Etiqueta: Planificacion

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Anotaciones heréticas sobre planificación

Por cumClavis

Sostengo que cuando se trata de establecer metas y proponerse retos, los análisis concienzudos calzan más del lado de la parálisis [para algunos llamada prudencia] que de otra cosa y no es que esté en contra de trabajar con unos mínimos de seguridad, no, sino que creo que el análisis de posibilidades va íntimamente parejo a la toma de consciencia de las imposibilidades y que la naturaleza humana lleva indefectiblemente a hacer lo que se puede en vez de a lo que se quiere.

En resumen, nuestra vertiente límbica influye más de lo que creemos en la sobrevalorada vertiente cortical y, ante la mínima expresión de alarma en nuestro entorno, no podemos hacer nada para evitar parapetarnos y proteger aquello que tenemos. Una actitud a todas luces contraria al cacareado espíritu de ilusión y riesgo que hay que mostrar cuando se planifica y se enfoca un proceso de cambio.

Por eso, a mí, los análisis DAFO me dan como repelús [el término ya me produce una reacción alérgica] cuando se los coloca en el estadio inicial del proceso y los veo como nubarrones más o menos negros [dependiendo de lo cargados que vayan de amenazas y de debilidades] que circulan filtrando la luz más que iluminando….que es como, por otro lado, se pretende que los veamos.

En los últimos proyectos de planificación en los que he estado colaborando, y casi de manera natural, la información procedente del análisis de Oportunidades/Amenazas y Fortalezas/Debilidades la he aprovechado fundamentalmente para invitar a la reflexión respecto a lo que va a suponer desarrollar aquellas actuaciones, ya formuladas e inspiradas directamente en el Modelo ideal al que se quiere llegar, que al fin y al cabo es aquello que se desea y no necesariamente a donde nos lleve la dirección en la que soplan los vientos de un DAFO.

En cuanto al espinoso tema de los objetivos, antes solía diferenciarlos entre estratégicos [genéricos o a largo plazo] y operativos[específicos o a corto plazo] pero, en la práctica, la formulación de los objetivos a largo plazo siempre da muchos problemas ya que, cuando posteriormente han de desgranarse en objetivos a corto plazo, acciones, etc., suelen formularse mediante grandes enunciados, muygeneralistas y demasiado poco concretos como para poder seguirlos y controlarlos. Así que abogo por la formulación de objetivos,independientemente de sus plazos y de que éstos se orienten directamente a aquellos resultados que estén en sintonía con el Modelo trazado… suele ser mucho más sencillo, claro y operativo para tod@s.

Una vez formulados los objetivos, propongo determinar aquellas acciones necesarias para lograrlos, donde otros más ortodoxos formularían, seguramente, objetivos más específicos. Pero he decidido no liarla y optar, si es posible, por estructuras más sencillas y orientadas a resultados. He comprobado que la formulación de tanto objetivo comporta un alejamiento del motivo fundamental del que se desprende todo el Plan, el Modelo al que se quiere llegar.

Suelo distinguir entre tres tipologías diferentes de acciones. Por un lado están aquellas que se desprenden directamente de las fases para lograr el propio objetivo. Por otro lado están acciones específicas dirigidas a aquellas debilidades que deben fortalecerse y, finalmente, las acciones dirigidas a optimizar y/o canalizar recursos necesarios para el logro de los objetivos, las cuales también pueden desprenderse del análisis realizado de los factores del entorno e internos. Para esto sirve también un buen DAFO, para saber qué hemos de hacer, NO para saber qué hemos de querer.

Fuente: Blog.[cumClavis]. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

«Quo Vadis» (Planificar es sólo trazar un rumbo)

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¿Por qué las organizaciones se resisten tan activamente al cambio?

por Juan Carrión

Sin duda, la razón es que el cambio interno es incómodo, y requiere una alta capacidad de aprendizaje (tanto individual como colectiva) y esfuerzo. El ser humano es un animal de costumbres, que suele encontrarle sentido a la rutina, y al que el cambio le produce miedo y desconcierto. A las organizaciones, como sistemas culturales, les pasa lo mismo. Al final el problema del cambio interno se reduce a un problema de cambio de “cultura organizativa”. Cambiar la cultura: las creencias, los valores… es una tarea de altísima complejidad que puede llevar muchos años (en las organizaciones más “rancias”).

Cuando la organización tiene que enfrentarse a cambios externos de gran envergadura, la crisis asociada a este hecho, puede desencadenar el cambio interno de forma instantánea. En este caso, el miedo (tanto individual como colectivo) actúa como catalizador del cambio. Muchas personas y organizaciones sólo son capaces de entender la necesidad de cambio cuando se ven amenazadas. El problema es que en ocasiones la amenaza existe y nadie la ve durante mucho tiempo. Este hecho suele llevar al cambio forzado (transformaciones forzadas) o a la desaparición de la empresa. Estas situaciones son sin duda traumáticas, tanto para los individuos como para las organizaciones.

Cuando la amenaza se detecta de forma proactiva, los directivos tienen la posibilidad de dirigir el proceso de cambio interno, es decir, “descongelar” la cultura de la organización y destruir su paradigma de forma planificada. Gestionar el cambio en estas situaciones es un proceso complejo. Los directivos necesitan convencer al resto de la necesidad de cambio (o viceversa…), pero al principio siempre existen resistencias y se intentan resolver los problemas dentro del paradigma imperante. En este punto suelen aflorar los debates sobre problemas y soluciones, los juegos de poder y la rumorología. Los debates incitan a crear información que permita apoyar los nuevos puntos de vista, pero sólo se suele aceptar la información que encaja con el paradigma. En este punto los directivos suelen debatir las necesidades y opciones de cambio, desafiando el “status quo”, y buscando nuevas opciones estratégicas a aplicar (experimentación). Si éstas tienen éxito, se puede producir un cambio estratégico importante que obligará a cambiar la cultura, las estructuras, los procesos…

En definitiva, el cambio de transformación es complejo, lento y doloroso. ¿No sería mejor el cambio gradual que la transformación?

Fuente: Jano 2.0. Post original aquí.

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“Quo Vadis” (Planificar es sólo trazar un rumbo)

Por cumClavis

Observo que la Planificación, como muchas otras herramientas de gestión, tiene dos grandes enemigos, por un lado están aquellos detractores que se hallan entre las filas de quienes la han vivido en organizaciones que la han utilizado mal, casi siempre a modo de un maquillaje snob por parte de equipos directivos que no se han planteado nunca seguir un plan sino tan sólo tenerlo y así disfrazar sus webs de management y cientifismo. Uno de los pocos resultados de tal práctica, decía, es la asociación que suelen hacer estos detractores con aquellos rostros de quienes pervirtieron la Planificación en su uso.

Por otro lado están los que con un afán de academicismo se empeñan en que la observación ortodoxa del método es lo que cuenta y encajonan la planificación en una metodología de libro, encartonada y caduca que debe aplicarse ritualmente por inútil o poco conveniente que sea. Suelen hallarse entre los máximos representantes de esta escuela, académicos y profesores que con un poco de suerte han orientado la elaboración de fabulosos planes a partir de concienzudos estudios e idilios bibliográficos y que, las más de las veces, no han tenido la experiencia de vivir ninguno en su desarrollo, seguimiento, control o evaluación.

Entre unos y otros ya sea echándole la culpa a la licuefacción del tiempo y a la conveniencia de entonar un carpe diem en formato de gestión de proyectos inmediatos, ya sea defendiendo la ortodoxia e inmortalidad de un método frente a herejías indignadas, desnaturalizadas e ignorantes, se vierten regueros de tinta perdiéndose entre sus líneas la verdadera naturaleza de la Planificación.

Y es que Planificar no es hacer DAFOS, construir misiones o formular visiones y objetivos de todo tipo y tamaño. Planificar es tan sólo trazar un rumbo entre el punto en el que nos encontramos ahora y una meta a la que queremos llegar a sabiendas de que podemos cambiar de opinión respecto a nuestro punto de destino a lo largo de la navegación y de que surgirán aspectos inimaginables desde el punto del cual partimos que dificultaran nuestro propósito. Teniendo en cuenta esto, cualquier manera que permita trazar esta hoja de ruta y gestionar futuros cambios e incidencias no tan sólo es válida sino que es conveniente para gobernar el cambio hacia alguna parte.

Pero lo realmente importante en cualquier proceso de Planificación, plantéese como se plantee, es justamente aquello a lo que se dedica menos tiempo o, como mucho, una pasada superficial y frívola que no es otra cosa que la construcción de esta meta, de ese punto de llegada a partir del que edificar todo el andamiaje de un Plan. La construcción de una ilusión por la que cambiar y que realmente motive a analizar, seguir y controlar, no tanto para obedecer un proceso estándar y ordenado como para someter a todas aquellas variables que puedan incidir en el deseo formulado.

El punto débil de la Planificación se halla en la falta de tiempo e imaginación para desear otro modelo al que tender que no sea el lugar que ya se ocupa y en la impaciencia ejecutiva por formular objetivos, programar acciones, prever presupuestos y en ese ponerse a andar confiando que, mientras se camina, se sabrá a donde llegar. Que no es otra cosa que el propósito de dirigirse a donde irremediablemente se va y, claro, para un viaje de este tipo no se requieren muchas alforjas…
—
Quo Vadis: [Lat.] ¿A dónde vas?

Fuente: Blog.[cumClavis]. Post original aquí.

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El Proceso de Formulación Estratégica

Por soyemprendedor.org 

La formulación de la estrategia parte del establecimiento / revisión de la misión, visión y valores de la organización por parte de la alta dirección. La misión es una declaración en la que se describe el propósito o razón de ser de la organización y la visión es lo que la organización pretende alcanzar a largo plazo. Los valores y principios éticos, constituyen la base sobre la que se asienta la cultura de la organización.

A partir de las declaraciones de misión, visión y valores, la dirección establece las que constituirán las metas de la organización y que, en general, consistirán en objetivos referentes a rentabilidad, tasa de crecimiento, cuota de mercado o posición competitiva. Las metas podrán ser a corto, medio o largo plazo, aunque lo más normal es que indiquen objetivos plurianuales. Por ejemplo, alcanzar una facturación de 12 M€ en dos años o crecer un 8 % los beneficios año a año, durante los próximos tres ejercicios.

Proceso de formulación estratégica

 

El proceso de formulación de la estrategia no termina con el establecimiento de las metas, sino que debe determinar cómo alcanzarlas a partir de la posición actual de la organización.

 

Dicha posición se determinará recogiendo información sobre el entorno de la organización, los grupos con interés en la misma e información sobre la situación interna de la propia organización y sus resultados.

 

La fuente de información externa más importante para la organización son sus clientes. Así, la dirección deberá contar con datos precisos sobre sus clientes actuales: conocer sus requerimientos y expectativas así como su nivel de satisfacción con los productos y servicios de la organización  mediante el análisis de los correspondientes indicadores de satisfacción del cliente, de las quejas y reclamaciones y de las opiniones directas que los clientes hacen llegar a la organización. Un medio muy eficaz de obtención de información proveniente de clientes es mediante encuestas. Las encuestas a clientes deben hacerse periódicamente y deben contener una serie de preguntas, de manera que de ellas se obtenga toda la información necesaria.

 

Son importantes los datos relativos a clientes potenciales. Esta información se puede obtener a través de conversaciones mantenidas con otras empresas que estuvieron en contacto con la organización para establecer un acuerdo de negocio, a través de estudios de mercado, informes sectoriales o de coyuntura.

 

La información procedente de las alianzas (partners) debe ser tenida en cuenta para la elaboración de la política y estrategia. Deberá conocerse cuáles son sus planes estratégicos y sus previsiones respecto de la evolución de su actividad.

 

Para la obtención de información respecto a la situación del sector de mercado al que pertenece la organización, así como las tendencias del mismo, la fuente más relevante de información es la competencia.

 

Son importantes sus resultados económicos, sus resultados de calidad, su oferta de productos y servicios, su penetración en el mercado, la segmentación de sus clientes, tendencias de innovación, previsiones de inversión en nuevas tecnologías, etc. Esta información puede obtenerse de estudios de mercado, de entrevistas con los propios clientes de la organización, de publicaciones especializadas, en la asistencia a cursos, convenciones o conferencias o mediante procesos de “benchmarking”.

 

Otro de los grupos de interés en una organización es el que forman sus empleados. La información sobre sus conocimientos y habilidades, sobre su nivel de motivación y sus ideas y propuestas para mejorar la organización son de vital importancia para la selección de la estrategia.

 

Es también fundamental contar con información sobre el entorno social y legal de la organización.

 

Así, deberá recopilarse información sobre regulaciones gubernamentales, evolución previsible de parámetros generales de la economía, datos demográficos, problemas sociales de conocimiento general, cuestiones medioambientales, situación del entorno local o regional de la organización, etc. La organización podrá para ello emplear datos procedentes de publicaciones, informes de organizaciones sectoriales, reuniones con representantes de distintos grupos sociales, solicitar informes o estudios. La organización no debe limitarse única y exclusivamente al cumplimiento de la legislación vigente, sino que debe tratar de adelantarse a la misma.

 

Las nuevas tecnologías deben tenerse también en cuenta en este proceso. Se deberá por tanto tener un conocimiento de las tecnologías existentes en el mercado y que tienen relación con la actividad desarrollada, así como también de las tendencias tecnológicas existentes a corto y medio plazo. Esta información puede obtenerse de publicaciones especializadas, en congresos y convenciones, estudios sobre la competencia, de la relación con proveedores, etc.

 

Para la formulación de la estrategia de la organización es además necesario contar con la información relativa a las propias actividades de la organización. Por ello, se debe contar con información acerca del rendimiento interno de la organización. La Autoevaluación EFQM es la herramienta más completa para obtener un análisis interno de la organización, ya que permite obtener los puntos fuertes y débiles de la organización respecto de cada uno de los criterios del Modelo EFQM.

 

El análisis del entorno e interno descrito, nos va a permitir obtener un conjunto de oportunidades y amenazas, y también unas fortalezas y unas debilidades, lo que nos permitirá confeccionar lo que se conoce como un análisis DAFO (Debilidades – Amenazas – Fortalezas – Oportunidades).

 

El análisis DAFO es una herramienta de la planificación que permite resumir en un formato simple los resultados del análisis del entorno e interno.

 

Bajo el capítulo de debilidades anotaremos las áreas de mejora de la organización en relación al análisis interno realizado. Dichas áreas de mejora, conveniente agrupadas y priorizadas, darán lugar a planes de mejora en el contexto de la estrategia. Las amenazas serán aquellos factores externos que ponen en peligro los objetivos de la organización, y que requerirán planes de contingencia o estrategias alternativas para evitarlos.

 

Las fortalezas son aquellos puntos fuertes de la organización que convenientemente explotados ofrecen ventajas competitivas y que deben ser la base de los planes de futuro. Por último, las oportunidades son los factores externos que la organización puede explotar en su propio beneficio y para los que deberá adaptar su estrategia.

 

El análisis interno y del entorno permite obtener también la proyección de resultados en relación a las metas estratégicas. Es decir, dónde vamos a llegar en los resultados de crecimiento, rentabilidad, etc., si la organización sigue funcionando como lo hace en la actualidad. A la diferencia entre las metas estratégicas y la proyección de resultados se le conoce como “gap estratégico”.

 

El siguiente paso en el proceso de planificación es la identificación y evaluación de las alternativas estratégicas. Las alternativas estratégicas son posibles estrategias que permitirían a la empresa alcanzar sus metas estratégicas. Las diferentes alternativas estratégicas se evaluarán y se procederá a la selección estratégica, eligiendo las más adecuadas para alcanzar los fines de la organización. Para la selección estratégica se pueden emplear diferentes metodologías, desde la más simple intuición del equipo directivo, hasta complejos procesos de simulación, utilizando herramientas informáticas avanzadas.

 

La clave para que la selección, incluso de forma intuitiva, sea la adecuada es que el proceso anteriormente descrito de análisis del entorno e interno y el correspondiente análisis DAFO e identificación del gap estratégico, hayan sido realizados en detalle y con suficiente rigor.

 

La estrategia debe permitir a la organización salvar el “gap estratégico” y alcanzar sus metas.

Agosto 28, 2010

Fuente: Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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Planeación: Cuestión de poner manos a la obra

Por Carlos Ruiz González *

A menudo me preguntan cómo se debe empezar un ejercicio de planeación, cómo dar los primeros pasos, qué hacer. La verdad es que, como en muchas cosas, lo importante es empezar e irse “aflojando”. Una vez que se empieza se va “perdiendo el miedo” y se va adquiriendo soltura.

Estas son algunas ideas para empezar, con cuatro sencillos pasos:

1. Identifiquemos nuestras competencias. Enlistemos en qué somos buenos -en qué destaca la organización-. A veces vale la pena preguntarle a un tercero y que nos diga en qué nos ve capaces, en qué tenemos pericia. Hagamos también un inventario de nuestros recursos más valiosos.

2. En contrapuesto, identifiquemos nuestras limitaciones. En qué somos débiles, qué es lo que no nos sale bien. Claro, estos dos ejercicios habrá que hacerlos cara al sector en el que estamos, de otra manera serían infinitos. Es importante ser humilde, entendiendo porhumildad la objetividad con uno mismo, reconociendo nuestras capacidades y defectos porque “nadie es capaz de todo ni incapaz de nada”, según afirmaba el Dr. Carlos Llano.

3. Señalar las oportunidades. Esos hechos del entorno que podríamos aprovechar con nuestras competencias (o ¿por qué no?, desarrollando o adquiriendo capacidades). Se trata de identificar buenas oportunidades. Habrá algunas que no son aparentes y que, para identificarlas, hay que ver hacia adelante y hacia afuera, percibiendo tendencias y modas.

4. Habrá que identificar amenazas, esos hechos que representan un riesgo para nuestro bienestar o nuestra supervivencia.

Un comentario importante: Se trata de un proceso interactivo, es decir, no hay oportunidades si no se cuenta con competencias para aprovecharlas. De hecho, a veces el resultado de esta interactividad -que consiste en enfrentar a oportunidades y amenazas con las competencias y limitaciones de la organización-, podría ser la base para un plan para desarrollar o adquirir capacidades que nos permitan aprovechar esas oportunidades.

Al seguir estos cuatro pasos no habremos hecho otra cosa que seguir el viejo método del análisis FODA (por sus siglas: Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Estas cuatro categorías se conocen también como indicadores pues nos señalan hacía dónde debe de ir la estrategia.

A continuación, prioricemos las oportunidades. Tratemos de encontrar las tres más atractivas e importantes y establezcamos estrategias para poderlas aprovechar; recordemos que cada estrategia deberá contar al menos con tres elementos claramente definidos:

  • Un objetivo a alcanzar, de preferencia cuantificable (el qué).
  • Un Plan de Acción para lograr dicho objetivo (el cómo).
  • Una lista de los recursos necesarios para llevar a cabo el plan de acción (el con qué).

Adicionalmente podemos adjuntar -aunque no son tan esenciales como los tres señalados- otros elementos: al responsable de que se cumpla (el quién), el plazo para que se lleve a cabo (el cuándo), y un plan alterativo por si las cosas no salen (el famoso plan B).

Ya se ve que al ir estableciendo las estrategias nos encontraremos con decisiones de “hacer o no hacer” (los trade-offs), donde tendremos que decidir el mejor curso de acción, sin perder el enfoque y sin olvidar que a veces, como afirma el gurú del Management, Michael Porter, la estrategia se puede definir como “decidir qué es lo que NO hay que hacer”.

Es curioso cómo a veces las estrategias diseñadas servirán no sólo para aprovechar una oportunidad, sino dos ó tres.

Las ventajas de hacer este ejercicio, adicional a la de contar con una estrategia, es que habremos hecho un recorrido de lo que hay que hacer, aunque sea en la mente, y este recorrido nos permitirá desplazarnos mejor cuando hagamos el recorrido en la realidad.

Se trata de un ejercicio que no se diferencia mucho de la planeación cuidadosa de un viaje por carretera. Se tienen competencias, recursos (tiempo, dinero, auto), deseos y oportunidades y se ponen en juego para planear el recorrido; se va uno informando de lo que verá, puntos de interés, hoteles y quizá restaurantes y hasta gasolineras. Al final, quizá el viaje no salga exactamente como fue planeado, pero el planearlo sin duda ayuda a que salga muy bien.

Así que planear puede ser un buen ejercicio y además reporta grandes beneficios.

* El autor es Profesor del Área de Política de Empresa y Director del Programa de Alta Dirección (AD-2) en IPADE Business School.

Fuente: Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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Sobre la estrategia y el planeamiento estratégico

Por Andrés Róvere

No es fácil enunciar una única definición de que se entiende por estrategia, pero buscaremos desagregar sus distintas acepciones para entender el significado de esta palabra tan utilizada en la actualidad.

Comenzamos tomando tres definiciones distintas :

Son los planes de los directivos superiores para obtener resultados compatibles con las misiones y objetivos de la organización. (Wright y col.)

Conjunto bien coordinado de programas de acción tendientes a asegurar una ventaja competitiva sostenible. [Hax y Majluf]

Es la habilidad para determinar el rumbo que es optimo para el personal y para la organización en el largo plazo [Karloff]

El primer factor común que se destaca en las tres definiciones es que se habla de plan, programa de acción para el futuro, para el largo plazo. Según Henry Mintzberg, esto es característico para en aquellas definiciones que suponen a la estrategia como una orientación, una guía hacia el futuro.

Pero debe entender también que la palabra estrategia puede usarse como patrón, es decir coherencia de conducta en el tiempo.

Mientras que de un lado se mira claramente hacia el futuro (plan), el otro concepto (patrón) se fija en la conducta pasada. Henry Mintzberg, define como estrategia proyectada a aquella relacionada con los planes futuros y estrategia realizada a la que determina patrones a partir de las actuaciones pasadas.

La estrategia proyectada, podrá ser cumplida, por lo que el autor la denomina estrategia premeditada, como también podrá no cumplirse el plan proyectado, llamándola estrategia no realizada.

Por último podemos definir como estrategia emergente a aquella estrategia realizada que no fue pretendida expresamente, pero que con el tiempo fueron generando un patrón.

¿Las estrategias realizadas siempre han sido premeditadas ?

¿Las estrategias emergentes son realmente un problema para la organización ?

Seguramente las estrategias ejecutadas por las organizaciones contienen tanto conceptos premeditados, como emergentes. Sin analizar ningún caso puntual, obtener ese resultado en la aplicación de la estrategia de una organización es saludable, ya que demuestra estar fomentando el aprendizaje (estrategias emergentes), y a su vez comprometiéndose con el control (estrategias premeditadas). Es decir demuestran la capacidad de pronosticar conjuntamente con la capacidad de reaccionar ante desvíos en los planes.

Uno de las principales funciones de la formulación de la estrategia es sin dudas dar por sentado algunos supuestos, es imposible administrar una organización eficientemente si se pone en duda el contexto continuamente. Ahora bien, debemos tener bien en claro que el contexto cambia continuamente, por lo que la ventaja de la formulación de la estrategia pasa a ser un obstáculo.

Esta dicotomía que se da entre las estrategias predeterminadas y realizadas, entre el control y el aprendizaje, entre la definición de un contexto estable y las variaciones del mismo, requiere la máxima atención del management de la organización.

Aunque el concepto de estrategia tiene sus raíces en la estabilidad, gran parte de su estudio se concentra en el cambio.

Henry Mintzberg, hace una diferencia entre estrategia como posición y como perspectiva.

La estrategia como posición (coincide con la segunda definición), mira la relación producto – cliente, vinculándola con el medio externo. (MISION)

Por otro lado la estrategia como perspectiva (coincide con la primer definición) mira hacia adentro pero también hacia la visión principal de la empresa. (VISION)

Hay que tener en claro que será  posible cambiar de posición dentro de la perspectiva, pero difícilmente se podrá cambiar la perspectiva manteniendo la posición.

Planeamiento estratégico (definición de estrategias)

“Es un proceso que supone la elaboración y la evaluación de cada parte de un conjunto interrelacionado de decisiones antes de que se inicie una acción, en una situación en la que se crea que a menos que se emprenda tal acción, no es probable que ocurra el estado futuro que se desea y que, si se adopta la acción apropiada, aumentará la probabilidad de obtener un resultado favorable” (Ackoff – Un concepto de planeación de empresas- pag. 15)

El objetivo del proceso de planeamiento es establecer una concordancia entre los siguientes elementos para la evaluación y elección de la estrategia.

  • Capacidades internas
  • Posibilidades externas
  • Visión
  • Nivel de ambición
  • Valores directivos
  • Responsabilidad social

¿El proceso de diseño de las estrategias asegura la correcta elección de la misma ?

No cabe duda que la respuesta es negativa. La planificación estratégica formal nos brinda un marco de referencia para la comprensión de la organización y su relación con el entorno. Obliga a la organización a pensar en el largo plazo y buscando una visión compartida. No es menor su aporte en estos sentidos, pero tenemos que tener en cuenta que la finalidad es el desempeño de la organización y no el del proceso de planeamiento estratégico. Es decir, un proceso de planificación estratégica formal puede ser exitoso como proceso pero desastroso como estrategia. A su vez, una estrategia emergente (sin un proceso formal que la defina) puede ser exitosa para la organización.

Es sumamente importante comprender las virtudes del proceso formal de planificación estratégico, como también sus falencias.

El proceso formal de formación de estrategias puede traer aparejado una alta burocratización, fomentando una organización rígida, inflexible ante los cambios en el las variables tanto internas como externas.

El proceso formal no puede sustituir a la intuición, la creatividad, la innovación, el aprendizaje, pero si es un medio eficaz para programar las estrategias y orientar a la organización mediante la utilización de herramientas adecuadas.

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Reflexiones sobre Crisis y Planeamiento

Por Gerardo O. Diez


•Desde su nacimiento, las empresas están continuamente expuestas a una serie de turbulencias que les imponen las condiciones de entorno y su propio accionar.

•Estas turbulencias ó situaciones críticas, crisis, al igual que lo que le sucede a las personas, deben ser enfrentadas y superadas en la senda del crecimiento.

•Cada crisis es diferente y encuentra a la organización en distinta forma.

•En la manera en que las empresas enfrentan las crisis y las superan, ó no, está la diferencia entre las que sobreviven y las que no lo hacen.

•El planeamiento estratégico es la mejor herramienta conocida para enfrentar y superar las crisis.

•El planeamiento, visto como método de resolución de problemas, es por definición un proceso situacional y sistémico, en el sentido de que enfrentado a cada situación particular, genera mediante el análisis hoy, un conjunto de decisiones con efecto mediato en el futuro en todas la dimensiones de la organización que lo aplique.

Del mismo autor en este blog:

La problemática del Control en las organizaciones:
Primera parte: ¿Qué es el Control?
Segunda parte: Los problemas del control en la base del negocio. De organizaciones simples a organizaciones complejas, ¿el mismo problema?
Tercera parte: Las funciones gerenciales básicas. Las herramientas de control para cada una de ellas.
Cuarta parte: Los estilos del sistema de control, a) el control por personas, b) el control por acciones específicas, c) el control por resultados.
Quinta parte: El Ciclo de vida del negocio y los sistemas de control. Las etapas de vida del negocio y las crisis empresarias.
Sexta parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: I) El Presupuesto.
Séptima parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: II) El Control de Gestión y el Control Presupuestario.
Octava parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: IV) El Tablero de Comando.
Novena parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: V) El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral.
Décima parte: Los sistemas de control directivo: un modelo situacional.

Para seguir leyendo sobre pensamiento estratégico:

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La problemática del Control en las Organizaciones (décima parte, y final)

Los sistemas de control directivo: un modelo situacional

A modo de conclusión y resumen del análisis realizado en estas páginas podemos decir lo siguiente:

– El control en las organizaciones es imprescindible y de sus bondades depende en gran medida la capacidad de supervivencia y crecimiento de la organización

– El sistema de control ó Control Directivo a implementar será siempre situacional. Esto es, deberá adaptarse ágilmente a cada uno de las diversas situaciones por las que atraviese el negocio para lograr el objetivo de perdurar y crecer

– A medida que el negocio se vuelve más complejo, mayor complejidad en el diseño de su Control Directivo será necesaria para sostener el vuelo

– Durante la vida de la empresa deberá enfrentar diferentes crisis y desafíos, que generarán la necesidad de adaptación de su sistema de control buscando la más óptima relación costo – beneficio en su implementación

– Las distintas herramientas para ejercer el control directivo deberán utilizarse en el momento adecuado y para la función más adecuada.

Finalizaremos en este punto con el estudio de la problemática del Control.

Haciendo una lista de los pasos que recorrimos en este trabajo, detallamos a modo de índice:

Primera parte: ¿Qué es el Control?

Segunda parte: Los problemas del control en la base del negocio. De organizaciones simples a organizaciones complejas, ¿el mismo problema?

Tercera parte: Las funciones gerenciales básicas. Las herramientas de control para cada una de ellas.

Cuarta parte: Los estilos del sistema de control, a) el control por personas, b) el control por acciones específicas, c) el control por resultados.

Quinta parte: El Ciclo de vida del negocio y los sistemas de control. Las etapas de vida del negocio y las crisis empresarias.

Sexta parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: I) El Presupuesto.

Séptima parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: II) El Control de Gestión y el Control Presupuestario.

Octava parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: IV) El Tablero de Comando.

Novena parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: V) El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral.

Décima parte: Los sistemas de control directivo: un modelo situacional.

A modo de Bonus track incorporamos la presentación de los Cuadros, Anexos y Apéndices utilizados en este trabajo:


La problemática del Control en las Organizaciones,

 


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La nueva visión de la estrategia

por Carla Yanil Meques

Introducción

Hoy la realidad se ha convertido en una buena práctica de lo que antes eran teorías, no hace mucho el mundo era un lugar predecible en comparación a lo que es hoy en día. Hasta ahora se pagaba para hacer y no para pensar.

Las organizaciones de hoy se enfrentan a un contexto cambiante, dónde el conocimiento adquiere la categoría de provisorio, dónde las certezas son muy pocas y dónde abundan las incertidumbres, y entonces se hace necesario el aprendizaje continuo y la capacitación permanente durante toda la vida, y la condición de los sujetos de ser competentes adquiere una especial relevancia.

Ante el contexto turbulento de hoy nadie puede sentirse fuerte por lo que es, la única fortaleza posible es la que proviene de ser capaz de responder, de poder dejar de ser lo que se es en este momento para llegar a ser lo que sea necesario e importante en cada circunstancia que nos toque vivir.

Será importante, y hasta imprescindible, que dentro de la organización los individuos puedan crear visiones y centren su atención en alcanzarlas, sin concentrarse únicamente en los medios para hacerlo, debiendo poder reconocer sus errores para lograr manejar su realidad. La indagación y el compromiso con la verdad deben ser la norma dentro de las organizaciones; será necesario para enfrentar esta realidad personal hacerlo con pensamiento estratégico, atentos a las necesidades cambiantes y expectativas diversas de los clientes, que observen cómo migra el valor dentro del mercado, dentro de la industria, dentro de la misma empresa, estar atentos a los movimientos de la competencia y saber adaptar las estrategias y el plan de un modo consistente. Es importante definir el proceso de planeamiento estratégico antes que cualquier plan, por esta razón es necesario que el personal desarrolle el pensamiento estratégico.

Estrategia y Pensamiento Estratégico

La globalización en los 90’ cambió el eje de lo operativo a lo estratégico. No bastaban ya la cantidad, la eficiencia, la calidad de los procesos (hacer bien las cosas). Al nivel de cada función, cada persona debe pensar qué hará para alinearse con las necesidades de la empresa. La estrategia necesita ser formada en la mente de las personas como un proceso dinámico y no como en el pasado, cuando se formulaba en forma estática sobre un conjunto de papeles de trabajo. Se puede afirmar entonces que nuestra mente debe intentar comprender todas las relaciones e interrelaciones existentes para poder pensar actuar estratégicamente.

Nueva visión de la Estrategia

Según el enfoque tradicional la estrategia era una visión amplia sobre cómo la empresa iba a competir y en donde se distinguía entre estrategia e implementación.

La nueva visión impulsada por Michael Porter elimina esta distinción:

La estrategia es crear una opción con valor singular y diferente, es hacer cosas distintas.
La estrategia es un sistema de actividades diseñado a medida,
para lograr resultados únicos que la empresa quiere
alcanzar en un mercado objetivo.

La estrategia es crear una opción con valor singular y diferente, es hacer cosas distintas.
La estrategia es un sistema de actividades diseñado a medida, para lograr resultados únicos que la empresa quiere alcanzar en un mercado objetivo.
Estrategia es realizar distintas actividades para llegar en forma efectiva a alcanzar la meta definida, es elegir que hacer y que no en un mercado determinado. Es, en definitiva, lograr la diferenciación.

Será importante en este punto diferenciar la estrategia de la eficiencia operacional, esta última se basa en desarrollar eficientemente los procesos y no en la determinación de un rumbo único y diferenciador. Es hacer lo mismo que el otro, de mejor manera. Es correr la misma carrera, más rápido y mejor.

Mejorar la efectividad operacional es necesario, pero sólo es una parte importante para lograr el desempeño superior. El mejor estado de una organización es cuando se obtiene un valor superior reconocido al nivel de costo de una actividad, para ello es necesario ser superior en la efectividad operacional. Esto brindará la posibilidad de tener precios màs bajos y que los clientes nos elijan por ello; considerando que competimos en la mima forma y en el mismo punto de posicionamiento que nuestros competidores (Convergencia Estratégica) obligando a los clientes a elegir sobre la base del precio más bajo. Para lograr precios bajos ó mayor valor, es necesario superarse en la efectividad operacional.

La estrategia identifica a la empresa en el campo de la competencia. Dentro de ella LA VISIÓN brinda la imaginación y creatividad; el rumbo. La visión es la imagen de un futuro deseado, es algo que deseamos por su valor intrínseco y no por la posición en relación con las demás cosas. Las visiones no son relativas.

Para poder crear el futuro imaginado en la visión y definir las reglas de juego para el sector en que la empresa actúa, se requiere el uso de herramientas adecuadas, y el pensamiento estratégico es el punto de partida para ello, ya que permite considerar las diferentes formas de pensar de los integrantes de la organización, que es el aparato más complejo con el que debemos tratar.

El planeamiento estratégico es un plan integrado de estrategias efectivas, que generan modos distintos de agregar valor. Los integrantes de la organización son quienes deben adaptarse al modelo mental de cada situación, de lo contrario la organización desaparecerá. Estos cambios de modelos mentales son necesarios para pensar estratégicamente.

Si la estrategia explora y lidera las ideas, el planeamiento relaciona, conecta, y coordina el proceso de ligar las ideas con acción. Según March y Simon, el planeamiento debe convertir la misión en procedimientos que prescriban comportamientos coordinados.

Es un proceso cognitivo que ayuda a comprender y evaluar el negocio, para luego relacionar y simular situaciones que ayuden a resolver problemas y reducir incertidumbres. Es simular el negocio antes del proceso de ensayo y error que propone la estrategia. No hay estrategia y acción sin planificación. Así se puede entender el planeamiento desde una dimensión de aprendizaje. No es adivinar el futuro, sino que su simulación permite comprender los fracasos, antes de que éstos se produzcan, procurando de esa manera evitarlos.

Sin una misión el planeamiento no es posible, se debe explorar y manifestar esa Visión, Planear es diseñar el futuro, unir hoy con el mañana a través de un programa de acción, es un concepto que tiene que controlar, la visión del negocio con la realidad de los hechos. El pensamiento estratégico se presenta, en definitiva, como una herramienta para pensar y crear el futuro.

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La problemática del Control en las Organizaciones (tercera parte)

Por Gerardo O. Diez

 

Las funciones gerenciales básicas


Cada directivo dentro de una organización desarrolla las tres funciones que se ven en la pirámide mas arriba, dependiendo de su posición en la empresa el mix de las mismas:
– Orientar implica definir rumbo
– Gestionar es tomar decisiones alineadas con el rumbo fijado y controlar su evolución
– Operar es implementar la decisiones tomadas

Para cada una de estas funciones, podemos definir las herramientas de control más adecuadas para su implementación y seguimiento.
En el cuadro A se indican los tipos de control y ejemplos de herramientas a aplicar para cada función
Volveremos mas adelante con la descripción y crítica de cada una de las herramientas de control.

Continuaremos analizando la problemática del Control en próximas entregas.

Post relacionados:

La problemática del Control en las Organizaciones (primera parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (segunda parte)

Para ampliar estos contenidos se sugiere leer:

La pirámide Orientación / Gestión / Operación y el Ciclo de vida de la empresa por Mariano Ramos Mejía

Introducción al Pensamiento estratégico por Héctor Faga


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