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Análisis DAFO: Autoconocimiento Personal

lunes, 7 de marzo de 2016 Sin comentarios

dafopor José Manuel Rodríguez Grille

Análisis DAFO

Como os comentaba en el artículo anterior una vez completada la fase de recopilación de la información, ya sabemos lo que estamos haciendo mal y lo que estamos haciendo bien y hemos reconocido nuestros puntos fuertes y nuestras debilidades, es una etapa de autoconocimiento.

Ahora es momento de sentarse a reflexionar sobre toda esa información, yo lo considero un proceso de aproximación a uno mismo. Vamos a coger todos esos datos y los vamos a pasar a una hoja de papel, dibuja sobre el papel un cuadrado lo suficientemente grande para contener toda la información que hemos recopilado, este cuadrado grande lo tienes que dividir en cuatro cuadrados más pequeños y en ellos vamos a introducir la información de la siguiente manera:

1.En el cuadrado superior izquierdo las “debilidades” y en el inferior izquierdo las “fortalezas” esto nos va a permitir hacer un análisis interno. Dentro de este análisis están las cosas sobre las que tu puedes actuar de forma directa y hacer los cambios que consideres oportunos.

2.En el cuadrado superior derecho vamos a escribir lo que consideramos que es una “amenaza” y en el cuadrado inferior derecho lo que consideramos que son “oportunidades” esto nos va a permitir hacer un análisis externo. Dentro de este análisis están los agentes sobre los que no puedes actuar de forma directa, pero si puedes prepararte para tratar de convertir las  “amenazas” en “oportunidades”.

Autoconocimiento Personal

Una vez realizada la matriz analízala con detenimiento puede que te des cuenta de que tienes más “debilidades” que “fortalezas” o viceversa y nadie mejor que tu mismo para cambiar de orientación ten en cuenta que te estás analizando a ti mismo como una empresa también lo haría de si misma para cambiar de orientación cuando la cosa no funciona.

Luego detente en las “amenazas” que consideras tu una amenaza puede que sean las altas tasas de desempleo ¡horror!, menos mal que la vida nos da una de cal y otra de arena para eso están las “oportunidades”, estate alerta porque se presentan con frecuencia pero como a veces estamos tan preocupados de otras cosas no las percibimos.

Espero que esta información te sea de utilidad, considéralo un ejercicio práctico que te ayudará a conocerte, saber donde te encuentras y con suerte hacia donde dirigirte, no es la solución definitiva pero si una herramienta muy útil.

“Sabemos lo que somos, pero no lo que podemos ser”.

William Shakespeare

Publicado en Emprender. Post original aquí.

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¿Cómo evaluar a priori un buen plan?

jueves, 3 de marzo de 2016 Sin comentarios

Hay bastante escrito sobre la efectividad de los planes una vez que cumplieron su derrotero, incluyendo también aquí todo tipo de mediciones de desempeño, que permiten establecer la salud de la empresa, de alguna de sus áreas o proyectos.
También hay mucha literatura sobre cómo escribir un plan, qué debería incluir, cuáles son sus secciones ineludibles y los pasos para confeccionarlo. Y los planes son cada vez más precisos: plan estratégico, táctico, operativo, comercial, productivo, administrativo, financiero, de personal, de ventas, de comunicación, de incentivos, de I+D, etc.
En cambio escasean los contenidos sobre cómo poder evaluar un plan una vez terminado y antes de comenzar su ejecución. Pareciera ser que confiar en el llenado de casillas es suficiente o “que los pingos se ven en la cancha”.

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Una metodología simple que permite considerar si lo que se está pensando, escribiendo o se ha concluido es adecuado, nos dice que hay que evaluar los planes por:
  • Aprovechamiento de la situación. Significa cómo usufructúa las oportunidades del contexto, así como los recursos y capacidades de la empresa. Un mejor plan será aquel que esté en mejor sintonía con las tendencias de los escenarios, ya sea en lo económico, político-legal, tecnológico, social-cultural, competitivo o ambiental. También será dominante un plan que tenga más en cuenta de lo que dispone la organización, incluyendo recursos de todo tipo y habilidades para hacer. Aquí cabe hacer un diagnóstico importante para conocernos mejor, y desde allí ser capaces de armar y evaluar planes.
  • Potencial de resultados. Significa cuánto puede lograr ese plan. Esto será una función de los objetivos que se hayan definido, analizando en qué medida podrán lograrlos, superarlos o no. También tiene que ver con el acercamiento a la visión determinada por la empresa. Por lo tanto, el potencial depende de cuáles sean propósitos importantes para la empresa en cuestión y con eso conocido y compartido ponerse a examinar la aplicación del plan para ir hacia esos lugares.
  • Lógica y coherencia interna. Significa cómo se vinculan sistemática y sistémicamente objetivos, acciones, responsables, tiempos y presupuestos. Se observa si las relaciones causa-efecto están bien establecidas y no quedan cabos sueltos, es decir desprovistos de origen o de consecuencia, también si las acciones permiten lograr más o menos metas o no hay sobrecarga de responsabilidades. La mejor forma de hacer esta valoración es mediante “mapas estratégicos” que permiten gráficamente apreciar las relaciones lógicas. La coherencia vendrá determinada por la conexión no contradictoria, ya sea entre objetivos que no se compensan, acciones que son factibles de organizarse en el tiempo, presupuestos suficientes y responsabilidades distribuidas.
Escribimos sobre este tema a raíz de una consulta surgida en una clase de nuestra Diplomatura en Business Administration (DBA) No estaba “planeado” hablar del tema, pero como todo conocimiento sus raíces están en los problemas irresueltos.
Esperamos haber abierto un espacio para discutir sobre la evaluación de la gestión.
Lic. Mariano Morresi
Publicado en Management Estratégico. Post original aquí.

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Visión estratégica de una empresa

miércoles, 2 de marzo de 2016 Sin comentarios

1b022937cdf6173682fa7da43824d5ff_XLPor: Janneth Mónica Thompson Baldiviezo

Inicialmente, en el proceso de creación de la estrategia, los administradores de la compañía necesitan plantear un aspecto importantísimo ¿Cuál es nuestra visión para la compañía? por lo que se definen las siguientes preguntas:¿Hacia dónde se debe dirigir? ¿Qué clase de empresa estamos tratando de desarrollar? y ¿Cuál debe ser su futura configuración de negocios? El deseo de llegar a una conclusión bien razonada de la dirección a largo plazo de la compañía, impulsa a los administradores a estudiar pormenorizadamente el negocio actual y a desarrollar una idea más clara de si es necesario un cambio y cómo hacerlo dentro de los 5 a 10 años.
Los puntos de vista y conclusiones de la administración respecto a la dirección que debería tomar la empresa a largo plazo, el enfoque que se intenta tener en lo concerniente a la tecnología, el producto y el cliente, y su esfera de acción futura constituyen una visión estratégica para la organización. Una visión estratégica, por lo tanto, refleja las aspiraciones de la administración respecto a la empresa y sus negocios al proporcionar una vista panorámica de “Hacia dónde vamos” y al suministrar elementos específicos relacionados con sus planes de negocios futuros.
Para desarrollar una visión estratégica se desglosa objetivos de negociación a largo plazo y da forma a la identidad de la compañía. Una visión estratégica señala una dirección particular y traza una senda para que la compañía recorra.

CONCLUSIÓN DEL ARTÍCULO

Por lo tanto, la Visión Estratégica de una empresa debe tener las siguientes características:

Cuadro Nº 1
Visión Estratégica de la Empresa
vision estrategica
Al cumplir con las características, se podrán coordinar esfuerzos, motivar a los equipos de trabajo, por lo que se involucrará y generará compromiso del personal hacia la consecución de los objetivos.
Según Joseph O`Connor para elaborar una Vision Estratégica se deben plantear las siguientes Preguntas:
  • ¿Hacia dónde vamos?
  • ¿Cómo llegaremos ahí?
  • ¿Qué necesitamos para tener éxito?
  • ¿Cuales son los valores que nos guian?
  • ¿Como mediremos los objetivos trazados?
  • ¿Cuánto tiempo nos llevará?

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Misión y Visión: los dos conceptos más ignorados y olvidados de la Empresa.

lunes, 29 de febrero de 2016 Sin comentarios

misión y visión corporativasSiempre he oído decir que la Misión y laVisión de una Empresa son los pilares de la cultura corporativa, además de ser una fuente de inspiración y motivación para los empleados.

Sin embargo, según Forbes el 70% de la gente ignora por completo cuál es la Visión de su Empresa, no la entiende o no sabe explicar cómo se relaciona con su trabajo diario.

Algo falla aquí ¿no crees?

Si son conceptos tan esenciales ¿por qué la mayoría de los empleados los desconocen?

Sé que leer sobre la misión y visión corporativas puede resultar bastante aburrido, así que voy a tratar de hacer este post lo más ameno y agradable posible. Para cuando termines, tendrás criterio de sobra para saber si una misión está bien redactada en cuanto la leas, localizarás al vuelo los errores -si los tiene- y quién sabe, igual te animas a hacer alguna sugerencia a los compañeros de planificación estratégica.

Empezaremos aclarando conceptos utilizando ejemplos reales.

MISIÓN CORPORATIVA.

La Misión explica a qué se dedica la Organización. Hace referencia a lo que hace la empresa, para quién lo hace, cómo… Y nunca debería faltar una alusión a su diferencia competitiva.

Teniendo esto en cuenta voy a mostrarte la Misión de dos conocidísimas Organizaciones.

«La misión de (…) es ayudar a las personas y empresas a progresar».

Esta declaración corresponde al Banco Santander. Para mi gusto es demasiado genérica, y suponiendo que no supieras nada de la empresa, sería imposible adivinar siquiera de qué sector se trata.

«Nuestra misión consiste en ser la primera empresa de productos de alimentación y bebidas. Nos esforzamos por ofrecer valor a los inversores, a la vez que proporcionamos oportunidades de crecimiento y enriquecimiento a nuestros empleados, nuestros socios comerciales y a las comunidades en las que desarrollamos nuestras operaciones. Y en todo lo que hacemos, luchamos por la honestidad, la justicia y la integridad».

Esta otra corresponde a Pepsico, y la mire por donde la mire me parece un tanto exagerada y rimbombante. Palabras que quedan bien sobre el papel pero sin concretar nada.

¿Qué reglas hay que seguir para redactar una declaración de misión efectiva?

  1. Describir lo que hace la empresa. El propósito de la Organización.
  2. Mensaje breve, claro y conciso. Hay autores que piden someter a la misión a laprueba de la camiseta (debería poder imprimirse en una camiseta y todavía ser legible).
  3. Fácil de recordar y fácil de explicar.
  4. Emplear terminología comprensible para todos, sin sucumbir al encanto de la jerga.

Y ahora dos Organizaciones que han dado en el clavo con su declaración de misión.

Renault: «Pioneros en la movilidad sostenible para todos, una vez que hace del automóvil una fuente de progreso para la humanidad. Renault propone vehículos esenciales, ingeniosos, asequibles y de bajo CO2, que mejoran la calidad de vida y permiten a la gente moverse libremente, sin estrés y con seguridad».

eBay: «La misión de eBay es proporcionar un mercado electrónico mundial en el que prácticamente cualquier persona pueda comerciar con casi cualquier producto, creando así oportunidades económicas por todo el mundo».

En cada una de estas declaraciones tanto Renault como eBay hacen referencia al sector al que pertenecen, especifican lo suficiente a que se dedican y explican con palabras sencillas qué les hacer ser diferentes del resto.

Misión y visión

VISIÓN CORPORATIVA

Si la misión es el presente, la visión es el futuro. Lo que la Organización aspira a ser el día de mañana, el lugar a donde quiere llegar.

Estos son algunos buenos ejemplos:

«Nuestra visión es un mundo sin Alzheimer». Asociación de Alzheimer

«Nuestra visión es convertirnos en la aerolínea de vuelos cortos preferida de Europa, contar con los mejores resultados del sector y conseguir que los viajes resulten sencillos y asequibles para todos». easyJet

«Ser el lugar más fácil del mundo para encontrar soluciones a precios justos para los niños y los bebés porque somos expertos y comprendemos las alegrías y desafíos de ser padres». Toys“R”Us

Pero otras Organizaciones no están tan acertadas, como Wolkswagen Méjico que en mi opinión confunde totalmente ambos términos (la visión se parece más a una declaración de misión y la misión tiene todo el aspecto de ser la visión). Puedes verlo en la imagen o haciendo clic en el enlace.

misión y visión de Wolkswagen

Tampoco parece muy atinada (demasiado novelesca) esta otra:

«Llenar la Tierra con la luz y la calidez de la hospitalidad».

Pertenece a la cadena de hoteles Hilton. Y si haces clic sobre el enlace descubrirás que utiliza indistintamente ambos términos, con una misión que se ajusta mucho más a lo que debería ser la visión de la empresa.

Por último, mencionar que cada vez más y más Organizaciones y Empresas se suben al carro de elaborar una redacción conjunta, fusionando misión y visión en una sola declaración. Quizá sea tu caso, ¿nos lo cuentas en el hilo de comentarios?

Diferencias entre misión y visión

Si te ha gustado puedes compartirlo en tus redes sociales. ¡Gracias!

Reconocimiento Imagen: Marnie Burkhart/Corbis y Wavebreak Media Ltd./Corbis

Publicado en El blog del Mando Intermedio. Post original aquí.

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Planeamiento – Artículos sobre Objetivos y Estrategias

lunes, 7 de septiembre de 2015 Sin comentarios

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A continuación se detalla una selección de artículos publicados en el blog, referidos a Objetivos y Estrategias. Distintos enfoques, textos clásicos y distintos autores confluyen para ampliar nuestra visión sobre estos temas.

El arte de la guerra, por Sun Tzu (fragmentos)

El poder de los miniobjetivos, por Berto Pena.

El método de las 5c para hacer realidad las metas y proyectos (WebAyúnate).

Hablar de tus metas te aleja de ellas, por David Cantone.

Establecer objetivos: mas fácil decirlo que hacerlo, por Victoria Miles.

Los objetivos de una empresa, por Arturo Elías.

Las escuelas de pensamiento sobre la estrategia, por Lorena Álvarez, Gilda Bolaños y Pedro López.

De misiones, visiones y Valores, por Horacio Meléndez.

Los 7 consejos de Liderazgo de un sabio jesuita (El arte de la estrategia)

Repensemos a Porter… ¡y que la suerte nos acompañe!, por Juan Carrión

Las estrategias genéricas y el modelo de las 5 fuerzas de Porter, por Carlo D´Urso.

Las estrategias competitivas genéricas de Porter, por Vladimir Ricoveri.

¿Que es estrategia? Un dilema gramatical, por Fernando Cerutti y Mariano Morresi.

Estrategia empresarial (Degerencia.com).

Los 4 Pilares de una estrategia empresarial exitosa (Ideas para Pymes)

Enfoques actuales y anteriores sobre Estrategia

Los objetivos empresariales, por Pablo Peñalver.

Nuevas estrategias para la empresa (Gestión y Planeamiento)

¿Quién ha de formular los objetivos?, por Manel Muntada Colell

Estilos de hacer estrategia: Las características de 5 tipos de estrategas

Falacias del management heredadas de la estrategia militar

¿Por qué la gente inteligente lucha con la Estrategia?

Creencias erróneas sobre la Estrategia

El Arte de la Ejecución: Consejos claves para transformar la estrategia en resultados

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Deficiencias en el uso del FODA. Causas y consecuencias.

miércoles, 2 de septiembre de 2015 Sin comentarios

por Alexis Codina

De las herramientas que se incorporaron al “management” con la irrupción del modelo de la Planeación (Dirección) Estratégica en los años setenta, probablemente, la más popular sea el “FODA”, acrónimo formado con las iniciales de: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas.

“El mayor valor de una herramienta gerencial está en los resultados que obtengan los que la utilizan”.Cuando uno llega a una empresa, a impartir algún taller o realizar una consultoría, es frecuente que le digan “nosotros tenemos nuestro FODA”. Cuando se piden los “papeles”, para conocer sus resultados, pueden recibirse muchas frustraciones. Fortalezas identificadas como Oportunidades, Debilidades por Amenazas, o viceversa en ambos casos. También podemos encontrarnos, en cualesquiera de los cuatro componentes, factores o recursos de carácter estratégico, junto con otros que son irrelevantes.Estas no son las únicas insuficiencias que pueden encontrarse en la utilización de esta herramienta. La más importante es que, en numerosas ocasiones, el FODA (DAFO, DOFA) se limita a una relación de enunciados (factores o recursos), sin más ninguna otra consideración. Con esto, se pierde la posibilidad de utilizar el análisis FODA en lo que le concede mayor potencialidad a esta herramienta, que es la formulación de estrategias. En otros casos, cuando se han generado estrategias, y se comparan con los elementos del FODA que, supuestamente, le sirvieron de base, en muchas ocasiones no se han generado todas las que hubieran sido factibles, o se generaron algunas que tendrían impactos no significativos.

Muchos de los artículos que se publican contribuyen poco o nada a esclarecer el propósito principal del análisis FODA. Se limitan a comentar lo que puede incluirse en cada uno de los componentes que lo integran. En resumen, explican “como se hace”, pero no explican “cómo se pueden utilizar sus resultados”, que es lo mas importante.

Por tratarse de un tema bastante “popular”, entre profesionales relacionados con actividades empresariales, es frecuente que se propicien intercambios de criterios y experiencias, entre los participantes en cursos de maestría, talleres o consultorías gerenciales. La sistematización de los resultados de estos intercambios permite conocer como, grupos de profesionales que son “usuarios” de esta herramienta, perciben las deficiencias en la utilización del FODA, las causas principales que las generan y las recomendaciones que sugieren para superarlas

El objetivo de este artículo es compartir estas percepciones con los que estén interesados en el tema. Como complemento necesario, se comentan algunos aspectos conceptuales y metodológicos sobre esta herramienta gerencial, así como sobre la formulación de estrategias a partir de esta que, al parecer, es la insuficiencia principal que se detecta en su utilización.

Objetivos y estructura del FODA (DAFO, DOFA).

En el origen y “paternidad” del FODA no hay coincidencia entre los especialistas. Weihrich, que lo incorporó al texto de Administración que preparó con Koontz, y lo utiliza profusamente en “Excelencia Administrativa. Productividad mediante Administración por Objetivos”, proponiendo incorporarlo al herramental de la DPO, plantea que lo conoció en un seminario dirigido por George Steiner en la UCLA a fines de la década de los sesenta. Steiner, por su parte, lo utiliza profusamente en “Planeación Estratégica. Lo que todo Director debe Saber”, sin mencionar su procedencia.

Alan Chapman, en artículo publicado en este portal plantea, que según informa Albert Humphrey, “…el análisis DOFA surgió de investigación conducida por el Stanford Research Institute entre 1960 y 1970. Sus orígenes nacen de la necesidad de descubrir por qué falla la planificación corporativa. La investigación fue financiada por las empresas del Fortune 500“. Entre los miembros del equipo de investigadores no aparece Steiner.

Para identificar el propósito del análisis FODA pueden utilizarse dos definiciones, una sobre “Gerencia Estratégica”; otra, sobre el análisis FODA. Fred David define la Gerencia Estratégica en la siguiente forma:

“Una empresa debe tratar de llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas, mitigar las debilidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En este proceso radica la esencia de la Gerencia Estrategia”.

Sobre el análisis FODA, Steiner plantea lo siguiente.

“El análisis FODA es un paso crítico en el proceso de planeación. Examinar correctamente oportunidades y peligros (amenazas) futuros de una empresa, y relacionarlo en un estudio imparcial con las potencialidades (fortalezas) y debilidades de la misma representa una enorme ventaja”.

Ambas citas se complementan; en la primera, se plantea la esencia de la Gerencia Estratégica; en la segunda, la herramienta que puede utilizarse para aplicarla. Con esto, puede quedar claro que el propósito esencial del análisis FODA es la generación de estrategias que permitan a la organización, “conectar” sus acciones con las posibilidades (oportunidades) que puede aprovechar en su entorno externo, así como prepararse para enfrentar los peligros (amenazas), apoyándose en sus fortalezas y reduciendo el impacto negativo que pueden tener sus debilidades.

El instrumento en el que se integran el análisis del entorno, con el análisis (diagnóstico) interno es la “Matriz FODA (DAFO)” que, en el texto de Koontz-Weihrich, se define como “…un marco conceptual para un análisis sistemático, que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas, con las debilidades y fortalezas internas de la organización”. La Matriz FODA puede representarse de la siguiente forma.

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En este esquema, donde se presentan los resultados principales del análisis FODA, después de discriminar los factores menos relevantes que surgen en el proceso de análisis, se puede contar con una “fotografía” de los factores principales que debe tener en cuenta una organización para diseñar sus estrategias.

La utilización de la Matriz FODA (SWOT, o TOWS por sus siglas en inglés) se ha extendido a usos tan disímiles como la fusión de empresas transnacionales y la Planeación de la Vida Personal. En la última edición del texto de Koontz-Weihrich (2004) se comenta su utilización en la fusión de Daimler-Chrysler, donde se generó una “Matriz FODA (TOWS) 3X”, consistente en la preparación de una matriz para cada empresa, donde se revelaron los complementos de Debilidades de una con Fortalezas de la otra. Una tercera matriz presentó los resultados que daría la fusión de ambas, identificando las “nuevas competencias”, con la sinergia que generaría la integración de ambas.

Steiner, plantea que “Varias lecciones de la experiencia con la planeación estratégica son aplicables a la planeación de áreas fuera del mundo de los negocios. Una de estas áreas importantes es la planeación personal”. Consecuente con esto, le dedica un capítulo completo de su libro “Planeación Estratégica” a la utilización del análisis y de la Matriz FODA a la “Planeación de la Vida Personal”. El objetivo de partida que plantea es “Maximizar autosatisfacciones personales para toda la vida”.

Análisis estratégico del entorno.

Convencionalmente, llamamos “entorno” a todo lo que está “afuera” de la empresa (en muchas traducciones se denomina “ambiente externo”). Incluye: proveedores, clientes, competidores, bancos, mercados, instituciones gubernamentales, medio ambiente, comunidad, legislación, economía nacional e internacional, etc. Para su análisis, los especialistas lo dividen en dos partes: el “micro-entorno”, o “entorno competitivo” y; el “macro-entorno”, o “entorno general”.

El “entorno competitivo” comprende los factores que influyen en un tipo de negocios determinado, en una “industria” en especifico, que Michael Porter define de la siguiente forma:

“Una industria (o sector industrial) esta constituida por un grupo de empresas que producen productos (o servicios) que son sustitutos entre sí. Constituye el “negocio” en el que se mueve una empresa, por tanto es lo que le permite identificar quiénes son sus clientes, sus competidores y cuál es el mercado”.

El modelo más utilizado en el análisis de este tipo de entorno es el de “Las 5 Fuerzas de la Competencia” propuesto por Porter a inicios de los años ochenta. En este modelo se analizan: la rivalidad entre las empresas que actúan en ese tipo de industria; el poder de negociación de los proveedores y de los clientes de la misma; la amenaza de posibles entradas de nuevos competidores en esa industria y; la aparición de productos sustitutivos de los que se mueven en esa industria. Las tendencias y cambios en el “entorno competitivo” son específicos para las empresas que actúan en un tipo de negocios (industria) determinados, como pueden ser: acerías, muebles, termoeléctricas, supermercados, bancos, seguros, etc,.

El “macro-entorno” o “entorno general” se refiere a las situaciones o factores que pueden influir en cualquier tipo de negocios (industria). Para su análisis, los especialistas los agrupan en las esferas que más influencia pueden ejercer en los negocios, como son: cambios y tendencias tecnológicas, económicas, políticas, sociales, internacionales, jurídico-legales, medio-ambientales.

Tanto en el análisis del “entorno competitivo” como del “macro-entorno”, la empresa puede identificar tendencias, factores o situaciones que pueden ser utilizadas para el desarrollo de sus actividades y resultados; por ejemplo, regulaciones estatales que propicien el desarrollo de su sector, nuevos mercados en los que puede posicionarse. Estas son las “Oportunidades”. Pero, también, puede identificar situaciones que pueden constituir “amenazas”, como pueden ser: presencia de nuevos competidores, deterioro de la situación económica del país donde está operando, entrada de productos sustitutivos.

Análisis (diagnóstico) estratégico interno.

Para responder a las demandas y tendencias que se pueden identificar en el entorno, la empresa debe analizar de manera realista los recursos y posibilidades en los que puede apoyarse, que son sus “fortalezas”. Pero, también, los recursos o factores internos que pueden limitar su desempeño y resultados, que serían sus “debilidades”.

Para realizar el análisis (diagnóstico) interno, el equipo gerencial de la empresa puede orientarse por varios instrumentos. Uno de ellos, puede ser la “cadena de valor”, con la que se “recorre” todo el proceso esencial de generación de valor, desde la obtención de los abastecimientos hasta la comercialización de sus productos. Un enfoque funcional de este proceso permite identificar, como componentes fundamentales de una empresa: Equipamiento, Tecnología, Logística, Marketing, Canales de distribución, Recursos humanos, Finanzas, Administración y organización.

También puede utilizarse el “Modelo de las 7S” que proponen Athos y Pascual, de la consultora McKenzie, que analiza lo que consideran los componentes principales del funcionamiento de una empresa que, en sus expresiones en inglés, se inician con “S”. Ellos son: Estrategia, Estructura, Sistemas, Personal (Staff), Estilo, Habilidades (Skill) y Valores compartidos (Shared Values).

Del análisis de sus recursos y de su situación interna en estos componentes, la empresa puede identificar las fortalezas en las que puede apoyarse para, con determinadas estrategias, aprovechar las oportunidades, o enfrentar las amenazas, que ha identificado en el entorno. También debe diagnosticar los factores que podrán limitar sus actividades y desempeño, que serían sus debilidades y proponerse estrategias y acciones para superarlas o neutralizarlas.

Otros aspectos sobre el análisis FODA.

Otros aspectos, de carácter general, que destacan los especialistas sobre el análisis FODA son: el horizonte temporal del “análisis interno” y del “análisis del entorno” y las particularidades del proceso de análisis.

Sobre el “horizonte temporal”, McConkey, en “How to Manage By Results” precisa que las Fortalezas y Debilidades, es decir el “análisis interno”, “debe orientarse hacia el presente, mientras el de las Oportunidades y Amenazas, es decir el “análisis del entorno, debe estar orientado hacia el futuro del período que se esté considerando para la preparación de la estrategia…”.

Las razones que fundamentan esto están claras. La estrategia de la empresa debe prepararse sobre la base de los recursos y debilidades con que la empresa cuenta “ahora”, no en el futuro. Pero, el impacto de esa estrategia será en el “futuro”, en el que los factores del entorno pueden modificarse significativamente. En definitiva, el propósito esencial de la estrategia es adaptar y preparar a la empresa para enfrentar las condiciones previsibles en su entorno en el futuro. Ese “futuro” es cercano. Los especialistas proponen que sea de 3-5 años. Consideran que un período mayor es difícil de predecir por la empresa. Además, su estimación entraría en el ámbito de los “pronósticos”, que requiere un instrumental conceptual, técnico y matemático muy diferente a la dinámica e inmediatez que debe caracterizar los procesos de planeación estratégica.

El otro aspecto que comentan los especialistas es el proceso de “análisis de la situación”, para la preparación de la estrategia. Minztberg y otros, plantean que “tan importante como los resultados, es el proceso que se utilice para el análisis y la generación de estrategias”. A diferencia de la “planeación tradicional” que es tarea que realizan especialistas, que procesan informaciones y preparan propuestas para “la consideración del equipo gerencial”, la “planeación estratégica” es una tarea de la alta gerencia y de su equipo.

La generación de ideas y el intercambio entre los miembros del equipo gerencial, al que se pueden incorporan otros especialistas o miembros de la organización, (inclusive elementos externos, como pueden ser clientes, proveedores, bancarios) no sólo posibilita el análisis de los temas desde diferentes puntos de vista, sino generar sinergia, consenso y mayores niveles de compromiso en la ejecución de la estrategia.

Deficiencias en el uso del FODA. Causas principales y recomendaciones.

Como planteamos en la introducción, la utilización del FODA es un tema recurrente en cursos de maestría, talleres y consultorías gerenciales. La mayoría de los participantes tiene alguna experiencia, conocimiento, o “inquietudes” sobre esta herramienta. Propiciar el intercambio de criterios y experiencias en estos grupos es útil, no sólo para enriquecer el conocimiento de los participantes, sino también para sistematizar tendencias y experiencias que puedan ser compartidas con otros grupos. Alguien me comentó “es hacer ciencia con la experiencia”. Nada nuevo, una parte importante de los conocimientos sobre administración surgen de esta fuente. Según Koontz-Weirich, hasta mediados del pasado siglo XX, la “administración” se nutría de elementos empíricos y, no es hasta los años cincuenta, que empiezan a producirse trabajos desde las academias y grupos de científicos.

A continuación se presenta una selección de lo que han planteado diferentes grupos gerenciales y profesionales sobre “defectos” en la utilización de esta herramienta, lo que piensan que son las “causas principales”, y las sugerencias que proponen para superarlas.

1-Identificar como “oportunidades” factores que realmente son “fortalezas”; o como “amenazas” otros que son “debilidades”. También sucede en sentido inverso en ambos casos.

Causas principales. Falta de claridad entre lo que son “factores del entorno”, que están fuera del “área de influencia” de los ejecutivos de la empresa y, por tanto, sobre los que no pueden influir; y los “factores internos” que sí están bajo su influencia y sobre los que pueden actuar.

Sugerencias. Antes de iniciar la generación de ideas y la recopilación de información para el “análisis estratégico de la situación”, como le llama Steiner, el que actúe de facilitador, o conductor del proceso, debe esclarecer los ámbitos que abarca cada una de estas esferas. Cuando trabajo este tema en consultorías, generalmente, después de explicaciones conceptuales introductorias, realizo un “ejercicio de calentamiento” y no empezamos la generación de ideas hasta que todos los participantes tengan claro la diferencia entre estos ámbitos, externo e interno.

2-En el “análisis del entorno”, limitarse a los factores económicos, sin valorar suficientemente tendencias y cambios en los entornos: tecnológico, político, social, internacional, regulaciones legales, entre otros, que pueden ejercer impactos importantes en el desempeño y resultados de la empresa.

Causas principales. Subestimación del impacto que pueden tener factores “no económicos” en la actividad de la empresa.

Sugerencia. Antes de iniciar el análisis del entorno, el grupo gerencial que trabajará en esto, deberá precisar los grupos de factores del entorno que podrán ejercer determinada influencia en su actividad futura e identificar las tendencias y cambios principales que pueden avizorar. Para esto, pueden orientarse por los modelos de “las 5 Fuerzas de la Competencia”, propuesto por Michael Porter para el análisis del entorno competitivo y la identificación de los FCE (Factores Críticos de Éxito) en el negocio en que se mueve la empresa, entre otros. En sentido general, los principales grupos de factores del “macro entorno” que deberán analizarse son: cambios y tendencias tecnológicas, económicas, sociales, políticas, legales, internacionales, medio-ambientales. Para esto, existen diferentes “guías” que pueden consultarse en la bibliografía especializada y en internet.

3-Sobrevaloración de sus “fortalezas” que, en ocasiones, cuando se comparan con los desempeños de la competencia en esa esfera, en realidad, son “debilidades” que deben tratar de superar.

Causas principales. Muchas veces, la atención de la gerencia está excesivamente centrada en lo que sucede “adentro” de la empresa. El insuficiente conocimiento, monitoreo y análisis de lo que sucede en el entorno, incluyendo las estrategias y prácticas de la competencia, es un déficit importante que muchos equipos gerenciales y profesionales reconocen que deben superar. Es frecuente que, entre las estrategias que surgen del “Análisis FODA”, muchas empresas se plantean: “Establecer sistemas de información y monitoreo del mercado y la competencia”.

Un comentario. Este “déficit” no está presente sólo en equipos gerenciales “latinoamericanos”, que son con los que hemos trabajado estos temas. También, en muchos trabajos de “gurús del management”, se reconoce su presencia en grupos gerenciales de países desarrollados.

Sugerencia. Con independencia de que se genere una estrategia del tipo que mencionamos, grupos gerenciales han propuesto que, como parte del desarrollo del “análisis de la situación”, se cree un grupo “ad hoc” que recopile “información emergente” sobre este asunto para que pueda tenerse en cuenta durante el proceso.

4-Darle la misma valoración a factores que pueden tener un impacto significativo en el desempeño de la empresa, es decir “estratégico”, junto a otros que, en la práctica, resultan irrelevantes.

Un ejemplo. En el “análisis interno”, una empresa incluyó, entre sus Debilidades, “Tener un solo proveedor en un insumo estratégico”, junto con “Los muebles de la oficina no tienen las chapillas de identificación”.

Causas principales. Dos causas se plantean para explicar esta deficiencia: una, la intención de “resolverlo todo” al mismo tiempo y; dos, falta de jerarquización en la consideración de lo que son factores realmente estratégicos. Steiner plantea la presencia de estos problemas también en grandes organizaciones norteamericanas, lo que utiliza para fundamentar la necesidad de definir las “Areas de Resultados Clave”, antes de iniciar el “análisis de la situación”, o utilizarlas como criterio para evaluar las informaciones que se hayan generado durante el proceso de planeación estratégica.

Sugerencia. Los equipos gerenciales que han identificado este problema coinciden con lo que plantea McConkey en “How to Manage by Results”. Proponen que, antes de iniciar el análisis de la situación, se identifiquen los “Factores Críticos de Éxito” en el negocio en el que se mueve la empresa y lo que el equipo considera que son las “Areas de Resultados Clave” de la organización.
(Para mayor información sobre estos conceptos puede consultarse un trabajo publicado en este portal)

Para complementar esto, también, después de recogidas las informaciones e ideas generadas, pueden aplicarse técnicas de “reducción de listado” como: votación ponderada, valoración de alternativas (1-3, 1-5), diagrama causa-efecto, entre otras.

5-Aplicar el mismo “horizonte temporal” al “análisis interno” y al “análisis del entorno”.

En este tema podemos encontrarnos dos enfoques. Unas empresas que consideran que el “análisis de la situación debe ser realista”. Por tanto, identifican las Fortalezas y Debilidades que presenta la empresa “ahora”. Pero, hacen lo mismo con las Oportunidades y Amenazas. En otros casos, considerando que “la estrategia se prepara “ahora”, pero operará en el futuro”, ambos análisis lo proyectan hacia el futuro, incluyendo las Fortalezas y Debilidades que piensan “podrán tener en los próximos años”. Ambos enfoques son incorrectos, por las razones que se comentaron anteriormente. Las sugerencias son obvias y fueron analizadas.

6-Limitar el análisis FODA a una identificación de Fortalezas y Debilidades internas, y de Oportunidades y Amenazas en el entorno, es decir, tener un “listado”, sin preparar y utilizar la Matriz FODA que es el instrumento para la preparación de estrategias.

La mayoría de los equipos que participaron en los intercambios donde se analizaron estos problemas coinciden en que esta es la deficiencia más importante que han encontrado y que limita de forma significativa la potencialidad que tiene esta herramienta.

Causas principales. Entre las razones principales que se identificaron como causas de esto están:

  1. Desconocimiento de las potencialidades del análisis y de la Matriz FODA para la generación de estrategias. Después de preparar los listados de factores en cada componente “no sabemos que podemos hacer con esto”, plantean.
  2. Falta de hábito y cultura de trabajo sobre el análisis y formulación de estrategias. “Nos concentramos en el trabajo cotidiano, y no encontramos tiempo para esto”.
  3. Poca participación de otros integrantes de la organización, en el proceso de análisis y planeación estratégica. “Muchas veces, el análisis FODA y la generación de estrategias la hacemos el Gerente y 2-3 más”.

El paso del “análisis FODA” a la “Matriz FODA”, al parecer, es parte de la evolución histórica que ha tenido esta herramienta gerencial. Esto se puede inferir de lo que plantea Weihrich en la última edición del Texto de Administración (2004), cuando expresa:

“Por espacio de muchos años, se ha recurrido al análisis FODA (SWOT) para identificar: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa; sin embargo, este tipo de análisis es estático y rara vez lleva al desarrollo de estrategias alternativas claras. En consecuencia, se introdujo la Matriz FODA, para analizar la situación competitiva de la empresa, o incluso una nación, que permite identificar cuatro conjuntos definidos de alternativas estratégicas…”

La generación de estrategias con la Matriz FODA

Los “cuatro conjuntos de alternativas estratégicas” que menciona Weihrich surgen de la combinación de las Fortalezas y Debilidades internas; con las Oportunidades y Amenazas en el entorno, que se identificaron en el “Análisis FODA”. Las estrategias que pueden surgir de la combinación de estos factores pueden verse en el siguiente esquema de una Matriz FODA.

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El propósito de la Matriz FODA lo resume Weihrich en lo siguiente: “… obliga a los gerentes a analizar la situación de su organización y a planear estrategias, tácticas y acciones, para el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales …”.

A continuación se presentan recomendaciones sobre como puede procederse para la generación de las estrategias, a partir de la información que proporciona esta Matriz.

Las “Estrategias Ofensivas- (Maxi-Maxi)-(F-O)”. Son las de mayor impacto. Para generarlas debe pensarse en qué puede hacer la empresa para, apoyándose en sus Fortalezas, lograr el máximo aprovechamiento de las Oportunidades que se han identificado en el entorno.

La pregunta clave que utilizo en procesos de consultoría para estimularlas es: ¿Qué podemos hacer para maximizar nuestras Fortalezas de manera que podamos lograr el máximo aprovechamiento de las Oportunidades?. Algunos ejemplos que se han planteado:

      Desarrollar mercados de provincias.
  • Incorporar nuevos productos a la cartera (para aprovechar fortaleza de contar con una buena red de comercialización).
  • Segmentar clientes para estrategias específicas.
  • Buscar mecanismos para acceder a licitaciones.
  • Nuevos tipos de envase. (Para aprovechar oportunidad en “Nuevos segmentos de mercado”).

Las “Estrategias Defensivas- (Maxi-Mini)-(F-A)”. Se diseñan para enfrentar los posibles impactos negativos que pueden crearle a la empresa las Amenazas que se identificaron en el entorno, mediante el máximo aprovechamiento de sus Fortalezas.

La pregunta clave para generarlas puede ser: ¿Qué podemos hacer para minimizar el impacto negativo de las Amenazas identificadas en el entorno, mediante el máximo aprovechamiento de nuestras Fortalezas,?. Algunos ejemplos:

  • Preparar Programa de fidelización de clientes. (Para enfrentar amenaza de “Nuevos competidores”).
  • Reforzar stocks en agencias provinciales. (Para enfrentar amenaza de “Inseguridad en el transporte interprovincial”).
  • Lanzar campaña que estimule el consumo de “productos ecológicos”. (Para enfrentar amenaza de entrada en el mercado de “Productos transgénicos”).

Las “Estrategias Adaptativas- (Mini-Maxi)-(D-O)”. Se diseñan para reducir las limitaciones que pueden imponerle a la empresa determinadas Debilidades, en el máximo aprovechamiento de Oportunidades que ha identificado en el entorno.

La pregunta clave para generarlas puede ser: ¿Qué podemos hacer para minimizar el impacto negativo que pueden tener nuestras debilidades, en el máximo aprovechamiento de las Oportunidades?. Algunos ejemplos:

  • Gestionar certificación de Calidad ISO-9000. (Para enfrentar Debilidad de “Mala imagen de calidad de nuestros productos”).
  • Diseñar Sistema de Información (Inteligencia) de Marketing (para monitorear la competencia).
  • Terciarizar el cobro de clientes morosos.
  • Innovación de productos para adaptarlos a nuevas condiciones del mercado y la competencia.
  • Preparar Plan de reducción de costos sin afectar la calidad.
  • Entrenamiento al personal no calificado.

Las “Estrategias de Supervivencia (Mini-Mini)- (D-A)”. Son las mas “traumáticas”. Se generan para reducir el efecto que pueden tener las Debilidades de la empresa, que puedan agudizar el impacto negativo de Amenazas que ha identificado en el entorno.

La pregunta clave para generarlas puede ser: ¿Qué debemos hacer para reducir los efectos negativos que pueden tener nuestras Debilidades, ante las Amenazas que hemos identificado en el entorno?.

Las estrategias que pueden generarse en este “cuadrante” pueden llegar a ser: Diversificación, Fusión con proveedores o clientes, Venta del negocio e iniciar emprendimientos en otro tipo de actividad o negocios.

Muchas veces, se generan idénticas estratégicas en diferentes cuadrantes. Cuando sucede esto, puede considerarse que las mismas deben tener mayor prioridad en su ejecución pues su impacto es mayor

Otra observación necesaria. Las estrategias que se generen deben tratar de aprovechar, simultáneamente, varias fortalezas y, actuar en el aprovechamiento (o reducción del impacto) de varias oportunidades (o amenazas)

Finalmente, para la puesta en práctica de las estrategias que se seleccionen, debe determinarse el orden de ejecución que se considere más conveniente y prepararse Planes de Acción, donde se precisan ¿qué debe hacerse? ¿quiénes? ¿cuándo? y ¿cómo?.

Conclusiones

  1. El “análisis estratégico de la situación” es uno de los pasos principales para la generación de estrategias en las organizaciones.
  2. Una herramienta útil para esto, es el “Análisis FODA” que posibilita, con el análisis del entorno, identificar las Oportunidades que podría aprovechar la empresa; así como las Amenazas que tendrá que enfrentar. Con el análisis (diagnóstico) interno, puede identificar las Fortalezas en las que podrá apoyarse, para aprovechar las Oportunidades y neutralizar el impacto negativo de las Amenazas; así como las Debilidades que deberá superar, para lograr desempeños y resultados superiores.
  3. Para que resulte efectivo, el “análisis interno” deberá realizarse para el “presente”, mientras que el “análisis del entorno” deberá proyectarse hacia el “futuro” cercano para el que se proyecta la estrategia.
  4. En la identificación de los factores y situaciones (tanto externas como internas) deberán seleccionarse los que resulten realmente relevantes. Para esto, pueden utilizarse las técnicas: Factores Críticos de Éxito, las Areas de Resultados Clave, el “Modelo de las 7S”, entre otras.
  5. Concluído el “análisis FODA”, deberá prepararse una “Matriz FODA”, donde se integren los resultados principales del análisis interno y del entorno.
  6. Las estrategias que podrán generarse deberán actuar sobre los cuatro componentes y pueden ser: Ofensivas (F vs. O), Defensivas (F vs. A), Adaptativas (D vs. O), y De supervivencia (D vs. A).

Fuente: www.degerencia.com  Por:  www.degerencia.com/acodina

Publicado en Grandes PyMEs. Post original aquí.

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Seminario de Integración y Aplicación – Artículos, material y bibliografía sobre Tablero de Comando y Cuadro de Mando Integral

jueves, 27 de agosto de 2015 Sin comentarios

avion_cabinaEl Tablero de comando es el eje fundamental del control empresario, al determinar los indicadores fundamentales que deben ser controlados en base a las áreas de resultado clave de la empresa. En su versión integral llamada también Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, se convierte en el modelo y en el mapa de la estrategia desarrollada por la empresa.

Se detallan a continuación algunos artículos en español referidos a Tablero de Comando y Cuadro de mando integral que pueden utilizarse como referencia y material de consulta para la elaboración de este tema en las tesinas de grado.

El Balanced Scorecard ayudando a implantar la estrategia (Por Alberto Fernández, Revista de Antiguos Alumnos del IESE)

Cuadro de Mando Integral (por Antonio Dávila, revista de Antiguos Alumnos del IESE)

El futuro del Cuadro de Mando Integral (entrevista a Robert Kaplan, revista Gestión)

Artículo: El Tablero de Comando y la estrategia empresaria (www.franquiciaweb.com)

Performance Management – Los diez pasos para construirlo, por Rodolfo Biasca

Como construir el Tablero de Comando, por Carlos Duarte Merino

Tablero de comando en Operaciones (Presentación y Ejemplos),  (UAGRM) (Presentación en Slideshare)

5 pasos simples para crear un Tablero de Comando “de excelencia” (Gestiópolis)

Mapas estratégicos (convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles (Presentación en SlideShare)

Creando la organización focalizada en la Estrategia con el Balanced Scorecard, por Kaplan y Norton – No prueben con la ignorancia

La que sigue a continuación es la bibliografía en inglés sobre el tema de referencia:

The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance (by Robert Kaplan and David Norton, Harvard Business Review, 1992)

Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System (by Robert Kaplan and David Norton, Harvard Business Review, 1996)

Having Trouble with Your Strategy? Then Map It (by Robert Kaplan and David Norton, Harvard Business Review, 2000)

Creating Strategy Map to Drive Corporate Performance (Presentación en Slideshare)

Really Simple Balanced Scorecard (Presentación en Slideshare)

(El material incluído es para fines didácticos exclusivamente. Se han citado los autores y las fuentes de publicación).

También pueden encontrar en este blog: 

 Las herramientas para ejercer el Control Directivo: IV) El Tablero de Comando, por Gerardo Diez.

Las herramientas para ejercer el Control Directivo: V) El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, por Gerardo Diez.

Hablando sobre Tablero de comando, por Mariano Morresi.

¿Que es la estrategia? Un dilema gramatical, por Fernando Cerutti y Mariano Morresi

Algunos apuntes sobre Tablero de Comando, por Mariano Ramos Mejía

4 consejos para implementar un tablero de control en la PyME, por Conrado Maggi

Tres razones por las que su Cuadro de Mando Integral no funciona, por Mario López de Ávila

Cuadro de Mando Integral, por Francisco Páez.

Adaptando el presupuesto estático al ciclo dinámico del Balanced Scorecard, por Antosh Nirmul.

El Cuadro de Mando Integral (I): Que es y para que sirve, por Francisco Páez.

El Cuadro de Mando Integral (II): una visión global, por Francisco Páez.

El Cuadro de Mando Integral (III): el Mapa estratégico, por Francisco Páez.

¿Para que el Balanced Scorecard?… 8 grandes reflexiones, por Alfonso López Viñegla.

La base del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral), por Alfonso López Viñegla.

Mapas estratégicos: Fotograma de la estrategia, por Alfonso López Viñegla.

El Cuadro de Mando de Producción, por Francisco Páez.

El Cuadro de Mando Financiero, por Francisco Páez.

El Cuadro de Mando Comercial, por Francisco Páez.

 Algunos apuntes dobre Tablero de Comando, por Mariano Ramos Mejía.

Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard y 3 de sus pilares, por Salvatore Tarantino.

Hablando sobre Tablero de Comando, por Mariano Morresi.

4 Consejos para implementar un Tablero de Control en las PyMEs, por Conrado Maggi.

Tres razones por las que su Cuadro de Mando Integral no funciona, por Mario López de Ávila.

Tablero de Comando de la actividad ganadera, por Santiago Fernández.

Implementación de un Tablero de Comando y Balanced Scorecard en empresas tamberas en Argentina, por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

Los siguientes libros disponibles en Google Books:

Kaplan, Robert y Norton, David. Cuadro de Mando Integral. Harvard Business Press.

Brojt, David. Project Management. Ediciones Granica, 2004.

Kaplan, Robert y Norton, David. Mapas estratégicos. Harvard Business Press.

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El concepto de riesgo-rentabilidad en la toma de decisiones de inversión

miércoles, 19 de agosto de 2015 Sin comentarios

Binomio riesgo-rentabilidad

No existe inversión sin riesgo, aunque algunos productos tienen más riesgo que otros.

Como veremos a lo largo de este bloque, una de las características más importantes para diferenciar una alternativa de inversión de otra, es el nivel de riesgo que supone. Antes de seguir, es importante conocer el concepto básico del binomio riesgo-rentabilidad.

La capacidad de generar rendimientos se conoce como rentabilidad.

En una inversión, los rendimientos futuros no son seguros. Pueden ser grandes o modestos, pueden no producirse, e incluso puede significar perder el capital invertido. Esta incertidumbre se conoce como riesgo.

No existe inversión sin riesgo. Pero algunos productos implican más riesgo que otros.

La única razón para elegir una inversión con riesgo ante una alternativa de ahorro sin riesgo es la posibilidad de obtener de ella una rentabilidad mayor.

  • A iguales condiciones de riesgo, hay que optar por la inversión con mayor rentabilidad.
  • A iguales condiciones de rentabilidad, hay que optar por la inversión con menos riesgo.

Cuanto mayor el riesgo de una inversión, mayor tendrá que ser su rentabilidad potencial para que sea atractiva a los inversores. Cada inversor tiene que decidir el nivel de riesgo que está dispuesto a asumir en busca de rentabilidades mayores. Esto lo veremos un poco más adelante.

Gráfica riesgo-rentabilidad de distintas estrategias de inversión. Cuanto mayor la rentabilidad potencial, mayores son las pérdidas posibles. De menor a mayor riesgo-rentabilidad: conservadora, moderada, agresiva y muy agresiva.

Como vemos en esta gráfica, las estrategias de inversión se suelen clasificar como “conservadoras”, “agresivas”, “moderadas”, etc., términos que se refieren al nivel de riesgo asumido, y por lo tanto la rentabilidad potencial buscada.

Cuanto más riesgo se asume, más rentabilidad se debe exigir. Igualmente, cuanta más rentabilidad se pretende obtener, más riesgo hay que asumir.

¡Cuidado! Riesgo y rentabilidad van unidos, pero aceptar un mayor riesgo no es ninguna garantía de obtener mayores rendimientos.

“Una inversión de mayor riesgo, produce mayor rentabilidad –
¡excepto cuando no lo hace!”

Publicado en Finanzas para todos. Post original aquí.

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Modelo de Kotter de gestión del cambio en 8 pasos

martes, 18 de agosto de 2015 Sin comentarios

Por Estr@tegia Magazine

Tanto si está considerando un pequeño cambio en uno o dos procesos o si desea realizar un gran cambio en todo el sistema organizativo, es usual sentirse incómodos e intimidados por la magnitud del reto.

Sabe que el cambio es necesario pero no sabe realmente cómo hacer que suceda. ¿Por dónde empezar? ¿A quién involucrar?

Hay muchas teorías acerca de cómo “hacer” el cambio. Muchas de ellas provienen de John Kotter, un profesor en la Escuela de Negocios de Harvard y un muy renombrado experto en cambios.

Kotter presenta su proceso de 8 pasos hacia al cambio en su libro “Liderando el cambio” (“Leading Change”), publicado en 1995.

Los 8 pasos son:

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Paso 1: Cree sentido de urgencia

Para que ocurra el cambio, es ayuda que toda la empresa realmente lo desee. Desarrolle un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio. Esto puede ayudarlo a despertar la motivación inicial para lograr un movimiento.
Esto no es simplemente mostrar una estadística de ventas de personas pobres o hablar de la creciente competencia. Abra un diálogo honesto y convincente acerca de lo que está pasando en el mercado y con su competencia. Si mucha gente empieza a hablar acerca del cambio que propone, la urgencia puede construirse y alimentarse a sí misma.

Qué hacer:

  • Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podría suceder en el futuro.
  • Examinar oportunidades que deben ser o podrían ser explotadas.
  • Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente pensar y hablar.
  • Solicitar el apoyo de clientes para reforzar sus argumentos.

Kotter sugiere que, para que el cambio ocurra con éxito, el 75% de los directos y gerentes de la compañía deben “comprar” el cambio. En otras palabras, debe trabajar duro en este primer paso e invertir mucho tiempo y energía en la construcción de una urgencia., antes de pasar al siguiente paso. Que no haya pánico y no haga un gran salto por no correr el riesgo de nuevas pérdidas a corto plazo.

Paso 2: Forme una poderosa coalición

Convenza a la gente de que el cambio es necesario. Esto a menudo implica un fuerte liderazgo y soporte visible por parte de gente clave dentro de la organización. Gestionar el cambio no es suficiente. También tiene que liderarlo.
Puede encontrar líderes del cambio dentro de la empresa. Para liderar el cambio, debe reunir una coalición o equipo de personas influyentes cuyo poder proviene de una variedad de fuentes, incluyendo los puestos que ocupan, status, experiencia e importancia política.
Una vez formada, su “coalición” necesita trabajar como equipo, en la continua construcción de la urgencia y del impulso en torno a la necesidad del cambio.

Qué hacer:

  • Identificar los verdaderos líderes de su organización
  • Pídales un compromiso emocional
  • Trabaje en equipo en la construcción del cambio
  • Identifique áreas débiles dentro del equipo y asegúrese de que tiene una buena mezcla de personas de diferentes departamentos y diferentes niveles de la empresa

Paso 3: Crear una visión para el cambio

Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habrá muchas grandes ideas y soluciones dando vueltas. Vincule esos conceptos con a una visión general que la gente pueda entender y recordar fácilmente.
Una visión clara puede hacer entender a todos el por qué está usted pidiéndoles que hagan algo. Cuando las personas ven por sí mismas lo que están tratando de lograr, las directivas que les son dadas cobran más sentido.

Qué hacer:

  • Determine los valores que son fundamentales para el cambio
  • Elabore un breve resumen que capture “lo que ve” como futuro de la organización
  • Cree una estrategia para ejecutar esa visión
  • Asegúrese de que su coalición pueda describir la visión en 5 o menos minutos
  • Practique su “declaración de la visión“ a menudo.

Para más información acerca de la creación de la visión, lea “La visión que guía nuestros pasos” – Estr@tegia Magazine.

Paso 4: Comunique la visión

Lo que haga con la visión después de crearla determinará su éxito. Su mensaje posiblemente encuentre fuertes competencias en las comunicaciones diarias dentro de la empresa, por lo que debe comunicarla frecuentemente y con fuerza, e incluirla dentro de todo lo que haga.
No se limite a llamar a reuniones extraordinarias para comunicar su visión. Hable de la visión cada vez que pueda. Use diariamente la visión para tomar decisiones y resolver problemas. Cuando se la mantenga fresca en la mente de todos, ellos recordarán la visión y actuarán en respuesta a ella.
También es importante “caminar la charla”. Lo que usted hace es mucho más importante – y creíble – que lo que usted dice. Demuestre el tipo de comportamiento que usted espera de los demás.

Qué hacer:

  • Hable a menudo de su visión de cambio
  • Responda abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de la gente
  • Aplique su visión en todos los aspectos operativos, desde el entrenamiento hasta la evaluación de la performance. Ate todo a la visión
  • Predique con el ejemplo

Paso 5: Elimine los obstáculos

Si sigue estos pasos y llega a este punto en el proceso de cambio, es porque ha hablado de la visión y ha construido la suscripción a ella desde todos los niveles de la organización. Con suerte, su gente querrá ocuparse del cambio y conseguir los beneficios que ha estado promoviendo.
Pero, ¿hay alguien que se resista al cambio? ¿Existen procesos o estructuras que están en el camino?

Ponga en marcha la estructura para el cambio y compruebe constantemente las barreras que existan. La eliminación de los obstáculos puede potenciar a las personas que usted necesita paraejecutar su visión and puede ayudar a avanzar en el cambio.

Qué hacer:

  • Identifique o tome personas nuevas que sean líderes del cambio y cuyas funciones principales sean hacer el cambio.
  • Mire la estructura orgánica, puestos, y sistemas de recompensas para asegurarse de que están en consonancia con su visión.
  • Reconozca y recompense a la gente que trabaja para el cambio
  • Identifique a las personas que se resisten al cambio y ayúdeles a ver que lo necesitan
  • Adopte medidas para eliminar las barreras (humanas o no)

Paso 6: Asegúrese triunfos a corto plazo

Nada motiva más que el éxito. Dele a su empresa el sabor de la victoria en una fase temprana del proceso de cambio. Dentro de un breve período de tiempo (que podría ser un mes o un año, dependiendo del cambio), usted va tener que lograr resultados palpables por su gente. De otra manera, la gente crítica y negativa podría lastimar el proceso.
Cree metas a corto plazo y no sólo un objetivo a largo plazo. Usted desea que cada pequeño logro sea posible, con poco margen para el fracaso. Su equipo de trabajo para el cambio puede tener que trabajar muy duro para llegar a los objetivos pero, cada “victoria“ de corto plazo puede ser muy motivador para todo el personal.

Qué hacer:

  • Busque proyectos de éxito asegurado, que pueda implementar sin la ayuda de aquellos que sean críticos del cambio
  • No elija metas tempranas que sean costosas. Usted desea poder justificar la inversión de cada proyecto.
  • Analice cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no tiene éxito en su primera meta, puede dañar enteramente su iniciativa de cambio.
  • Reconozca el esfuerzo de las personas que le ayudan a alcanzar los objetivos.

Paso 7: Construya sobre el cambio

Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy tempranamente. El cambio real sucede muy profundamente. Las victorias tempranas son sólo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a largo plazo.
El lanzamiento de un nuevo producto utilizando un sistema completamente nuevo está muy bien. Pero si puede lanzar 10 productos nuevos, eso significa que el nuevo sistema funciona. Para llegar a esa décima victoria, deberá seguir buscando mejoras.
Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que salió bien y determinar qué se puede mejorar.

Qué hacer:

  • Después de cada victoria, analizar qué salió bien y qué se necesita mejorar
  • Fijarse más metas para aprovechar el impulso que ha logrado
  • Aprenda sobre Kaizen, la idea de la mejora continua
  • Mantenga ideas frescas sumando más agentes y líderes del cambio

Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa

Por último, para lograr que cualquier cambio pegue, éste debe formar parte del núcleo de la organización. La cultura corporativa a menudo determina qué hacer, por lo que los valores detrás de su visión deben mostrarse en el día a día.
Haga que los esfuerzos continuos para garantizar el cambio se vea en todos los aspectos de su organización. Esto ayudará a darle un lugar sólido al cambio en la cultura de la organización.
También es importante que los líderes de su empresa sigan apoyando el cambio. Esto incluye el personal existente y los nuevos líderes que vayan sumando. Si pierde el apoyo de estas personas, podría terminar donde empezó.

Qué hacer:

  • Hablar acerca de los avances cada vez que se dé la oportunidad. Cuente historias de éxito sobre procesos de cambio, y repetir otras historias que oiga.
  • Incluye los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene gente nueva
  • Reconozca públicamente los principales miembros de su coalición de cambio original, y asegúrese de que el resto del personal – nuevos y viejos – se acuerden de sus contribuciones.
  • Cree planes para sustituir a los líderes principales del cambio, a medida que éstos se vayan. Esto ayudará a asegurar que su legado no se ha perdido u olvidado.

Puntos claves:

Tiene que trabajar duro para cambiar con éxito a una organización. Cuando planea cuidadosamente y construya un buen fundamento, la aplicación del cambio podrá ser mucho más fácil, y se podrá mejorar las posibilidades de éxito. Si está demasiado impaciente, y si espera resultados demasiado pronto, es más probable que fracase.

Crear un sentido de urgencia, contratar poderosos líderes de cambio, construir una visión y comunicarla de manera eficaz, eliminar los obstáculos, crear triunfos a corto plazo, y construir sobre el cambio. Si usted hace estas cosas, puede ayudar a hacer del cambio parte de su cultura organizacional. Ahí es cuando se puede declarar una verdadera victoria.

Publicado en Estrategia Magazine. Post original aquí.

Seguir leyendo sobre Gestión del Cambio:

Las 3 habilidades de pensamiento necesarias para mejorar, por Pablo Staffolani.

Lo único que no cambia es el permanente cambio, por Fernando Álvarez.

Cómo superar las 4 etapas de resistencia al cambio (Pensamiento Imaginactivo)

¿Porqué las organizaciones se resisten tan activamente al cambio?, por Juan Carrión.

5 Palancas de cambio en tu empresa, por Francisco Paez.

El Cambio, por Mariano Ramos Mejía.

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El concepto de Posicionamiento en las empresas y estrategias para su desarrollo

martes, 7 de julio de 2015 Sin comentarios

por Óscar Fajardo

posicionamiento-02El Posicionamiento es posiblemente uno de los conceptos más manejados en el mundo del management actual y, sin embargo, es uno de los peor entendidos a la hora de definirlo y de ponerlo en práctica.

Lo que parece claro y todos hemos asumido, es que en los primeros tiempos del siglo XXI, el Posicionamiento es una base fundamental para todas aquellas organizaciones que pretendan diferenciarse y tener una larga vida. Con el poder de negociación y elección en manos del cliente, con empresas globalizadas que compiten en todo el mundo, con innovaciones constantes que dejan obsoletos los productos y servicios en escaso tiempo y con una competencia cada vez más feroz, parece claro que hoy más que nunca se cumple una de las leyes de Ries en la que comentaba que la verdadera batalla se juega en la mente del consumidor.

Y es ahí donde el Posicionamiento adquiere una relevancia básica y fundamental. A pesar de ello, son pocas las compañías que acometen una estrategia clara de posicionamiento. Tanto es así, que en las escuelas de negocio más relevantes, muchos de sus docentes todavía siguen hablando del ejemplo de posicionamiento de la marca Volvo como equivalente de seguridad como uno de las muestras paradigmáticas de posicionamiento, aun a pesar de que la firma de automóviles hace tiempo que perdió dicho posicionamiento. Esto es fruto de la dificultad para encontrar ejemplos de empresas que hayan realizado un trabajo de posicionamiento adecuado en los últimos tiempos.

Concepto de Posicionamiento

A la hora de plasmar el concepto de Posicionamiento, la definición más extendida es la de que Posicionamiento es el lugar que ocupa nuestra marca en la mente del consumidor. Aun siendo un definición bastante ajustada y sencilla, el Posicionamiento tiene un factor que no aparece en esta definición, cual es la competencia. Y tampoco queda muy claro que queremos decir con la palabra lugar.

El Posicionamiento, por tanto, podríamos definirlo como la imagen percibida por los consumidores de mi compañía en relación con la competencia.  El primer concepto de importancia es que, efectivamente, el Posicionamiento es una batalla de percepciones entre mi marca y mi compañía y la de los competidores.

Y el segundo concepto de interés, es que al ser el ámbito de las percepciones, se juega sobre todo en la mente del consumidor. Es por ello que en el proceso de Posicionamiento, no solo cuentan las acciones que desde la empresa desarrollemos, sino que también dependerá de los públicos de interés que afecten a nuestra comunicación y de las percepciones del consumidor, así como de las acciones desarrolladas por la competencia.

El Posicionamiento así entendido nos lleva a poner en marcha un proceso de análisis tanto interno como externo para conseguir la imagen ideal en la mente del consumidor frente a la competencia. Una de las dudas que pueden surgir ante esta definición es la diferencia que existe entre imagen y posicionamiento.

La diferencia fundamental es que la imagen es cómo me perciben los consumidores mientras que el posicionamiento es cómo me perciben los consumidores frente a la competencia. Es la competencia el factor que hace que la imagen y el posicionamiento sean diferentes. Mi marca puede compartir factores o atributos de imagen con otras marcas, pero mi posicionamiento en la mente del consumidor siempre será diferente de esas otras marcas.

Los tres pilares básicos del Posicionamiento

Existen tres pilares que son básicos para entender el fenómeno del Posicionamiento. El primero es el de identidad, que debe ser comprendido como lo que nuestra empresa realmente es.

El segundo es la comunicación, que representa lo que la empresa pretende transmitir al público objetivo.

El tercer pilar es la imagen percibida, que es el cómo realmente nos ven los consumidores.

Cualquier organización que tenga una intención seria de poner en marcha una estrategia de Posicionamiento, debe tener en cuenta estos tres aspectos.

Respecto a la identidad, será necesario realizar un análisis interno para saber lo que realmente somos.

Una vez realizado, intentaremos poner en marcha un proceso de comunicación para intentar transmitirlo a los diversos públicos.

Una parte de esta comunicación será controlada, y será tanto interna (con comportamientos de nuestros empleados, nuestra cultura, nuestra misión y visión…) como externa, a través de la promoción. Otra parte, inevitablemente, no será controlada por la organización, sino que quedará en manos de los medios de comunicación y de otros medios y soportes a través de los cuales realizaremos dichas comunicaciones.

El método para fijar el Posicionamiento

El Posicionamiento es un proceso que consta de tres etapas generales.

1) Posicionamiento analítico

En esta primera etapa, se debe fijar exactamente el posicionamiento actual que posee nuestra compañía. Consiste en analizar, de manera interna, nuestra identidad corporativa, examinando nuestra misión, visión, cultura, objetivos y atributos a proyectar; y de manera externa, la imagen percibida por los grupos de interés, la imagen de la competencia y los atributos más valorados por el público objetivo al que nos dirigimos, con el fin de conocer cuál podría ser el posicionamiento ideal.

Con el posicionamiento analítico, conseguiremos fijar cuál es nuestro posicionamiento actual con respecto a la competencia y en el contexto en el que competimos, y cuáles son los atributos que debemos potenciar para conseguir un posicionamiento ideal.

Si detallamos un poco más los pasos a seguir en dicho posicionamiento analítico, veremos que a la hora de analizar la identidad corporativa, elaboraríamos lo que académicamente se denominan ideogramas e identigramas, que son representaciones visuales de lo que es hoy en día nuestra identidad y lo que pretendemos que sea (ideograma) y de los atributos a proyectar (identigrama).

Estas dos representaciones están formadas por un conjunto de atributos que, debidamente ponderados, representan el dónde estamos y el dónde queremos estar, así como los respectivos gaps en este proceso. Una vez realizado este análisis, habremos fijado exactamente nuestra identidad.

Ahora resta el analizar la información externa de la competencia, del público objetivo de nuestro contexto y de los atributos más valorados o preferencia ideal. La mejor forma de aproximarnos a esta información es a través de investigaciones de mercado, las cuales, normalmente comenzarán con el examen de datos secundarios y de fuentes externas e internas, para pasar posteriormente a la obtención de datos primarios mediante investigaciones cualitativas y cuantitativas, que nos permitan conocer exactamente qué imagen percibida tienen los consumidores de nuestra organización, qué imagen tienen de la competencia y qué posicionamiento sería el ideal.

2) Posicionamiento estratégico

En esta fase, la dirección decide con los resultados obtenidos en el Posicionamiento Analítico, unos atributos y unos objetivos a poner en marcha, una estrategia de mensaje, una estrategia de medios y un plan de acciones tácticas a ejecutar para poner en marcha dicho Posicionamiento.

Este proceso, por tanto, comienza con un imagograma o representación visual de la verdadera imagen a transmitir o ideal al que queremos llegar tras la anterior etapa. Una vez representado, se decide el mensaje, los medios y los soportes en los que debemos poner en marcha la comunicación, sabiendo que dicha comunicación es en parte controlada y en parte no lo es porque se produce a través de medios que influyen en el resultado de la misma. Por último, se definen las acciones concretas que se van a realizar para obtener dichos resultados.

3) Control del posicionamiento

Una vez realizado este proceso, es necesario que midamos la eficacia de nuestra comunicación a través del análisis nuevamente de nuestra identidad e imagen percibida. Si es coincidente con nuestros objetivos, nos mantendremos vigilantes y realizaremos trabajo de mantenimiento del posicionamiento. Si no es coherente con lo planificado, se tomarán las medidas pertinentes para llegar al objetivo fijado.

Por tanto, la estrategia de posicionamiento es algo vivo, que siempre debe estar presente en la agenda de los directores, y que no es estático, ya que la competencia y las percepciones de los consumidores cambian de forma constante, por lo que el trabajo de posicionamiento ha de ser continuo. 

Tipos de posicionamiento

En realidad, hay tantos tipos de posicionamiento como permita nuestra imaginación y nuestra capacidad para conocer las preferencias, comportamientos y actitudes de los consumidores. Sin embargo, existen algunos que son bastante comunes y que se suelen manejar con asiduidad:

+Posicionamiento por atributos: es el más clásico. Se trata de conocer bien nuestros atributos y comunicar sobre todo aquél que mejor trabajamos y que más valorado sea por el público.

+Posicionamiento respecto a la competencia: aquí se trata de compararnos con la competencia para que la gente nos sitúe. Este posicionamiento es muy típico de marcas que desean adquirir relevancia en una categoría en la que acaban de entrar como nuevos competidores.

+Posicionamiento por precio: en aquellos mercados donde el precio es una variable fundamental, muchas empresas deciden enfocarse a este posicionamiento. Su desventaja es que es frágil y no genera lealtades.

+Posicionamiento por metas: muchas marcas se posicionan como la mejor opción para que el consumidor consiga sus metas.

+Posicionamiento por comportamiento: otras compañías se identifican con determinados comportamientos de los consumidores.

+Posicionamiento por uso: muchas empresas posicionan su marca o producto en función del uso que el consumidor da al mismo.

+Posicionamiento por beneficios buscados: este posicionamiento consiste en averiguar los beneficios buscados por los consumidores en el producto o servicio, e identificarse con el mismo como la mejor forma de conseguir dicho beneficio.

+Posicionamiento geográfico y demográfico: muchas marcas se identifican con variables puramente geográficas como países o demográficas, como productos específicos para determinadas razas, niveles educativos…

+Posicionamiento por estilo de vida: aquí se trata de posicionarse como una marca que se relaciona con determinados estilos de vida.

+Posicionamiento como líder de categoría: es el típico de las marcas creadoras de la categoría, aunque este posicionamiento debe ir acompañado de otros como el estilo de vida o beneficios buscados para ser más permanente.

+Posicionamiento por calidad: al igual que por el precio, podemos distinguir la marca por la calidad del producto.

+Posicionamiento por combinación: muchas marcas se posicionan como las mejores para combinar con otras opciones. Este posicionamiento está surgiendo con fuerza en estos tiempos gracias a la confluencia de sectores y al auge del marketing colaborativo entre organizaciones de mercados complementarios.

Peligros básicos del Posicionamiento

Para finalizar, cuando se pone en marcha este proceso de posicionamiento, es importante saber que podemos enfrentarnos a los siguientes peligros:

+Sobreposicionamiento: esto ocurrirá si hemos acotado tanto nuestro posicionamiento que el contexto en el que se mueve nuestra marca ha quedado tan reducido que limita la extensión de la misma a otras categorías.

+Subposicionamiento: la marca tiene un posicionamiento indiferenciado del resto de marcas y no destaca.

+Posicionamiento dudoso: los atributos elegidos a comunicar no tienen un reflejo fiel en las características del producto o servicio y el consumidor duda de su veracidad.

+Posicionamiento confuso: se afirman demasiados atributos del producto y ninguno arraiga con fuerza suficiente en la mente del consumidor.

Por último, recordar que el posicionamiento es un proceso que se trabaja de manera constante y a largo plazo, y que es imposible conseguir un posicionamiento coherente y consistente si no se ha implicado a toda la organización en este proceso, si no hay un apoyo claro de la dirección y si no se comunica de forma adecuada a todos los empleados y colaboradores de la compañía.

Fuente http://fbusiness.wordpress.com/2008/01/05/el-concepto-de-posicionamiento-en-las-empresas-y-estrategias-para-su-desarrollo/

Publicado en Grandes Pymes. Post original aquí.

 

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