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Articulos sobre Tablero de Comando, Cuadro de Mando Integral, Balanced Scorecard

miércoles, 3 de junio de 2015 Sin comentarios

tecnologiaEl Tablero de Comando (o Tablero de Control), es una herramienta de control y seguimiento de la gestión, con gran desarrollo en las décadas de 1960 y 1970, cuya característica principal es la del seguimiento de las denominadas Áreas de Resultado Clave, a traves de conjuntos de indicadores. Su virtud, de análisis de lo relevante, se fue perdiendo dado que comenzaron a construirse Tableros con gran cantidad de datos lo cual contradecía el concepto original.

En 1992 el concepto es actualizado por los profesores Robert Kaplan y David Norton que desarrollan el concepto de Balanced Scorecard (BSC, también Cuadro de Mando Integral o CMI), basado en un modelo de objetivos e indicadores para evaluar su cumplimiento encuadrados bajo cuatro perspectivas (Aprendizaje, Procesos, Cliente y Financiera) de manera equilibrada (Balanceada). La evolución del Balanced Scorecard se orienta como tema central a la construcción de los Mapas de la Estrategia (Mapas estratégicos o Strategic Maps).

A continuación se detallan los post publicados en este blog referidos a los temas de Tablero de Comando, Cuadro de Mando Integral y Balanced Scorecard.

Cuadro de Mando Integral, por Francisco Páez.

Adaptando el presupuesto estático al ciclo dinámico del Balanced Scorecard, por Antosh Nirmul.

El Cuadro de Mando Integral (I): Que es y para que sirve, por Francisco Páez.

El Cuadro de Mando Integral (II): una visión global, por Francisco Páez.

El Cuadro de Mando Integral (III): el Mapa estratégico, por Francisco Páez.

¿Para que el Balanced Scorecard?… 8 grandes reflexiones, por Alfonso López Viñegla.

La base del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral), por Alfonso López Viñegla.

Mapas estratégicos: Fotograma de la estrategia, por Alfonso López Viñegla.

El Cuadro de Mando de Producción, por Francisco Páez.

El Cuadro de Mando Financiero, por Francisco Páez.

El Cuadro de Mando Comercial, por Francisco Páez.

 Algunos apuntes dobre Tablero de Comando, por Mariano Ramos Mejía.

Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard y 3 de sus pilares, por Salvatore Tarantino.

Hablando sobre Tablero de Comando, por Mariano Morresi.

4 Consejos para implementar un Tablero de Control en las PyMEs, por Conrado Maggi.

Tres razones por las que su Cuadro de Mando Integral no funciona, por Mario López de Ávila.

Tablero de Comando de la actividad ganadera, por Santiago Fernández.

Implementación de un Tablero de Comando y Balanced Scorecard en empresas tamberas en Argentina, por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

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Planeamiento – Clase Tablero de Comando

martes, 2 de junio de 2015 Sin comentarios

tablero-de-control

El Tablero de comando es el eje fundamental del control empresario, al determinar los indicadores fundamentales que deben ser controlados en base a las áreas de resultado clave de la empresa. En su versión integral llamada también Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, se convierte en el modelo y en el mapa de la estrategia desarrollada por la empresa.

Se acompaña el material de la clase correspondiente al tema, así como material adicional para profundizar y complementar la bibliografía obligatoria.

Para los interesados en bibliografía adicional sobre el tema, se sugiere ver los posteos realizados aquí dónde encontrarán bibliografía adicional sobre el tema de Tablero de comando en español y en inglés, de dónde recomendamos especialmente las publicaciones de Kaplan y Norton en el Harvard Business Review.

Clase Tablero de Comando

Artículo: El Tablero de Comando y la estrategia empresaria

El Balanced Scorecard: Ayudando a implantar la estrategia (IESE)

El Cuadro de Mando Integral (Antonio Dávila – IESE)

El futuro del Cuadro de Mando Integral (Reportaje a Robert S.Kaplan – Revista Gestión)

También pueden encontrar en este blog:

Las herramientas para ejercer el Control Directivo: IV) El Tablero de Comando, por Gerardo Diez.

Las herramientas para ejercer el Control Directivo: V) El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, por Gerardo Diez.

Implementación de un Tablero de Comando y Balanced Scorecard en empresas tamberas en Argentina, por Milagros Montell y Joaquín Barsanti.

Se recuerda la bibliografía obligatoria para esta clase:

Kaplan, Robert y Norton, David. Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestión 2000.

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Gestión y Costos – Tablero de Comando

martes, 14 de abril de 2015 Sin comentarios

evaldesEl Tablero de comando es el eje fundamental del control empresario, al determinar los indicadores fundamentales que deben ser controlados en base a las áreas de resultado clave de la empresa. En su versión integral llamada también Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, se convierte en el modelo y en el mapa de la estrategia desarrollada por la empresa.

El Tablero de Comando (o Tablero de Control), es una herramienta de control y seguimiento de la gestión, con gran desarrollo en las décadas de 1960 y 1970, cuya característica principal es la del seguimiento de las denominadas Áreas de Resultado Clave, a través de conjuntos de indicadores. Su virtud, de análisis de lo relevante, se fue perdiendo dado que comenzaron a construirse Tableros con gran cantidad de datos lo cual contradecía el concepto original.

En 1992 el concepto es actualizado por los profesores Robert Kaplan y David Norton que desarrollan el concepto de Balanced Scorecard (BSC, también Cuadro de Mando Integral o CMI), basado en un modelo de objetivos e indicadores para evaluar su cumplimiento encuadrados bajo cuatro perspectivas (Aprendizaje, Procesos, Cliente y Financiera) de manera equilibrada (Balanceada). La evolución del Balanced Scorecard se orienta como tema central a la construcción de los Mapas de la Estrategia (Mapas estratégicos o Strategic Maps).

Se acompaña el material de la clase correspondiente al tema, así como material adicional para profundizar y complementar la bibliografía.

Material Tablero de Comando

Se recuerda la bibliografía para esta clase:

Kaplan, Robert y Norton, David. Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestión 2000.

Para ampliar los conceptos detallamos el siguiente material adicional:

El Balanced Scorecard: Ayudando a implantar la estrategia (IESE)

El Cuadro de Mando Integral (Antonio Dávila – IESE)

El futuro del Cuadro de Mando Integral (Reportaje a Robert S.Kaplan – Revista Gestión)

También pueden encontrar en este blog:

Las herramientas para ejercer el Control Directivo: IV) El Tablero de Comando, por Gerardo Diez.

Las herramientas para ejercer el Control Directivo: V) El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, por Gerardo Diez.

Implementación de un Tablero de Comando y Balanced Scorecard en empresas tamberas en Argentina, por Milagros Montell y Joaquín Barsanti.

Hablando sobre Tablero de Comando, por Mariano Morresi.

 Algunos apuntes dobre Tablero de Comando, por Mariano Ramos Mejía.

4 Consejos para implementar un Tablero de Control en las PyMEs, por Conrado Maggi.

Tres razones por las que su Cuadro de Mando Integral no funciona, por Mario López de Ávila.

Tablero de Comando de la actividad ganadera, por Santiago Fernández.

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Articulos sobre Tablero de Comando, Cuadro de Mando Integral, Balanced Scorecard

miércoles, 5 de noviembre de 2014 Sin comentarios

tecnologiaEl Tablero de Comando (o Tablero de Control), es una herramienta de control y seguimiento de la gestión, con gran desarrollo en las décadas de 1960 y 1970, cuya característica principal es la del seguimiento de las denominadas Áreas de Resultado Clave, a traves de conjuntos de indicadores. Su virtud, de análisis de lo relevante, se fue perdiendo dado que comenzaron a construirse Tableros con gran cantidad de datos lo cual contradecía el concepto original.

En 1992 el concepto es actualizado por los profesores Robert Kaplan y David Norton que desarrollan el concepto de Balanced Scorecard (BSC, también Cuadro de Mando Integral o CMI), basado en un modelo de objetivos e indicadores para evaluar su cumplimiento encuadrados bajo cuatro perspectivas (Aprendizaje, Procesos, Cliente y Financiera) de manera equilibrada (Balanceada). La evolución del Balanced Scorecard se orienta como tema central a la construcción de los Mapas de la Estrategia (Mapas estratégicos o Strategic Maps).

A continuación se detallan los post publicados en este blog referidos a los temas de Tablero de Comando, Cuadro de Mando Integral y Balanced Scorecard.

Cuadro de Mando Integral, por Francisco Páez.

Adaptando el presupuesto estático al ciclo dinámico del Balanced Scorecard, por Antosh Nirmul.

El Cuadro de Mando Integral (I): Que es y para que sirve, por Francisco Páez.

El Cuadro de Mando Integral (II): una visión global, por Francisco Páez.

El Cuadro de Mando Integral (III): el Mapa estratégico, por Francisco Páez.

¿Para que el Balanced Scorecard?… 8 grandes reflexiones, por Alfonso López Viñegla.

La base del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral), por Alfonso López Viñegla.

Mapas estratégicos: Fotograma de la estrategia, por Alfonso López Viñegla.

El Cuadro de Mando de Producción, por Francisco Páez.

El Cuadro de Mando Financiero, por Francisco Páez.

El Cuadro de Mando Comercial, por Francisco Páez.

 Algunos apuntes dobre Tablero de Comando, por Mariano Ramos Mejía.

Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard y 3 de sus pilares, por Salvatore Tarantino.

Hablando sobre Tablero de Comando, por Mariano Morresi.

4 Consejos para implementar un Tablero de Control en las PyMEs, por Conrado Maggi.

Tres razones por las que su Cuadro de Mando Integral no funciona, por Mario López de Ávila.

Tablero de Comando de la actividad ganadera, por Santiago Fernández.

Implementación de un Tablero de Comando y Balanced Scorecard en empresas tamberas en Argentina, por Milagros Montell y Joaquín Barsanti.

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Planeamiento – Clase Tablero de Comando

martes, 4 de noviembre de 2014 Sin comentarios

tablero-de-control

 

El Tablero de comando es el eje fundamental del control empresario, al determinar los indicadores fundamentales que deben ser controlados en base a las áreas de resultado clave de la empresa. En su versión integral llamada también Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, se convierte en el modelo y en el mapa de la estrategia desarrollada por la empresa.

Se acompaña el material de la clase correspondiente al tema, así como material adicional para profundizar y complementar la bibliografía obligatoria.

Para los interesados en bibliografía adicional sobre el tema, se sugiere ver los posteos realizados aquí dónde encontrarán bibliografía adicional sobre el tema de Tablero de comando en español y en inglés, de dónde recomendamos especialmente las publicaciones de Kaplan y Norton en el Harvard Business Review.

Clase Tablero de Comando

Artículo: El Tablero de Comando y la estrategia empresaria

El Balanced Scorecard: Ayudando a implantar la estrategia (IESE)

El Cuadro de Mando Integral (Antonio Dávila – IESE)

El futuro del Cuadro de Mando Integral (Reportaje a Robert S.Kaplan – Revista Gestión)

También pueden encontrar en este blog:

Las herramientas para ejercer el Control Directivo: IV) El Tablero de Comando, por Gerardo Diez.

Las herramientas para ejercer el Control Directivo: V) El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, por Gerardo Diez.

Implementación de un Tablero de Comando y Balanced Scorecard en empresas tamberas en Argentina, por Milagros Montell y Joaquín Barsanti.

Se recuerda la bibliografía obligatoria para esta clase:

Kaplan, Robert y Norton, David. Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestión 2000.

Brojt, David. Project Management. Ediciones Granica, 2004. 

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Gestión y Costos – Cronograma hasta el segundo parcial y material complementario

jueves, 2 de octubre de 2014 Sin comentarios

Flujo-de-efectivo

A continuación se adjunta el siguiente material:

– Cronograma de clases y bibliografía hasta el segundo parcial de la materia.

– Artículo “¿Que nos dice el estado de flujo de efectivo” (Primera parte) de la profesora Lidia Beatriz Cabrera, que se incorpora a la bibliografía sobre el tema.

– Artículo “Implementación de un Tablero de Comando y Balanced Scorecard en empresas tamberas en Argentina” correspondiente al desarrollo de la clase de la profesora Milagros Montell.

– Material de la clase Introducción al Planeamiento Estratégico, a desarrollar por el profesor Mariano Ramos Mejía.

Cronograma G&C hasta Segundo Parcial

¿Que nos dice el estado de flujo de efectivo? (Primera parte) por Lidia B. Cabrera

Implementación de un Tablero de Comando y Balanced Scorecard en empresas tamberas en Argentina, por Milagros Montell y Joaquín Barsanti.

Clase Introducción al Planeamiento (G&C)

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Mapas estratégicos . . . fotograma de la Estrategia

jueves, 29 de mayo de 2014 Sin comentarios

Por Alfonso López Viñegla

Cuando ponemos en marcha un proceso de implantación de Balanced Scorecard, a lo largo del mismo existe un punto medio muy importante: El Mapa Estratégico.

Éste contiene el conjunto de Objetivos estratégicos que constituyen la propuesta global de grandes “apuestas” en la Organización. Hasta el diseño de Mapa Estratégico el proceso es reflexivo, su puesta en funcionamiento (su “despliegue”) es un gran proceso de aprendizaje y mejora.

El Mapa estratégico puede leerse de varias formas; si la lectura es en sentidohorizontal estamos haciendo referencia a las Perspectivas estratégicas, si esvertical, estamos apuntando a las Líneas Estratégicas. Es importante para que el mapa tenga consistencia que el conjunto de objetivos financieros y no financieros estéequilibrado, así como que la Visión y Misión de la empresa hayan sido correctamente planteados, pues se constituirán en la “diana” a la que apuntar para que los objetivos planteados en el mapa tengan sentido y valor.

Cuando le echamos un vistazo a varios mapas estratégicos podremos comprobar como la concentración de objetivos -en la mayoría de la ocasiones- se da en las perspectivas deAprendizaje y Crecimiento y Procesos internos. Ya indicábamos en el post titulado “La base del Balanced Scorecard” el porqué de esta circunstancia.

Muchos de los mapas que podamos revisar contienen como líneas estratégicas elementales el CRECIMIENTO y la REDUCCIÓN DE COSTES. No obstante, ahora comienzan a tomar fuerza otras líneas como la INTERNACIONALIZACIÓN, el e-BUSINESS, laDIVERSIFICACIÓN y otras…

Otro aspecto que deseo destacar como relevante es la “Propuesta de valor en la perspectiva de Clientes“. Treacy y Wiersema, proponen 3 formas de competir en la organización: Excelencia operativaLíderes de sector Intimidad con la clientela. Su propuesta es clara, hazte bueno en una de ellas pero no descuides las otras dos.

Por último destacar el orden las perspectivas. En Entidades con ánimo de lucro será habitual que podamos ver ubicada la perspectiva financiera en la parte superior del mapa estratégico, pues el objetivo de ganar dinero, ser rentable, crecer sostenidamente y generar valor van en continua sintonía en los mismos. Por otra parte, si hacemos referencia aInstituciones Públicas (Ayuntamientos, Diputaciones, hospitales, universidades, etc.),ONG’s, etc., deberemos tener en cuenta por ejemplo que la perspectiva financiera se convertiría en una perspectiva de generación de recursos, y tendría una naturaleza marcadamente interna.

Y una última reflexión….  el Mapa estratégico NO ES UNA FOTOGRAFÍA de la Estrategia, tiene un componente marcadamente dinámico, y debe ser motivo de discusión, reflexión, evolución en la organización… estamos ante uno de los fotogramas de la representación de la película más importante de la Organización, la ESTRATEGIA.

Publicado en Cuadro de Mando BSC. Post original aquí.

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¿Para qué el Balanced Scorecard?… 8 grandes reflexiones

jueves, 22 de mayo de 2014 Sin comentarios

Por Alfonso López Viñegla

Se trata sin duda de una pregunta legítima que, probablemente, se harán numerosas organizaciones no sólo cuando vayan a decidir implantar un cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) o cualquier otra herramienta de gestión afín.

Desde la experiencia en numerosas empresas puedo afirmar que lo importante de todo proceso de puesta en práctica de cualquier metodología (CMI-BSC, ISOS, EFQM, Seis Sigma, BPR, Benchmarking, Gestión por competencia, CRM, etc.) es el propio proceso de aprendizaje, de mejora continua, en realidad no debe tratarse de implantar algo al 100%, sino de conocer y aprender al 100% con un proceso tan completo como éste.

En el caso del Balanced Scorecard, en mi opinión, lo más productivo es el proceso deREFLEXIÓN que se desarrolla durante toda la puesta en escena.

Si nosotros realizamos una buena planificación estratégica, siempre nos surgirá la duda de por qué poner en funcionamiento un proceso de diseño e implantación de cuadro de mando integral; pero, no se trata de romper con lo que uno está haciendo sino de mejorar en lo que está haciendo, y a ser posible sin cambiar en una dirección de 180 grados, sino de forma paulatina, haciendo del proceso algo participativo, haciendo que el proceso sea motivador para el conjunto de la organización.

A continuación lanzo 8 reflexiones para la participación de los lectores, empresarios, mandos intermedios, responsables e investigadores. Probablemente no serán las mejores, ni las únicas, ni las que cada uno de nosotros tendríamos en mente, pero sí que serán el comienzo para una buena reflexión conjunta. Así pues, les planteo 8 reflexiones de por qué poner en práctica un proceso de Balanced Scorecard (Cuadro de mando integral):

1.- Existe una frase de 1997 que todavía tiene valor cuando la leo: “menos del 10% de las estrategias efectivamente formuladas tienen verdaderamente éxito” [Fortune Magazine]. Y sobre todo por dos razones, una seguimos siendo demasiado cortoplacistas, no estamos entrenados en el largo plazo, y nuestra miopía puede hacer estragos; y segunda razón, la transparencia del entorno no es la misma, es bastante inestable y poco previsible, y nuestros sistemas de gestión deben transformarse para adaptarse al mismo.

2.- Se mejora el Alineamiento de los participantes en el proceso de implantación. Estoy seguro que cuando nombro el término “Reinos de Taifas” les recordará a algo en su entorno u organización. No todos vemos las mismas realidades en la empresa y, por supuesto, no todos logran implicarse con la misma intensidad. Es por ello que en un proceso participativo como es el BSC, todos contribuyen a su diseño, a su interiorización, a “hacerlo propio”, lo cual permite cambiar ciertos comportamientos, y permite ir dinamizando la gestión de cambio, incidiendo particularmente en la cultura de la Corporación o Empresa.

3.- El proceso de Comunicación en la empresa mejora ostensiblemente, consecuentemente la Comprensión de la Estrategia y sus Objetivos por parte de toda la organización. Deberemos distinguir entre la Externa (con clientes, proveedores y otros actores) y la Interna (que muchas veces es la más dañina si no se han tomado las medidas oportunas de cómo proponerla). Muchas veces en las mismas reuniones de empresa, si el enfoque de las mismas no fuera tan retrospectivo, mejorarían sensiblemente sus resultados. Con una buena Comunicación, el concepto de Coordinación toma otra dimensión en la empresa.

4.- Posibilidad de Rediseñar la Estrategia en función de los Resultados planteados inicialmente en el Mapa estratégico. Si retoman ustedes la lectura que les sugiero, en ella además de repasar lo más elemental de esta metodología, sirve de punto de partida para considerar la mirada vertical del mapa estratégico, sobre todo la de arriba hacia abajo, en donde sí toma fuerza la tesis planteada en esta cuarta reflexión: “Si tenemos claro a dónde queremos llegar en la empresa, es más sencillo plantear ¿con qué? y el ¿cómo?”.

5.- Se trata de una metodología que facilita la transformación del LP en acciones a CP. La puesta en escena o despliegue es una etapa compleja en cualquier herramienta de gestión, y en el Balanced Scorecard se considera una fase fundamental. Esta es la forma de implicar a toda la organización.

6.- Favorece la integración e interrelación de la información de distintas áreas de negocio. Los compartimentos estancos que hay en muchas organizaciones y la precaria comunicación que existe en algunas estructuras, hacen que sea deseable un objetivos como este. Se trata de conseguir la máxima eficancia y eficiencia con uno de los recursos peor gestionados hoy día en la empresa, la información –tanto por defecto como por exceso- y sobre todo porque el ejercicio de priorización de su utiliadad y uso resulta primordial en muchas organizaciones.

7.- Mejora la capacidad de análisis en la organización. Sin duda el pecado mayor cometido en la gestión es enfocarse demasiado en el análisis por resultados, sin preocuparse -o quizá sin saber cómo evaluar- las CAUSAS. Estamos en un modelo causa-efecto, en donde la mayor aportación si cabe es la concentración del análisis en dos perspectivas estratégicas clave [procesos internos aprendizaje y crecimiento], en donde nuestra fuerza está en la capacidad de influir en los “porqués” de las consecuencias… aspecto este muy dejado todavía de la mano.

8.- Mejora del desarrollo laboral y profesional de los implicados en el proyecto. Implicarse significa CONOCER PREVIAMENTE, y éste es uno de los valores que aporta este modelo. Las personas necesitan saber cómo aportan y el porqué, y también deben saber en qué grado contribuyen a mejorar en sus interrelaciones con otras áreas o departamentos.

Les invito a completar esta lista incompleta pero con buenos mimbres para poder poner en valor una de las herramientas cada vez más utilizada en gestión, aunque no siempre con el mismo fin, aspecto éste que será tratado muy pronto…

Publicado en Cuadro de Mando BSC. Post original aquí.

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La base del Balanced Scorecard (Cuadro de mando integral)

jueves, 15 de mayo de 2014 Sin comentarios

Por Alfonso López Viñegla

Aunque se ha escrito ya mucho sobre el Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard), con este pequeño apunte quiero dejar claros algunos conceptos e ideas que debemos tener con respecto a esta metodología de gestión integral.

En la siguiente figura destacamos de nuevo las cuatro principales perspectivas que se manejan, y en cada una de ellas he incluido brevemente qué es lo que debiera contener:

Aprendizaje y Crecimiento: estamos en la perspectiva en la que consideraremos nuestros recursos, aquéllo con lo que contamos en la Organización y que generará valor futuro.

Procesos Internos: Todos aquellos aspectos que tienen que ver con “lo que hago u ofrecemos” (producto-servicio) y sin dejar dejar de lado el diseño del marco de juego, es decir, todas aquellas reglas de funcionamiento que nos facilitarán nuestras tareas y procesos.

Clientes: el “a quién apuntamos”, ya estemos dirigiéndonos al cliente final o al mercado.

Finanzas: Lo que finalmente deberemos conseguir, llegado el caso.


En el siguiente gráfico quiero destacar un elemento importante. Generalmente, la medición que se realiza en una organización tiene una alta concentración en los objetivos de naturaleza financiera, y ello nos responde a la pregunta en pasado “¿Cómo lo hemos hecho?”….  el análisis forense en gestión no nos sirve demasiado de cara a la agilización de la toma de decisiones. Sin embargo, si entrenamos el contestar a las preguntas “¿Qué tal lo estamos haciendo?” o por qué no “¿Cómo lo haremos?”, nuestra gestión mejorará sensiblemente.

No olvidemos asimismo que los objetivos ubicados en las dos perspectivas del SUR del mapa estratégico (AC y PI) suelen ser medidos con indicadores de proceso, y los objetivos del NORTE (C y F) con indicadores de resultado. El modelo del Balanced Scorecard es un modelo causa-efecto, en donde debemos aprender a detectar nuestros inductores (ya sean de coste o de ingreso) para mejorar en el control y seguimiento de nuestros resultados.

Por último, quisiera destacar la utilidad de trabajar previamente el DAFO en el BSC (Cuadro de mando integral). Distinguiremos en nuestro análisis por un lado las Amenazas y Oportunidades, de carácter EXTERNO, y que nos permitirá evaluar y estudiar aquéllas cuestiones en las que nuestra gestión directa -inicialmente- no influirá.  Y por otro lado, el análisis interno nos permitirá analizar las Debilidades y Fortalezas de la organización, pudiendo hacer hincapié en las cuestiones más urgentes y necesarias en la misma. El DAFO solo es un primer paso, luego es bueno llevar a cabo un análisis CAME que nos ayude a PENSAR en el “después que hacemos”, que es el proceso que nos permitirá construir los objetivos principales de nuestro mapa estratégico.

 

Publicado en Cuadro de Mando BSC. Post original aquí.

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Planeamiento – Clase Tablero de Comando

martes, 13 de mayo de 2014 Sin comentarios

tablero-de-control

El Tablero de comando es el eje fundamental del control empresario, al determinar los indicadores fundamentales que deben ser controlados en base a las áreas de resultado clave de la empresa. En su versión integral llamada también Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, se convierte en el modelo y en el mapa de la estrategia desarrollada por la empresa.

Se acompaña el material de la clase correspondiente al tema, así como material adicional para profundizar y complementar la bibliografía obligatoria.

Para los interesados en bibliografía adicional sobre el tema, se sugiere ver los posteos realizados aquí dónde encontrarán bibliografía adicional sobre el tema de Tablero de comando en español y en inglés, de dónde recomendamos especialmente las publicaciones de Kaplan y Norton en el Harvard Business Review.

Clase Tablero de Comando

Artículo: El Tablero de Comando y la estrategia empresaria

El Balanced Scorecard: Ayudando a implantar la estrategia (IESE)

El Cuadro de Mando Integral (Antonio Dávila – IESE)

El futuro del Cuadro de Mando Integral (Reportaje a Robert S.Kaplan – Revista Gestión)

También pueden encontrar en este blog:

Las herramientas para ejercer el Control Directivo: IV) El Tablero de Comando, por Gerardo Diez.

Las herramientas para ejercer el Control Directivo: V) El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, por Gerardo Diez.

Implementación de un Tablero de Comando y Balanced Scorecard en empresas tamberas en Argentina, por Milagros Montell y Joaquín Barsanti.

Se recuerda la bibliografía obligatoria para esta clase:

Kaplan, Robert y Norton, David. Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestión 2000.

Brojt, David. Project Management. Ediciones Granica, 2004. 

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