañía, con el fin de estar lo suficientemente abastecido para cumplir con las demandas del ciclo operativo en el primer caso o bien dejar esos fondos para otros fines, en el segundo caso.

En este nuevo post, la mirada ya no estará en los activos operativos, sino que la pondremos en el componente del capital de trabajo relacionado con las deudas que puede tener una compañía en sus operaciones, es decir, trabajaremos en el uso del  “pasivo operativo” como una fuente de financiación.

En primer lugar, debemos definir el “pasivo operativo”.  Este pasivo incluye todas deudas generadas por la operación del negocio, que básicamente son las cuentas a pagar comerciales, las cuentas a pagar sociales y las cuentas a pagar fiscales.   En las cuentas a pagar comerciales incluimos las deudas contraídas con los proveedores y los anticipos de los clientes, en las cuentas a pagar sociales incluimos los pasivos generados por el personal de la compañía como ser sueldos a pagar y cargas sociales a pagar, en las cuentas a pagar fiscales incluimos los pasivos impositivos.

Las definiciones anteriores son genéricas y comúnmente aceptadas, pero al pararse frente a la contabilidad de una PYME nos encontramos con que no es tan  estricto el manejo de sus cuentas a pagar y muchas veces pueden aparecer pagos fuera de término que despiertan las siguientes preguntas: ¿Qué debería hacerse con el interés que los proveedores con alto poder de negociación cargan automáticamente por unos pocos días de atraso en el pago de una factura?  ¿Cómo debería tratarse el interés cargado por el organismo recaudador frente a la mora de unos pocos días en el pago de los pasivos fiscales o de las cargas  sociales? Por un lado se trata de un interés por una financiación, de pocos días, pero financiación al fin.  Sin embargo, es importante analizar el origen de este interés: ¿se generó con la intención de tomar un crédito financiero y generar recursos monetarios o se generó por una cuestión administrativa de las cuentas a pagar?  Para dar una respuesta acertada, debemos recurrir a la aplicación de cierto criterio, con lo cual podríamos concluir que si estamos frente a unos pocos días de demora, en realidad ese interés debería formar parte del capital de trabajo, porque responde a una cuestión administrativa o de gestión del mismo.

Una vez definido los pasivos operativos, veamos cómo podemos  utilizar el indicador “Días Proveedores” para integrarlo a nuestro análisis de generación de fondos.

El indicador “Días Proveedores” nos da como resultado la cantidad de días en promedio que la empresa tarda en pagar a sus proveedores.  La fórmula genérica para su cálculo es la siguiente:

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Una complicación que genera el cálculo de este indicador tiene que ver con la obtención del saldo de las “compras”.   Si el analista es externo, es muy probable que no pueda obtenerlo debiendo entonces acudir a mecanismos deductivos, a veces poco precisos, como ser utilizar el costo de ventas y la suma de los gastos.  En cambio, si el analista es interno, como probablemente será si está aplicando la estrategia para generar fondos, habrá muchas más probabilidades de obtener esta información con mayor precisión.

Es importante tener en cuenta el ciclo operativo de cada caso y la posición que ocupa el analista.

Si queremos ampliar el indicador a la totalidad de las cuentas a pagar, para poder obtener un dato que incluya el cien por ciento del ciclo operativo, podemos calcular el siguiente indicador.

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Para tener una mayor precisión en este indicador, debemos realizar los siguientes ajustes: no incluir ni depreciaciones ni amortización y agregar el IVA en las compras.

Como hicimos en los post anteriores, utilicemos nuestro caso “El Modelo S.A.” para ejemplificar cómo se pueden generar fondos utilizando el indicador “Días cuentas a pagar”.

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A partir de estos estados contables y presupuestos, determinemos en primer lugar ¿cuántos días en promedio tardará la empresa en pagar sus cuentas?  Para esto aportaremos los siguientes datos adicionales:

  • La alícuota de IVA en las compras es del 21%
  • El 70% del costo de ventas y de los gastos está gravado con IVA, el saldo corresponde a sueldos y cargas sociales.

Aplicando la fórmula, obtenemos entonces un numerador de $46.500 y un denominador de $65.379 que se compone de $48.279 por el porcentaje gravado con IVA y de $17.100 por el porcentaje correspondiente a sueldos y cargas sociales.

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Por lo tanto, según el cálculo obtenido, la empresa tardará un promedio de 260 días para pagar sus deudas.  Para concluir si el resultado es razonable, habrá que considerar las prácticas del sector y el mismo ciclo operativo de la empresa.

Cuanto mayor sea el resultado obtenido, más días se está financiando con sus pasivos operativos.  Esta fuente de financiación, en la medida que esté bien utilizada, es una fuente de bajo costo.  Sin embargo, se deberá hacer una gestión cuidadosa de manera tal que no se exija tanto plazo que finalmente conduzca a que los proveedores se vean desmotivados para prestar un buen servicio de entrega en término o  para realizar una buena prestación de servicio de post venta, así como promover indirectamente un posible aumento de precios de los productos ofertados y generar cualquier otra consecuencia que ponga en riesgo el abastecimiento de productos, insumos y servicios para la actividad del ente.

En la empresa El Modelo SA, si analizamos detenidamente el saldo de cuentas a pagar vemos que se está proyectando una reducción con relación al saldo del periodo anterior.

Como estamos en la etapa de presupuestación, ¿cuál sería el resultado de “Días cuentas a pagar” si en lugar de reducir el saldo de cuentas a pagar proyectáramos un aumento de las mismas llevándolas a $60.000?  A quien se anime, lo invito a que envíe su propuesta de solución en los comentarios de esta entrada.

Continuará en próximas entradas…

De la misma serie:

Alternativas de financiación para las PyMEs: Análisis del Capital de trabajo

Alternativas de financiación para las PYMES: El “plazo medio de cobranzas”

Alternativas de financiación para las PYMES: los “Días de Stock”

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El fin de los Planes de Negocio

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Por Javier Megías

El mundo ha cambiado. Las empresas han cambiado. Todo sucede más rápido, los clientes son cada vez más exigentes y volubles, la tecnología ha conseguido que lo que antes sucedía en días ahora ocurra en segundos… y sin embargo seguimos planificando como hace 50 años. ¿Tiene sentido planificar qué va a suceder los próximos 5 años?

Desde hace muchos años la piedra de toque de cualquier nuevo producto o proyecto es el plan de negocio. Un documento sagrado que pretende capturar la conceptualización que tenemos del negocio, y prever cual será su desarrollo en el futuro… algo que ha ayudado generaciones de profesionales, pero que ahora muestra signos de obsolescencia, porque ¿alguien sabe cuánto va a facturar en 4 años? (si ni siquiera sabemos lo que sucederá en 4 meses…)

Si, suena a herejía decir que los planes de negocio son una herramienta obsoleta del pasado… pero así es en gran medida. Y por duro que resulte leerlo, si conseguimos superar la indignación que nos produce la anterior afirmación y nos vamos a los hechos es todo más fácil.

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Los planes de negocio o business plans nacieron con el objetivo de capturar una realidad bastante estática en la que los clientes no cambiaban sustancialmente, y han servido durante décadas para recoger de forma sistematizada los objetivos, recursos y tareas para poner en marcha un nuevo negocio o producto.

Sin embargo, la realidad ha cambiado. Ya no es sensato (¿lo fue alguna vez?) explicar el futuro en función del presente, de lo que sabemos, ni dar carácter de sólido pilar a ideas no contrastadas sobre lo que sucederá en el futuro (a menos que tengas parentesco con algún vidente o estés iniciado en las artes de la nigromancia)

En los últimos años la unidad de planificación de la mayoría de las empresas ha pasado del año al mes, consecuencia del incremento de la incertidumbre, competitividad en el mercado, el aumento de la velocidad en los ciclos de consumo y en gran parte por la aparición de tecnologías disruptivas que han hecho todo más rápido.

Hace años apenas existían diferencias entre el plan de negocio original y lo finalmente ejecutado y llevado al mercado… sin embargo hoy en día nacen y mueren imperios empresariales en ese tiempo, lo que nos obliga a tener que buscar otra forma de hacer las cosassin olvidar de donde venimos.

Porque aunque hoy en día parece estar de moda afirmar que los planes de negocio son una forma de tortura diabólica e inútil, en absoluto es así. Son estupendas herramientas que nos ayudan a reflexionar de forma estructurada sobre la estrategia del negocio y cómo lo vamos a llevar a cabo…. pero no los usamos cuando toca.

El problema es que, dada la velocidad a la que cambian las cosas y la incertidumbre reinante en el mercado, no podemos permitirnos cometer el pecado capital al que sin advertirlo nos lleva un plan de negocio: dar como ciertos hechos que, en el mejor de los casos son opiniones, y sobre los que no estamos seguros… y construir nuestra empresa como en el cuento de la lechera.

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Por eso en mi opinión existen herramientas mejores para conceptualizar un modelo de negocio, como el lienzo de modelo de negocio que nos va a ayudar a comprender los principales aspectos de nuestro nuevo negocio y sobre todo, cómo se relacionan.

Y si además somos sensatos daremos tratamiento de hipótesis a todas esas verdades relativas a quién es el cliente, a cuánto está dispuesto a pagar o cómo llegar a él… porque realmente son ideas sobre lo que esperamos que suceda.

Con todo esto y si adoptamos otra  forma de pensar, más ágil, habremos recorrido la mitad del camino, y estaremos preparados para buscar una forma diferente de hacer las cosas. Aprenderemos a salir al mercado antes , aunque nuestro producto no esté perfecto… ya que seremos conscientes que las verdades no las tenemos nosotros sino nuestros clientes, y que por tanto hay que preguntarles a ellos.

Aprenderemos que los meses que dedicamos a generar un plan de negocio que parece una tesis doctoral es mejor invertirlos en salir a la calle y entender a los clientes, sus dudas, problemas y necesidades…. auténticos cimientos sobre los que construir una empresa (y no sobre lo que nosotros creemos que necesitan los clientes). Como decían en Expediente X: “La verdad está ahí fuera”.

Y una vez hayamos hecho todo esto, quizás sea momento de plantearnos hacer un plan de negocio, pero construido sobre hechos y no sobre opiniones. Sabiendo que es una foto fija de una realidad cambiante, y que lo único que vale de ella es el proceso de reflexión detallado al que nos empuja, no el resultado per se… y aún así, cuestiona su necesidad. Busca tu camino.

P.D.: Este artículo fue publicado originalmente en VLCnews

¿QUÉ OPINAS?

Publicado en JavierMegias.com Post original aquí

Del mismo autor en este blog:

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¿POR QUÉ EMPRENDER LIGERO? ¿ES TAN MALO UN BUSINESS PLAN?

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El camino lógico de un lienzo de modelo de negocio

por José Antonio de Miguel

Hoy quiero compartir con vosotros lo que es para mí el camino lógico de evolución de un lienzo de modelo de negocio que empieza como algo muy sencillo – casi como un checklist – y que va evolucionando hacia algo mucho más complejo a través de los procesos de análisis e interacción con los clientes.

Publicado en Yo Emprendo. Post original aquí.

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Metas y objetivos. El secreto está en la formulación


Por Montse Vila

Yo puedo

Una vez, el director territorial de la entidad en que trabajaba, nos envió a todos los directivos a su cargo, una placa que rezaba:

 “Si lo puedes soñar, lo puedes hacer” 

           Walt  Disney

No muy acostumbrados a este tipo de motivaciones, los comentarios entre los compañeros fueron variopintos y la inmensa mayoría burlones. La placa que, en principio, debía presidir algún sitio visible de nuestros despachos, terminó en el último cajón de n/escritorio, aunque cuando lo abríamos, soslayadamente le echábamos una mirada.

Reflexionando, pasados los años, me he dado cuenta del valor de esta frase. En realidad existe una gran diferencia entre soñar y lograr. Lo que sí es verdad es que no todos los soñadores llegan, pero sí todos los que llegan, son soñadores. El secreto está en transformar el sueño en acción y hacerlo en la dirección adecuada.

Con frecuencia nos marcamos metas y objetivos que nunca llegan a materializarse, se quedan a medias o se obtiene un resultado distinto a lo previsto. ¿Qué ocurre? ¿Por qué hay personas qué consiguen lo que se proponen y otras no?

La PNL tras el estudio y modelación de muchos casos de éxito y de fracaso en obtención de objetivos, nos ofrece los patrones de pensamiento y actuación que mejores resultados obtienen.

Ante todo un objetivo o meta ha de estar bien formulado (en PNL se denomina bien formado) para que se consiga.

El acrónimo SMART representa una forma fácil de recordar las características que debe cumplir un buen objetivo.

Specífic           Específico

Measurable     Medible

Achievable      Realizable

Realistic          Realista

Time-Bound    Limitado en el tiempo

Sin embargo la PNL a la hora de diseñar un objetivo o meta, va más allá del enfoque SMART y nos hace utilizar todos nuestros sentidos y cuestionarnos una serie de preguntas con objeto de afinar y definir más nuestros propósitos.

Metas claras

Cuanto más sepamos definir nuestra meta, más fácil será conseguirla. Con frecuencia pensamos que conocemos nuestras metas, sin embargo son imaginaciones poco exactas de lo que realmente queremos. Cuanto más concreta y medible mejor.

Formularlo bien. No confundir el camino con el resultado final

Puede que confundamos el proceso para llegar a la meta con el resultado que deseamos conseguir. Por ejemplo, podemos proponernos estudiar o aprender inglés. Sin embargo el resultado que seguramente deseamos no es este. Es posible que lo que desees en realidad sea: Comprender, hablar y escribir inglés en un determinado nível.

Formularlo en positivo 

Asegurarse de formular el objetivo en positivo.  Enfocar nuestra energía hacía lo que queremos es mucho mejor que enfocarla hacia lo que no queremos. Nuestro cerebro es insensible a la negación. Y el resultado va a ser : más de lo mismo.

Formula tus objetivos en positivo:

 Quiero adelgazar , en vez de : Quiero perder kilos o no engordar.

Quiero ser puntual, en vez de : Quiero no volver a llegar tarde. 

Quiero comer equilibradamente en vez de: Quiero no comer tanto    

Visualiza el resultado. Ha de ser atractivo

El resultado final ha de ser atractivo y sugerente para ti. ¿Qué verás, sentirás y olerás cuando lo hayas conseguido?.¿Cómo serás  una vez conseguida la meta? Descríbelo en términos de qué, quién, dónde, cuándo y cómo. ¿La sensación es del todo agradable? Estudiar inglés o hacer dieta, no son buenos objetivos, ya que son difíciles y tediosos. Y en realidad son parte del camino. Mucho mejor formular: Hacerme entender en inglés o Adelgazar cinco kilos.

 Cuantificable y medible en el tiempo

Establecer la meta con parámetros cuantificables en un período determinado garantizan mayores posibilidades de éxito.

La indefinición en cantidad y tiempo nos lleva a la no consecución de la meta. Quiero adelgazar, pero sin especificar ni cuantos quilos ni en qué período de tiempo, nos conduce a procrastinar su consecución. Siempre tenemos tiempo de perder kilos si no sé exactamente cuantos ni cuando los quiero perder. Es mejor formular: Quiero perder 3 kilos en un mes.

Ha de ser ecológico

¿Qué vas a ganar y qué vas a perder, consiguiendo tu objetivo.? ¿Será bueno para ti en todos los aspectos? ¿Y para los tuyos.? ¿Qué efectos secundarios va a tener el lograr esta meta.? Hay que sospesar bien los pros y contras. Por ejemplo: Un ascenso puede conllevar un traslado a otra ciudad o disponer de menos tiempo para la familia. ¿Estás dispuesto a esto? ¿Te compensa? ¿Qué cambiará en tus relaciones? Descubrir qué dificultades se te presentarán si consigues tu sueño no es un ejercicio para disuadirte, sino para analizar si realmente te compensa y prepararte con antelación. Asegúrate que el objetivo está en sintonía con tus valores más profundos.

Desarrolla un plan

¿Qué recursos necesitas para llegar a la meta?

Indaga cuáles son las capacidades y energías necesarias para conseguirla. Haz un estudio de los recursos materiales que precisas y las actitudes y habilidades que necesitas desarrollar y cómo los vas a conseguir. Si la meta es en principio inalcanzable con los recursos disponibles a corto plazo, habrá que reformularla dividiéndola en metas consecutivas más pequeñas y alcanzables.

¿Cómo sabrás si vas en buen camino?

Ves marcándote pequeños hitos que te servirán para reconocer tus progresos y dificultades, para modificar acciones o seguir adelante.

¿Qué te impide no ponerte ya en movimiento hacia tu meta?

Esta es la pregunta final que te muestra si estás preparado para ir hacia el objetivo o si necesitas antes aclarar o reformular algo antes de iniciar el camino.

¿Por cierto, qué tal estáis haciendo realidad vuestros  propósitos de fin de Año. Os animo a hacer una revisión.

Os dejo un interesante vídeo del programa Redes de RTVE en el que Elsa Punset entrevista a Vicens Olivé, socio-fundador del Institut Gestalt de Barcelona y de una manera muy gráfica nos explica como visualizar y encaminarnos hacia nuestros objetivos.

 

Que tengáis un buen día.
Montse

Publicado en Buenhabit. Post original aquí.

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Proyectos: Planificación adaptativa

Por Antonio José Masía

investigationDurante muchísimos años he podido experimentar de primera mano la inutilidad de los procedimientos de planificación tradicionales que, aún a día de hoy, se siguen usando de forma generalizada en muchos entornos de trabajo. Y, ¿por qué han dejado de ser útiles? Sencillamente porque la naturaleza del trabajo ha cambiado de forma drástica en los últimos años. Es la primera vez en la historia de la humanidad en la que el trabajo deja de ser evidente. Esto tiene unas consecuencias impactantes, dado que en estas circunstancias no siempre estará claro qué es lo que tenemos que hacer, o cuál es realmente nuestro trabajo. Como consecuencia de este cambio, para poder hacer nuestro trabajo hemos de definirlo antes de hacerlo, y también en qué momento queda terminado. Mientras no desarrollemos el hábito de hacer este trabajo intelectual previo, nuestro trabajo seguirá siendo desconocido para nosotros, convirtiéndose en un gran foco generador de estrés. Otra consecuencia de este hecho es que el trabajo deja de ser predecible y por tanto pasa a ser inestable. La conclusión a la que llega José Miguel Bolívar en su libro Productividad Personal: Aprende a liberarte del estrés con GTD, es que en el trabajo del conocimiento hay mucho más trabajo que hacer que tiempo para hacerlo, y en este sentido contar con buenos hábitos productivos resulta crucial.

Las metodologías y herramientas tradicionales de planificación tienen su origen en entornos totalmente predecibles y estables, por lo que seguir usándolas en un paradigma cuyo funcionamiento se rige por la incertidumbre y la inestabilidad, incide de forma directa en la efectividad. En primer lugar, suelen dar pie a que las subjetividades pasen a formar parte del proceso de planificación a modo de suposiciones irreales, y en segundo lugar, nos llevan a la sobreplanificación, ya que definir el proyecto de principio a fin deja de tener sentido, pues durante el transcurso del mismo seguro habrá cambios. La consecuencia de seguir planificando como siempre tendrá un impacto directo en la eficiencia, dado que por un lado se producirá un excesivo consumo de recursos, normalmente de forma imprevisible, y por otro, estaremos elevando el nivel de posibilidad de fracaso en la consecución del resultado. En definitiva, planificar como se hacía antes tiene un impacto negativo y directo sobre nuestra efectividad que nos mantiene anclados en la reactividad en lugar de en la proactividad.

Decía Darwin que «no sobreviven las especies más fuertes, ni las más inteligentes, sino las que mejor se adaptan al cambio ». ¿Dirías que tu forma de planificar se adapta bien a los cambios? Probablemente la respuesta sea no. La incertidumbre y la inestabilidad son factores externos que, como diría Stephen Covey, están fuera de nuestro círculo de influencia. En este sentido, planificar de espaldas a esta situación resulta totalmente ineficiente, por lo que la mejor solución pasa a ser planificar de forma adaptativa.

La planificación adaptativa, idea que surgió durante una interesante conversación con José Miguel Bolívar no hace mucho, implica sencillamente hacerlo hasta donde tiene sentido planificar, siempre en función de la información que dispongamos en cada momento, e ir adaptando la secuencia de pasos conforme el proyecto se va desarrollando, basándonos siempre en las experiencias e informaciones útiles y relevantes (como diría Paz Garde) que vamos recogiendo durante la ejecución. Esto nos permitirá, de forma clara y objetiva, tomar las mejores decisiones para alcanzar el resultado deseado con el mayor grado de efectividad posible. Planificar de forma adaptativa es planificar de forma natural, revisando tanto como el proyecto lo requiera. Con ello conseguiremos mantenerlo siempre fuera de nuestra mente, para de esta forma dar paso a la creatividad, consiguiendo a la vez que las cosas sucedan. Sin duda alguna, la clave está en la revisión continua de los proyectos.

La planificación natural nos permitirá descubrir el propósito de nuestro compromiso respecto al proyecto y cuáles son los principios básicos que nos ayudarán a tomar las decisiones que tengamos que tomar durante el transcurso del mismo. A través del ejercicio de visualización podremos saborear el éxito, a partir del cual generaremos un montón de ideas que acabaremos organizando en grandes hitos o subproyectos que pondremos inmediatamente en marcha a través de la definición las primeras siguientes acciones. Por otro lado, el hábito de la revisión nos permitirá volver a las tripas del proyecto, para de esta forma alimentarlo con las experiencias obtenidas hasta el momento, permitiéndonos tomar las mejores decisiones, ya que nos estaremos adaptando en cada momento a la realidad actual. Imagina por ejemplo que la siguiente acción de tu proyecto es reunirte con un grupo de técnicos para conseguir asesoramiento respecto a un tema concreto. En función del resultado de esa reunión, el proyecto podrá tomar un camino u otro. ¿Tendría sentido haberlo planificado hasta el final? Seguro que no.

Así es que recuerda, en el trabajo del conocimiento la planificación tiene que ser realista, y para ello necesitas ir adaptándola a la realidad circunstancial de forma continua.

Publicado en Cambiando Creencias. Post original aquí.

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HERRAMIENTAS: LA CURVA DE VALOR DE LA COMPETENCIA

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Uno de los aspectos clave en cualquier proyecto es entender la dinámica del mercado, es decir, cómo se compite, que variables son las que valora el cliente y quienes son sus principales actores. Las curvas de valor son una herramienta que nos puede ayudar a identificar y representar gráficamente toda esa información, clave a la hora de reinventar nuestra posición en el mercado.

Existen varios libros que han influido profundamente en la forma de concebir estrategias de negocio en los últimos años, pero sin duda uno de los más conocidos es el genial “La estrategia del océano azul“ de W. Chan Kim. Es un interesante libro que nos propone una forma diferente de innovar en valor y reenfocar nuestra posición competitiva en mercados saturados, y que recomiendo sin duda leer.

Una de sus bondades es que, más allá de aportar consejos interesantes y propuestas concretas, nos ofrece herramientas prácticas con las que abordar la creación de nuestro propio océano azul (un espacio inexplorado donde no hay competencia). Posiblemente la más conocida sea la matriz RICE/ERIC (Reducir, Incrementar, Crear, Eliminar), que nos ayuda a redefinir nuestra propuesta de valor, pero existe otra herramienta extremadamente interesante que sin duda vale la pena conocer, y que trabaja a la perfección con la matriz ERIC: las curvas de valor, también llamadas “strategy canvas” o curvas de competencia.

 

La propuesta base desde la que nacen todas las tesis relacionadas con la creación de un océano azul parte de la necesidad de dejar de mirarnos el ombligo y no plantear nuestra estrategia desde lo que nosotros fabricamos, sabemos hacer, de nuestra estructura de costes…etc. Según los autores, con los que coincido completamente, la clave reside fuera de nuestro despacho, en la calle: la estrategia debe ser concebida desde la percepción de valor del cliente, y por tanto nuestra obsesión debe ser centrarnos en el proceso de entrega de valor.

Esto implica que debemos comprender perfectamente cuales son los aspectos que más valora un cliente en nuestro sector de mercado, para utilizar éste conocimiento como cimientos sobre los que construir una propuesta innovadora y que nos permita diseñar una estrategia diferente de “ataque” al mercado… en pocas palabras, el punto de partida debe ser comprender perfectamente los criterios que utiliza un cliente para valorar la oferta actual, para lo que se han creado las “Curvas de valor”.

¿QUÉ ES UNA CURVA DE VALOR O STRATEGY CANVAS?

Una curva de valor es una forma de representar gráficamente la dinámica competitiva del mercado actual, pero no centrándose en datos como la cuota de mercado o posición relativa, sino en la percepción del valor que aporta cada player desde el punto de vista del cliente. Esto que, a primera vista nos podría parecer algo trivial, nos permite comprender de un vistazo cual es la estrategia competitiva de cada uno de actores del mercado… lo que en la práctica implica conocer cómo compiten y seducen a los clientes, punto de partida con el que construir una propuesta innovadora.

Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte, de los que hablaremos más adelante, y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos, tal como podemos ver en el ejemplo.

 

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Una de las primeras objeciones o dudas que surgen cuando nos ponemos a construir la curva de valor de un mercado es la falta de criterios objetivos o medibles aritméticamente para establecer la posición de cada competidor. Para responder a ésta duda la clave es comprender que el objetivo último de la construcción de una curva de valor no es ser exhaustivo (da igual que sea un 7.5 que un 7), sino comprender perfectamente las posiciones relativas de cada uno de los actores (2 players están a dos puntos de distancia en el criterio X).

Sin embargo, antes de ponernos alegremente a construir nuestra curva de valor, es necesario prestar atención a uno de los elementos más críticos de proceso, y el que desde mi punto de vista justifica per se la potencia de ésta herramienta: la identificación de los factores competitivos del mercado. Esto implica hacer una reflexión profunda sobre qué aspectos valora el cliente en la oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar, que no el más relevante, el precio). Pero además de ese… ¿que otros aspectos considera importantes? ¿la rapidez de entrega? ¿El servicio? ¿la calidad del producto? ¿El histórico de la empresa? ¿Su experiencia? ¿Su imagen?

¿CÓMO SE CONSTRUYE UNA CURVA DE VALOR?

Uno de los aspectos clave a la hora de diseñar una estrategia competitiva innovadora es comprender el punto de partida, esto es, cual es la dinámica del mercado actual, concretamente:

  • Cuales son los aspectos que valora el cliente (eje X)
  • Qué nivel de valor obtiene de cada competidor (eje Y)
  • Qué competidores operan actualmente en el mercado

Para poder reflejar todos estos datos y diseñar la curva de valor debemos seguir un proceso más o menos lineal:

  1. Identificar las fronteras del mercado. El primer paso, posiblemente el más crítico e interesante, es el de analizar las dinámicas de competición actuales. Para ello la clave es entender desde el punto de vista del cliente (esa es la clave) cuales son los elementos que más valora de la actual oferta del mercado, lo que nos permite entender los límites actuales del mercado y los factores más importantes.En este punto es suficiente con que trabajemos en nuestra oficina haciendo un ejercicio de empatía, intentando comprender a nuestro cliente e imaginándonos qué es lo que realmente valora.
  2. Validar las fronteras del mercado. Por valioso que resulte el ejercicio anterior, es simplemente lo que nosotros creemos que valora el cliente. En consecuencia, debemos hacer un trabajo de campo importante (¡sal de tu oficina!) con una muestra suficiente de clientes.El objetivo del mismo es comprender y validar cuales son los factores que más valoran en la oferta actual del mercado (¿precio?, ¿rapidez?, ¿consumo bajo?, ¿velocidad de proceso alta?, ¿tiempo de respuesta?, ¿tiendas en puntos de alto tráfico?…etc). Este punto es absolutamente clave, y per se justifica todo el trabajo necesario, ya que obtendremos una percepción muy realista del mercado.
  3. Identificar a los competidores más relevantes del mercado. Una vez identificados los factores relevantes para el cliente, el siguiente paso es analizar quién es nuestra competencia, por lo que debemos crear una lista con el nombre de todas aquellas organizaciones que consideremos competencia (ojo aquí con la soberbia y las frases como “¡esos no son competencia, más quisieran!”). Si mostráramos esa lista a un cliente debería reconocer a la mayoría de nombres presentes en ella, y sobre todo, no debería echar de menos casi ninguno.
  4. Agrupar a la competencia en función de su estrategia competitiva. Dependiendo del mercado en el que operemos esta lista puede llegar a ser bastante grande, por lo que opcionalmente puede ser interesante realizar una labor posterior de agrupación de los actores en función de cómo compiten. Esto que a priori puede resultar difícil en la práctica es más sencillo de lo que parece, ya que nuestro sentido común se encargará de esa agrupación.
  5. Asignar un valor a la estrategia de cada grupo. Una vez definidos los grupos debemos proceder a asignar un valor (por ejemplo de 1 a 5) a la capacidad de aportar valor en cada uno de los puntos o factores clave de valor identificados y validados en el punto 2.Básicamente se trata de “pintar” en el eje Y el peso relativo de cada competidor usando un color/forma distinta. Una vez pintados todos los puntos deberíamos unirlos, de forma que aparecerán ante nosotros unas curvas que, si hemos hecho bien nuestro trabajo, representarán fielmente la estrategia competitiva de nuestros competidores
  6. Incluirse uno mismo. Aunque puede ser de Perogrullo, nos deberíamos incluir en ese gráfico indicando los valores con los que nuestros clientes nos perciben (no como nosotros nos percibimos, algo que lleva al engaño, es hacer trampas al solitario). La curva de valor resultante contendrá la estrategia competitiva de todos los actores del entorno competitivo, y nos ayudará a entender nuestro papel (¿somos seguidores? ¿somos el “hermano pobre”? ¿somos innovadores?).No olvidemos que todos estos valores se han concebido desde la perspectiva del cliente, por lo que éste gráfico es muy poderoso para comprender cómo ve el cliente el mercado. ¿Hemos acabado aquí? Si lo único que queremos es conocer el entorno competitivo sí, y sin duda es un gráfico muy poderoso… pero podemos ir más allá.
  7. Explorar fuera de las variables actuales del mercado. Realmente lo que hemos hecho hasta ahora es un ejercicio de autoconocimiento, pero es poco “accionable”. El siguiente paso sería entender qué variables son importantes para los clientes pero NO están en la dinámica competitiva actual, o mejor aún, cuales estando realmente no son importantes para el cliente (¿el cliente valora la comodidad del servicio pero nadie se ha preocupado de ello? ¿al cliente le preocupa el medioambiente pero nadie la da suficiente peso? ¿al cliente le da realmente igual si el paquete llega mañana o pasado? ¿es tan importante el embalado?).Para ello, en el paso 2 no sólo deberíamos focalizarnos en preguntar al cliente qué valora y cómo ve a la competencia, sino  también qué aprecia y nadie le da, que piensa que sobra o que le preocupa mucho y qué le preocupa poco.
  8. Usando la matriz ERIC/RICE. Las variables anteriores se pueden tamizar en una matriz ERIC, en la que debemos plantearnos para nuestra estrategia qué debemos eliminar (E), qué elementos debemos reducir en intensidad (R), qué elementos debemos crear nuevos (C) y qué elementos debemos incrementar en intensidad (I). Éste análisis es sin duda un proceso interesante y que merecería un post para sí mismo, pero dado que ya hay blogs que lo han tratado estupendamente he dejado los enlaces a su post al final del artículo.La clave para diseñar modelos de negocios innovadores pasa por utilizar estrategias competitivas donde la divergencia y el foco en las variables no utilizadas por el resto de competidores sean claras (siguiendo mi tesis de que si no eres diferente, acabas siendo barato).

Todo lo discutido hasta ahora lo podemos ver recogido en el clásico ejemplo que W.Chan Kim utiliza para explicar las curvas de valor,  el del Circo del Sol.

La curva de valor de la mayoría de los actores en el entorno circense era muy similar, hasta que en Circo del Sol utilizó una estrategia ERIC para eliminar determinados aspectos que consideraban que no eran necesarios (animales, estrellas..), reducir el peso relativo de otros (nivel de peligro, humor), aumentar la relevancia de un pequeño conjunto (la realización en un lugar único) y crear una serie de nuevas variables competitivas (ambiente elegante, temas asociados a la actuación)… lo que en conjunto le permitió aumentar de forma significativa la variable precio.

 

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Como creo que ha quedado claro, es una herramienta extremadamente poderosa para entender cómo compiten el resto de players, para representar dicha dinámica competitiva (útil para crear pitch decks) y por último, como punto de partida para innovar en valor con la matriz ERIC. Casi nada. 🙂

Si queréis ampliar más información lo podéis hacer en el genial blog YoEmprendo de mi amigo Jose Antonio de Miguel, sobre todo en los posts:

¿QUÉ OPINAS?

Publicado en JavierMegias.com. Post original aquí.

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NO POR MUCHOS CANVAS TENEMOS MÁS ESTRATEGIA

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¿Qué es un presupuesto?

pptoUn presupuesto es un plan  de operacionesrecursos de una empresa, que se formula para lograr en un cierto período los objetivos propuestos y se expresa en términos monetarios.

En otras palabras, hacer un presupuesto es simplemente sentarse a planear lo que quieres hacer en el futuro y expresarlo en dinero. Un ejemplo son los viajes. Uno se pone a planear, entre otras cosas, cuánto hay que gastar en pasajes o gasolina, comidas y hospedaje. Y ya que has visto todo eso, entonces sabrás cuánto necesitas ahorrar y, por lo tanto, cuándo te podrás ir.

Por lo tanto, cuando haces un presupuesto para tu empresa, en realidad lo que estás haciendo es planear a futuro. Entonces te preguntas cuánto piensas vender, qué necesitas hacer para lograrlo, cuánto tienes que gastar y, lo mejor de todo, sabrás cuánto vas a ganar en un periodo. Obviamente, esto es una estimación que puedes hacer de acuerdo con tu experiencia y la información que conoces.

Otra consideración importante es que podrás comparar tu presupuesto, que solamente es un plan, con las ocurrencias de la realidad, y detectar aquellas áreas que puedan estar causando problemas.

Publicado en EmprendePyme.net. Post original aquí.

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Cómo emprender o iniciar un negocio en un país en crisis

Por: Pedro Rojas
@SeniorManager

ideasemprenderCuando lees o escuchas la palabra “empresa” ¿qué es lo primero que te imaginas? ¿cómo percibes y asocias esa palabra?

Es muy posible que te hayas imaginado un edificio muy grande con muchas oficinas y lleno de trabajadores desplazándose de un lado al otro ¿a que sí?

Y seguramente te has imaginado grandes inversiones de dinero, tiempo, y sobre todo, recursos propios.

Pues para llegar a eso hay que comenzar desde el principio, lo que a veces significa empezar prácticamente “sin nada”. Y créeme que sí es posible iniciarse como emprendedor con muy poco recursos. Aquí te explico cómo:

La mayoría de los aspirantes a empresarios, mejor conocidos como emprendedores, todavía intentan iniciar una empresa con un orden de ruta de negocio “obsoleto” en tiempos de crisis, muy similar al siguiente:

Idea > Modelo de Negocio > Análisis de Necesidades del Entorno > Financiamiento o Inversionistas > Recursos (o Capital Propio).

Este orden estaba bien hace unos años, cuando había cierta sostenibilidad económica. Pero lo cierto es que en estos momentos de coyuntura económica y sobre todo de caos bancario y mercados de incertidumbre, tiene pocas posibilidades de funcionar.

El modelo óptimo para emprender con escasez de recursos (capital propio) y con restricciones o pocas posibilidades de conseguir financiación, ¿te suena ese escenario? …tiene que enfocarse desde los mismos aspectos que lo condicionan, es decir, de la forma siguiente:

Recursos (Capital Propio) > Análisis de Necesidades del Entorno > Idea > Modelo de Negocio.

Como se puede apreciar, no sólo ha cambiado el orden, sino que falta en la ruta el financiamiento y/o los inversionistas… ¡Bueno!, no es que “falten”, ¡es que ya no están! Yo llamo a este modelo: “Negocio de Ruta Inversa”.

Cambiar el orden de la ruta es simplemente “adaptarse”, “innovar” y salirse de los “paradigmas” y es tan fácil que cualquiera puede hacerlo.

No hace falta ser un gurú de las finanzas para conseguirlo…. ¡Y hablando de finanzas!, poca gente sabe que provengo del mundo financiero, ya que me relacionan al SocialMedia, a los RR.HH. 2.0 y al Marketing. Asimismo, poca gente sabe que he trabajado en países en donde la palabra crisis no existe, debido a que lleva tanto tiempo presente que ha sido sustituida, desde hace mucho, por la palabra “realidad”.

Te dejo una serie de consejos que aprendí gestionando e impulsando empresas en esos países, y que estoy seguro de que se pueden aplicar ahora mismo en casi cualquier lugar en donde las condiciones no sean, en apariencia, favorables para emprender:

1.- Los “recursos”: Son la pieza principal de este tipo de modelo emprendedor, y están constituidos por tus bienes. Lo que incluye cualquier cantidad de dinero que tengas en el banco (sí es que tienes), sumado a lo que tus familiares o amigos te pueden “prestar” (sí es que tienen); es decir, todo lo que ya posees y que puede ponerse en función del proyecto, sí, incluyendo tus “ganas”.

Así que realiza un inventario de todo lo que tienes y suma lo que podrías conseguir en tu círculo cercano (y no hablo sólo de dinero). Pues esa sumatoria es tu capital inicial, a partir de aquí, y sabiendo cuál es tu posición financiera inicial, ya puedes pasar a generar ideas.

2.- La idea: Seguro que tienes ideas de negocio fantásticas, pero asúmelo, será muy difícil que alguien te preste el dinero para ponerlas en práctica, y no estoy siendo pesimista, sino realista, precisamente porque vengo del mundo financiero, y sé todo lo que los bancos consideran para prestar dinero a un emprendedor.

Así que lo más acertado es que en lugar de empezar desde una idea que en estos momentos quede lejos de la realidad, empieces a pensar cuáles ideas podrían adaptarse a tus recursos actuales. Incluso si tienes muy poco, tú mismo puedes fungir como recurso orientando tu negocio hacia el área de servicios, poniendo a la disposición de tus futuros clientes lo que mejor sabes hacer; es decir, tus habilidades.

3.- Recicla, remodela e innova: No te quedes sólo con tu idea. Mira a tu alrededor y observa otras ideas en funcionamiento, y piensa cómo puedes reconvertirlas o cómo tu idea puede convertirse en un complemento de esas ideas ya en marcha.

4.- Busca nuevas necesidades, pero también viejas necesidades insatisfechas: Las redes sociales son un excelente repositorio de necesidades por satisfacer, y muchas de ellas son tan simples que te sorprenderías. Sólo debes dedicar unas horas a analizar conversaciones, por ejemplo en Twitter, para descubrir todo lo que las personas necesitan.

La clave es realizar un listado de las posibles ideas que tengan sentido dentro de tu entorno, considerando siempre los recursos de los que dispones para poder materializarlas.

5. Analiza a toda tu competencia: Un error frecuente en los emprendedores de negocios de ruta inversa, es considerar como “la competencia” únicamente a las empresas de tamaño superior, o constituidas desde hace tiempo; cuando el verdadero competidor de este tipo de emprendimiento, puede ser precisamente alguien como tú, con pocos recursos, pero dispuesto a ofrecer un servicio más económico, más atractivo y/o rápido que el tuyo.

6.- Sé breve: La dinámica actual, extermina (literalmente) a los emprendedores “lentos”. Hoy en día “lento” significa más de tres meses, y “ojo” que estoy considerando en el “timing” a la burocracia legal mercantil que nos rodea. Ya que si no fuese por los gestores, los registros y otros trámites similares, una empresa debería funcionar en tres semanas luego de haberse definido el modelo de negocio.

7.- Encuentra socios comprometidos, sin tener que crear una sociedad: Tener un socio, no significa necesariamente firmar un papel que lo certifique. En la actualidad, se puede trabajar con personas que compartan tu idea y que complementen tus habilidades, sin que implique crear una sociedad formal. Llevo tiempo (desde el 2008) trabajando en un modelo de sociedad al que denomino “Lego” (sí, como el famoso juguete de piezas sueltas).

Pues de eso se trata, de una adaptación “de algo” que ya hacía cuando era niño. En esa época mis padres me regalaban las cajas de “Lego” con figuras ya definidas para armar, pero yo siempre terminaba armando otras figuras distintas y luego las desarmaba para volver a armar otras totalmente diferentes a la figura original dibujada en la caja.

Pues imagina que tienes diferentes “socios” y que cada uno representan una pieza de Lego; de esta forma, con cada proyecto o servicio puedes involucrar a los socios que necesites, dejando afuera a los que no, y así ir desarrollando proyectos y ofreciendo servicios en los que siempre necesitarás distintas combinaciones “de piezas”.

Este modelo sólo funciona con personas tan comprometidas como tú, así que escógelos bien. Ahora es muy sencillo poder hacerlo, ya que la reputación profesional de cada persona y sus trabajos, así como muchos de los resultados, son fácilmente rastreables en la Red.

8.- ¡Qué no te limite el hecho de estar trabajando!: Si tienes una idea que pueda encajar en un negocio de ruta inversa y cumples con todo lo anterior, pero te encuentras trabajando para otra empresa por cuenta ajena; pues no hay razón para empezar a probar si tu idea funciona.

Cuando empecé a dar mis primeros pasos en el 2.0, todavía trabajaba para una empresa multinacional que no tenía intenciones de integrar redes sociales en su modelo de negocio; así que busqué “socios” con ideas y metas similares a las mías, dispuestos a trabajar bajo el modelo “Lego” para trabajar en mis propios proyectos personales durante mi tiempo libre.

Así comenzó mi carrera en Social Media. Si no me hubiese decidido a hacerlo, sólo porque ya tenía un trabajo. No sé que estaría haciendo ahora, pero es muy posible que no estuviese trabajando en lo que me gusta.

Reflexión: Emprender nunca es fácil, pero si te fijas, todo lo anterior también funciona incluso si no tienes una idea, ya que es suficiente con tener una habilidad, así que elimina los paradigmas asociados a lo que significa “montar” una empresa y empieza a pensar en cómo puedes utilizar tus habilidades para empezar a hacer lo que realmente te gusta hacer. Eso también se llama “emprender”.

Publicado en Empleo y Emprendedores. Post original aquí.

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