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Seis Trampas en la Toma de Decisiones Estratégicas

Beatrice Briggs y Ben Fuchs  

Cada éxito o fracaso en una organización, cada oportunidad aprovechada o perdida, es el resultado de decisiones tomadas por líderes empresarios.

Un estudio reciente de 400 decisiones importantes tomadas en los últimos 20 años en grandes organizaciones tanto del sector público como el privado, mostró que 50% de las decisiones terminaron en fracasos(1).

Este bajo índice de éxito fue debido, principalmente, al «factor humano» y al proceso de toma de decisión en sí mismo, y no a fuerzas externas más allá del control de quienes tomaron las decisiones. Más aún, en dos terceras partes de los casos, se cometieron los mismos tipos de errores.

La decisión de los Estados Unidos de invadir Iraq en 2003 muestra un ejemplo de los seis errores más comunes en la toma de decisiones.

1. Ignorar actores clave.

En el momento de la invasión a Iraq, el 63% de la población de los Estados Unidos y numerosos líderes internacionales querían que el Presidente Bush buscase una solución diplomática a la guerra. Algunos analistas militares cuestionaron la justificación de la invasión. No dar participación a actores clave en las deliberaciones, reduce el apoyo a la decisión final y puede impedir su implementación efectiva. En un ambiente corporativo, pueden ser actores clave los empleados, los proveedores o los clientes.

2. Comprometerse con una solución en forma prematura.

Es importante considerar un abanico de opciones antes de elegir una. En el caso de Iraq, sólo se discutió la solución preferida del presidente. Las otras opciones, como permitir que se completase el proceso de inspección de las Naciones Unidas, no fueron consideradas seriamente.

3. Uso inadecuado de información.

Para poder evaluar opciones, debe proporcionarse información confiable. Si la única evidencia admisible es la que apoya las ideas preconcebidas del líder, la decisión se basará en cimientos muy débiles. En nuestro ejemplo, el argumento del Presidente de que existían armas de destrucción masiva en Iraq después fue desacreditado totalmente por los hechos.

4. No dar lugar al disenso.

El debate enérgico es un ingrediente esencial en la toma de decisiones efectiva. Si se suprime el disenso, el marco de la discusión estará dado por cuestiones de lealtad o, en el caso de Iraq, patriotismo. El enfoque no es acerca de «¿Qué debemos hacer?» sino, «¿Estás a favor o en contra (de nuestra idea)?»

5. Consenso débil o falso.

Si no se cuenta con información confiable ni debate enérgico, las decisiones frecuentemente tienen poco o ningún apoyo. La gente que no se siente incluida en un proceso de toma de decisión difícilmente tenga entusiasmo para implementarla, o dar su apoyo si las cosas empiezan a salir mal.

6. Negar u ocultar señales de alerta.

Cuando, una vez tomada la decisión, las evidencias indican que los resultados no son los originalmente previstos, un líder inteligente enfrenta los hechos y reconsidera las opciones. Intentar ocultar, negar o ignorar la información que surge -o declarar una victoria prematura, como hizo el Presidente Bush- son señales adicionales de un proceso de toma de decisiones disfuncional.

(1) Nutt, Paul C., Why Decisions Fail, 2002 (Por qué fracasan las decisiones)

Beatrice Briggs, fundadora y directora del Instituto Internacional de Facilitación y Cambio (IIFAC), es una consultora e instructora que ayuda a grupos en todo el mundo a trabajar en conjunto para alcanzar cambios positivos. Beatrice es nativa de los Estados Unidos y vive en México desde 1998. Se le puede escribir a bbriggs[@]iifac.org.

Ben Fuchs es un consultor del Reino Unido que ha estado largo tiempo asociado con IIFAC. Ben tiene más de 20 años de experiencia trabajando en el ámbito internacional con organizaciones y sus dirigentes. Trabaja como consultor, coach en liderazgo, capacitador y facilitador máster, con organizaciones empresarias y gubernamentales. Se le puede escribir a ben[@]iifac.org.

Fuente: Pensamiento Imaginactivo, post original aquí.

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Repensemos a Porter y… ¡Qué la Fuerza nos Acompañe!

 por Juan Carrión

Hace unos días estaba twitteando un rato, y de repente Senior Manager lanzó al mundo una de esas frases que suele lanzar él: de las que te hacen pensar. Dicha frase venía a decir que era difícil, sino imposible, encontrar empresas que ofrecieran productos de calidad a bajo precio (no estamos hablando de estrategias low-cost, asociadas en la mayoría de los casos a precios bajos, pero eso sí, a costa de niveles de calidad y de servicio, cuanto menos, dudosos). Le respondí que quizás encontrar lujo a bajo precio era imposible, pero que sí era posible encontrar productos de alta calidad a precios razonables (lo que solemos denominar estrategias híbridas entre liderazgo en costes y diferenciación). En ese momento irrumpió en la conversación Juanma Roca, comentando que las estructuras sectoriales eran cada vez más difusas (más líquidas) y que tanto la teoría de la ventaja competitiva clásica (que no admitía estrategias híbridas) como el modelo de las cinco fuerzas de Porter eran cada vez menos útiles y aplicables (estas palabras me las invento yo, pero más o menos venía a decir lo mismo…). Y posiblemente tenía razón, mucha razón.

Hoy vamos a reflexionar sobre el modelo de las cinco fuerzas, pero en un próximo post analizaremos de forma crítica la teoría clásica de la ventaja competitiva.

Para los que no conozcan, o hayan olvidado, el modelo original de las cinco fuerzas de Porter, vamos a darle un repaso rápido, para después comentar las nuevas fuerzas que se han ido anexando al modelo original y plantearnos la existencia de otras.

El modelo de las cinco fuerzas es una metodología de análisis externo que nos permite detectar oportunidades y amenazas sectoriales, planteada desde la hipótesis de que los mercados son imperfectos.

El modelo considera cinco fuerzas competitivas que determinan la posibilidad de obtener rentas dentro de un sector, a saber:

  1. La rivalidad entre los competidores existentes en el sector(consecuencia del equilibrio y el número de competidores, su diversidad de planteamientos estratégicos, el crecimiento del sector, las estructuras de costes fijos, la diferenciación o no entre los productos, la capacidad productiva instalada, las barreras de salida, las barreras a la movilidad, el interés estratégico de los diferentes competidores en el sector…)
  2. La posibilidad de entrada de nuevos competidores. La existencia de nuevos entrantes es una amenaza para el sector, ya que intensifica la competencia y por lo tanto, reduce el atractivo del sector. Hay dos tipos básicos de barreras de entrada: absolutas (licencias, concesiones administrativas…) y relativas (economías de escala, necesidades de capital, marcas asentadas, altos costes de cambio de proveedor, dificulta en el acceso a canales de distribución…). Además, hay que tener en cuenta la reacción de los competidores establecidos (hay sectores con tradición de fuertes represalias a los nuevos y sectores en los que los competidores asentados pueden tener grandes excedentes de liquidez y altas capacidades de endeudamiento con los que contraatacar).
  3. La amenaza de productos y servicios sustitutivos. La existencia de sustitutivos limita el beneficio potencial del sector.
  4. El poder negociador de los clientes (tanto clientes finales como canales de distribución). Es evidente que a medida que aumenta el poder negociador de los clientes, el atractivo del sector disminuye.
  5. El poder negociador de proveedores. Al igual que en el caso de los clientes, a medida que el poder de negociación de los proveedores aumenta, el atractivo del sector disminuye.

A pesar de que el modelo se popularizó enormemente en los años 90, ha recibido numerosas críticas por su carácter estático, el peso desmedido que otorga al sector como determinante de la rentabilidad y la importancia relativa de las diferentes fuerzas en cada sector (e incluso para cada competidor). A lo largo del tiempo se han planteado diferentes modificaciones del modelo. Por ejemplo, Eduardo Bueno propone incluir agentes de frontera como: administraciones públicas, organizaciones ecologistas y organizaciones de consumidores. Por otro lado, Downes y Mui introducen tres nuevas fuerzas especialmente relevantes en la coyuntura actual:Digitalización, Globalización y Desregulación (o regulación…). Incluso el propio Porter introdujo hace unos años una sexta fuerza: los productos complementarios.

A mí, desde hace un tiempo, me gusta incluir en el análisis sectorial una fuerza que creo que puede ser relevante: los productos alternativos. Los alternativos tienen funciones y formas diferentes a los sustitutivos, pero cumplen el mismo objetivo. Por ejemplo, decidir entre ir al cine o a un restaurante, un sábado por la noche, es algo alternativo, no sustitutivo. Y evidentemente, los cines y los restaurantes, aunque no directamente, compiten por nuestro tiempo de ocio…

Por cierto, con la crisis una fuerza sectorial de alto impacto podría ser el poder de negociación con la banca…

¿Se os ocurre alguna fuerza más?

Por otro lado, ¿es relevante intentar mejorar este tipo de modelos? ¿O las fuerzas sectoriales son tan difíciles de identificar y calibrar que no valen para nada?

NOTA: Me gustaría preparar una nueva edición de “Estrategia, de la Visión a la Acción”, por lo que todas las contribuciones relevantes serán bienvenidas y, por supuesto, citadas en el libro.

Fuente: Jano 2.0, post original aquí.

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Las estrategias genéricas y el modelo de las 5 fuerzas de Porter

Por Carlo D’Urso 

Lograr una empresa más competitiva en relación a su entorno es una tarea que requiere el análisis de los clientes, los competidores, los distribuidores, las tecnologías, los datos macroeconómicos, etc. Por ello existe una rama académica especializada llamada inteligencia competitiva, que simplemente proporciona estructuras y modelos de conceptos aplicables a todo tipo de empresas.

El modelo del profesor Porter reduce los factores que influyen en un mercado a un puñado de fuerzas principales. A pesar de su sencillez el marco se ajusta perfectamente a cómo los empresarios imaginan el panorama de la competencia y por esta razón se ha convertido rápidamente en una herramienta indispensable para los profesionales de inteligencia competitiva.

Por supuesto, una ventaja de precios puede ser un poderoso medio para tener éxito, pero tal vez un emprendedor utiliza un proveedor de bajo costo simplemente porque con su presupuesto no puede pagar más, aunque si pagará más recibiría mejor calidad. Trata la fijación de precios con prudencia.

En el siglo XIX se entendió que la elaboración del precio era algo más complicado de lo previsto, y no solo por una cuestión de oferta y demanda. El economista Giffen señaló que las ventas de pan, en contra de la teoría, no subían cuando el precio era más bajo. Si el precio bajaba, los consumidores no comprar más pan, sino que se compraban otros alimentos como verduras, carne, pescado y fruta.

Para muchas empresas cobrar más que sus rivales en realidad puede ser el camino hacia el éxito. Los precios más altos a menudo indican una calidad superior, y por lo tanto, una mejor relación calidad-precio para aquellos que puedan pagarlos. Aun cuando la diferencia de calidad es marginal o totalmente ilusoria el precio más alto dará una percepción de mayor calidad a los bienes o servicios. Para los artículos de lujo un precio alto es esencial para tener la certeza de adquirir un producto superior.

Por lo general los consumidores van a rechazar un perfume muy barato en la base de que puede ser un fraude o robado. Los altos precios también transmiten una sensación de exclusividad: ser capaz de pagarlos es un signo de riqueza y confiere un grado de prestigio social. No vendas a un precio alto un producto o servicio mediocre, ahuyentarás a tus clientes.

La segunda forma que tienen las empresas para competir es la diferenciación de los productos y servicios ofrecidos. Por ejemplo, Starbucks no ha inventado el café o la cafetería sino que ha ofrecido un lugar cómodo y acogedor donde poder disfrutar de una bebida caliente. Asimismo, la cadena de cosméticos artesanal Lush, captó el momento oportuno para lanzar su línea de jabones y otros productos  naturales, y subrayando el hecho de comprar los insumos de empresa que no utilizaban animales para testear los productos. En este sentido Lush fue una de las primeras empresas que dio un fuerte mensaje de respeto para el medio ambiente.

La tercera modalidad de competir, bien conocida por los marqueteros, es centrando la oferta a un mercado específico. Muchas compañías sueñan de establecerse globalmente, pero la construcción de una presencia en todo el mundo es muy costosa y toma mucho tiempo para hacer y además es muy difícil de lograr. En cambio, enfocándose en un área geográfica determinada se puede obtener un retorno más alto sobre la inversión en menos tiempo y fácilmente. Además de centrarse en determinados lugares, hay muchas otras formas de segmentación de mercados: Por grupo de edad, demografía, estilo de vida, cultura, etc.

El profesor Porter ha ulteriormente enriquecido la literatura de la inteligencia competitiva mediante la elaboración del enfoque de las cinco fuerzas para el análisis de una industria y los actores que operan en ella. Él mira al equilibrio de poder de negociación entre una empresa, por un lado,  y sus proveedores y clientes. Porter también examina la amenaza competitiva de los nuevos operadores en el mercado y por productos alternativos que sus clientes pueden usar para reemplazar la oferta de la empresa. La quinta fuerza (que aparece como la caja central) es la intensidad de la competencia dentro de la propia industria.

1. Fuerza de negociación de los clientes

Un cliente de gran alcance puede obligar a descuentos o servicio preferenciales, o al retraso del pago. Por ejemplo, las cadenas de supermercados, con su enorme poder, disfrutan de una posición de negociación muy fuerte en relación a sus proveedores.

2. Fuerza de negociación de los proveedores

Es la otra cara de la moneda, como los clientes mal colocados que tienen que aceptar la condiciones ofrecidas.

3. Amenaza competitiva de los nuevos operadores

El alcance de esto depende de la altura de las barreras a la entrada en el mercado. Es muy difícil para una nueva empresa farmacéutica o que brinde servicios de electricidad entrar en estos sectores, porque los obstáculos son tan altos. En cambio, librerías, panaderías, tiendas al detalle podrán tener mucha competencia ya que no es muy difícil entrar en esos rubros.

4. Amenaza competitiva de los sustitutos

La amenaza se convierte en algo serio si los clientes son capaces y están dispuestos a cambiar por otros productos o servicios. Hay muchos factores que pueden desencadenar este tipo de migración como un avance tecnológico que crea un nuevo sustituto, el aumento de precio que socava la preferencia del cliente por el producto existente o cambios en los gustos de los consumidores.

5. La fuerza de la rivalidad competitiva entre los agentes del mercado

La intensidad de la competencia dependerá de la estructura de la industria. Algunos sectores están dominados por un puñado de productores gigantes con grandes cuotas de mercado y la rivalidad es feroz. En las industrias fragmentadas, donde los jugadores tienen pequeñas cuotas de mercado, la competencia entre empresas suele ser leve y localizada.

¿Y tú, cómo quieres competir? ¿Cuál es tu experiencia con la competencia?

Fuente: Pensamiento Imaginactivo, post original aquí.

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Las Estrategias Competitivas Genéricas de Porter

Por Vladimir Ricoveri 

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores.

Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estratégias genéricas fueron:

· El liderazgo en costos totales bajos
· La diferenciación
· El enfoque

1. El liderazgo en costos totales bajos

Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa.

Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protejiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.

Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado.

Por aquella época, la estrategía de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.

2. La diferenciación

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio.

Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia.

Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imágen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.

3. El Enfoque

La tercera estratégia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico.

La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas.

The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).

Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque.

La Empresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas. La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprándole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría complicarse aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea completa.

En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de éstas tres estrategias genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva.

Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo.

El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.

Vladimir Ricoveri.
Director de Ricoveri M@rketing

Fuente: Pensamiento Imaginactivo, post original aquí.

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Análisis estratégico, de la teoría a la práctica

Los célebres modelos de análisis como PEST, las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter y las Competencias Clave de Hamel y Prahalad son muy útiles para un análisis a “alto nivel” de la estrategia. Pero, ¿cómo captar las características únicas y diferenciales de cada firma? A continuación, una guía para un análisis “hecho a medida”…
Por Gregorio Bekes
La estrategia es una pieza fundamental de cualquier compañía. Naturalmente, entonces, el análisis estratégico constituye una herramienta clave de las empresas para lograr sus objetivos.

Los modelos de análisis como PEST, las Cinco Fuerzas Competitivas de Michael Porter y las Competencias Clave de Hamel y Prahalad son muy útiles para un análisis a alto nivel de la estrategia. Sin embargo, difícilmente puedan guiar una revisión profunda porque suelen no ser capaces de capturar las características únicas de una firma y sus problemáticas diferenciales.

Para realizar una revisión estratégica en profundidad, es necesario seguir una metodología que permita capturar y entender las particularidades de la empresa: su visión, sus actores, su mercado, sus aspiraciones, su posicionamiento, la estrategia de sus competidores, etc. En resumen, se requiere un análisis estratégico “hecho a medida” que, partiendo de un diagnóstico profundo de la situación de la compañía y del contexto competitivo, culmine en un ejercicio integral de repensamiento estratégico.

El diagnóstico

Cualquier proceso de revisión estratégica comienza por un diagnóstico. En este primer paso, deben lograrse al menos dos objetivos: la construcción de una línea base y la explicitación de las aspiraciones de los grupos de interés (stakeholders).

La construcción de la línea base. Esto implica comprender la situación de partida de la empresa en cuatro aspectos básicos: desempeño comercial, desempeño financiero, desempeño operativo y capacidades.

De esta forma, podrá obtenerse una caracterización de la compañía: ¿A cuánto ascienden sus ventas? ¿A qué tasa están creciendo? ¿Esta tasa es mayor o menor que la del promedio del mercado? ¿Cuál es la participación de la firma en el mercado? ¿Cuáles son sus márgenes, sus líneas de producto, sus principales líneas de costos y su situación financiera? ¿Cuántas plantas o sucursales tiene? ¿Cuál es su modelo de distribución? ¿Cuántos trabajadores tiene la empresa? ¿Cuáles son los activos posicionales y sus capacidades distintivas? Éstas son algunas de las dimensiones básicas que deben establecerse en este punto inicial.

Las aspiraciones de los grupos de interés. No es inusual encontrar que el “ruido” en la dirección estratégica de una compañía tenga su origen en diferencias entre las aspiraciones de los miembros del directorio y de los ejecutivos.

Por esta razón, es fundamental explicitar cómo los accionistas confirman o ajustan sus aspiraciones y cómo los distintos grupos de interés adhieren a ellas y a la estrategia de la empresa. Es muy difícil ejecutar exitosamente una estrategia si quienes deben hacerlo no la conocen claramente o, directamente, no la comparten.

Incluso, el grado en que los directivos “hagan propias” las aspiraciones y estrategia es uno de los factores determinantes del éxito de la empresa. Para conocer estas aspiraciones, es necesario realizar entrevistas en profundidad con los actores relevantes (accionistas, CEO, directores, y demás líneas gerenciales) y sesiones participativas en talleres de trabajo (workshops).

Por ejemplo, durante el período de recuperación que siguió a la crisis de 2001, las casas matrices de las multinacionales radicadas en la Argentina solían tener una percepción distinta de las perspectivas del mercado argentino que la que tenían los responsables de las operaciones locales. En el exterior, primaba una actitud precavida. La mirada local, por el contrario, detectaba grandes oportunidades de crecimiento.

En muchos casos, la realización de ejercicios de revisión del planeamiento estratégico logró homogeneizar y consensuar la percepción del mercado entre la casa matriz y la plana ejecutiva local. De esta forma, fue posible establecer una dirección estratégica unificada, habilitando la captura de las oportunidades en el mercado doméstico.

Comprensión del contexto competitivo

Una vez comprendido el punto de partida de la empresa, el siguiente paso es la caracterización de la dinámica competitiva. ¿Cómo está posicionada nuestra firma en el mercado y cómo es percibida? ¿Quiénes son sus competidores y cómo están posicionados? ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades relativas?

Además de la información de las compañías y del mercado, las entrevistas también son una de las principales fuentes de información para responder a estos interrogantes. En este caso, con clientes, socios, distribuidores, competidores y consumidores finales.

En nuestra práctica profesional, aplicamos este tipo de análisis para establecer la situación competitiva de una empresa industrial que buscaba redefinir su visión y plan de crecimiento para la siguiente década. Si bien la firma poseía el mayor porcentaje de participación de mercado entre sus competidores, sólo era percibida como líder en términos de calidad por sus clientes finales en algunas líneas de producto (en otras era considerada como “segunda marca”).

El análisis también permitió detectar que la red de distribución era muy superior a la de la competencia en algunas plazas pero débil en otras. Los precios, por su parte, tenían una brecha fácil de sostener en los productos líderes pero constituían una barrera para el crecimiento de ventas en los demás.

Gracias a esta caracterización se descubrió, además, que los principales competidores de la compañía variaban en cada sub-mercado. Así, surgió la necesidad de pensar una estrategia distinta (o, por lo menos, con variaciones) en cada uno de ellos.

A través de este ejemplo, observamos que el hecho de que una empresa sea número uno en participación de mercado no es suficiente para determinar su liderazgo. Es necesario un análisis pormenorizado que considere factores distintivos como la geografía o las líneas de productos.

Discusión Estratégica

Una vez realizado el diagnóstico y comprendido el contexto competitivo, es posible comenzar a repensar la estrategia.

Para estos fines, es muy útil la reconstrucción sintética del camino evolutivo: ¿Cuál es la estrategia que nos ha traído hasta la situación actual? ¿Qué aciertos (que debemos intentar mantener) y qué desaciertos (que debemos intentar corregir) hemos tenido en la ejecución de nuestra estrategia?

El énfasis, sin embargo, se debe colocar en el futuro: ¿Cuáles son las principales brechas en nuestro desempeño y cómo cerrarlas? ¿Qué escenarios se abren hacia delante? ¿Qué oportunidades se presentan? ¿Cómo se alinean con nuestro portafolio de negocios? ¿Cuán atractivas son las oportunidades? ¿Cuán costosas o riesgosas? ¿Cómo capturarlas? ¿Cómo integrar todo esto en una estrategia balanceada que atienda tanto el corto como el largo plazo?

Cuanto más inclusivo sea el ejercicio, más alta será la tasa de adherencia de los distintos actores relevantes y, por lo tanto, el compromiso del conjunto de la organización. En este sentido, la realización de talleres de discusión estratégica es una herramienta fundamental para la participación de estos actores y lograr que se apropien de las conclusiones y recomendaciones.

Volviendo al caso del apartado anterior, la empresa industrial en cuestión había alcanzado el liderazgo en participación de mercado concentrándose en sus productos más vendidos. Entonces, decidió reenfocar sus esfuerzos de crecimiento en sus otras líneas de producto y en las plazas donde tenía una presencia relativa menor (y, en consecuencia, mayor potencial de crecimiento).

Asimismo, la compañía decidió desprenderse de las actividades que no resultaban críticas para su negocio central. De esta forma, pretendía evitar la desconcentración de recursos que, hasta el momento, le había generado ineficiencias y pérdidas de foco de la gerencia.

Si bien esta nueva estrategia fue el fruto de un profundo trabajo analítico, la decisión final se tomó gracias a una serie de talleres de discusión donde participaron directores, gerentes y otros referentes de la empresa, lográndose así una visión de consenso y compartida por toda la organización.

En estas discusiones pueden utilizarse diversas metodologías analíticas como la evaluación de los escenarios posibles y sus probabilidades de ocurrencia para definir la mejor estrategia en cada uno de ellos, la aplicación de teoría de juegos para prever la reacción de los competidores o la realización de juegos de guerra (wargaming), una metodología de larga tradición en Booz & Company, para simular el impacto de las decisiones de la firma y la interacción con la competencia.

Existe una serie de marcos conceptuales muy difundidos que pueden resultar muy útiles a la hora de evaluar a alto nivel la estrategia de una compañía. Pero si lo que se pretende es lograr un ejercicio de repensamiento integral de la estrategia, adaptado a las características específicas de la empresa y de su contexto, y que además logre la aceptación y apropiación por parte de los miembros de la organización, la herramienta más adecuada es la que aquí hemos caracterizado como análisis estratégico “hecho a medida”.

Con algunas variaciones que pudieran producirse en su aplicación, los componentes básicos son los que hemos descrito aquí: una etapa de diagnóstico que nos permita construir la línea base de la compañía y las aspiraciones de quienes la componen; la comprensión del contexto competitivo; y la discusión estratégica.

Lo que resultará “hecho a medida” no es necesariamente la metodología, sino el entendimiento profundo y único de la empresa en sí misma, en sus personas y en su contexto competitivo, que permita a su vez plantear una nueva estrategia que no sea sólo un diseño teórico, sino una hoja de ruta efectivamente implementable y compartida por la organización.

Gregorio Bekes
Consultor Senior. Booz & Company

Post original: MateriaBiz y Grandes Pymes 

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¿Qué es estrategia? Un dilema gramatical

El siguiente artículo ha sido publicado originalmente en el blog Management Estratégico, y lo incorporamos a PlanUBA porque consideramos que se ha convertido en una referencia original y necesaria en la consideración del tema Estrategia.

Artículo en versión beta, desarrollado por Fernando Cerutti & Mariano Morresi

Como cultivadores del management estratégico se supone que deberíamos tener una definición precisa y metodológica sobre el significado de la estrategia (aquí empiezan las dudas: ¿se escribe con mayúscula, minúscula o entre comillas?) El paradigma enciclopedista nos exige que podamos decir “Estrategia:…” Estudiantes y practicantes de la estrategia vacilan en poder sintetizarla en pocas palabras, e incluso caen en lo histórico (con los griegos y los militares a la cabeza) Grandes pensadores del management han tratado este asunto, pero la lectura de sus ideas sólo ensombrece el panorama: Porter escribió un ensayo titulado “Qué es estrategia”, donde queda más claro lo que “no” es estrategia; Mintzberg habló de hasta 10 escuelas que la entienden diferente y recurre a elefantes y pigmeos ciegos para dar la idea de oscuridad y parcialización; y Hamel dice que el mayor problema es que no existe una definición.
Aunque la complejidad es lo natural en los sistemas vivos, no por eso la aceptamos naturalmente. Y pese a que la noción de estrategia asociada a planificación parecía haber sucumbido al avanzar los ’90, ahora retoma fuerza por su mayor sencillez y facilitación del mando y control (una respuesta instintiva a la wiki-economía y la hipercompetencia)
Una posibilidad para comprender más acabadamente a la estrategia es tratarla desde lo gramatical. Esto implica tres niveles de entendimiento, desde lo más general y ambiguo a lo más específico y preciso: la estrategia como verbo (¿estrategar? ¿estrategizar?), la estrategia como adjetivo (lo estratégico) y la estrategia como sustantivo (lo que es la palabra “estrategia”)
La estrategia como verbo. Aunque no existe un verbo que signifique “hacer estrategia” (están los intentos de Rafael Pérez, Gary Hamel y el inglés “to strategize”), la estrategia “es” verbo: es acción, estado, carácter y pasión. Es el englobamiento de muchas actividades iterativas y recursivas. Estrategia es pensar, creer y analizar, es proyectar, diseñar y decidir, es liderar, organizar e interactuar, es actuar y operar, y es reflexionar y aprender, para otra vez volver a empezar. Es la acción colectiva, la jerárquica y la individual, es lo previo, el camino y lo emergente, se debe al entorno, al líder y al negocio. La estrategia “está siendo” mientras el sistema vive. Esta definición amplia y ambigua abarca todo el “Marco de Desarrollo” que trabajamos desde el Management Estratégico. Es más filosófica que práctica, más integradora y autoorganizada que específica y formulable.
Marco de Desarrollo: La estrategia como verbo
La estrategia como adjetivo. Esto implica que lo efectivo es “lo estratégico”, que tiene que ver con una forma de considerar las cosas y sus consecuencias. Lo estratégico invoca aquello de gran alcance en tiempo y espacio, de impacto sobre el negocio/mercado, de orientación futura poco predecible. Cualquier actividad (cualquier sustantivo) es estratégica si cumple con tales cualidades: planificación, comercialización, producción, compras, distribución, responsabilización, liderazgo, complementación, etc. Para el empresario lo estratégico es lo más importante, las claves vitales del negocio y de su empresa. En los entornos altamente interconectados la mayoría de las acciones pueden tener efectos estratégicos, por lo que deberían pensarse y hacerse estratégicamente. Esto da lugar a la necesidad de tener un marco estratégico, que proporcione el enfoque para decidir qué negocio estamos construyendo. Así lo estratégico es una suma de elementos adjetivizados, una aproximación que involucra la visión del negocio (adónde), el modelo de negocio (qué) y la estrategia del negocio (cómo) Lo estratégico da un sentido de futuro, estructura y sendas. Esta definición abarca la parte del modelo denominado “Marco estratégico”. Es más asible y menos global que la anterior y otorga un punto de vista para pensar y actuar.
Marco Estratégico: La estrategia como adjetivo
La estrategia como sustantivo. Comprende a la estrategia como algo que se puede hacer, ver, tocar, medir, es la creencia de que se puede “formular” la estrategia o el concepto más cercano al plan. ¿Pero si estrategia es lo mismo que plan por qué llamarle diferente? Se parece al plan pero no lo es, porque la estrategia como sustantivo implica la definición de objetivos (medibles y alineados a una visión y un modelo de negocio), las trayectorias para alcanzarlos (las recorridas, las pensadas y las que se van transitando) y las competencias centrales para sustentarse (capacidades únicas, valiosas y extensibles para poder moverse diferenciadamente) El concepto de trayectoria escapa al plan porque considera a la historia como fuente de aprendizaje (nunca empezamos totalmente de cero) y porque se va formando en el camino, con una parte de planificación e investigación previa y otra de experimentación y tanteo. A medida que se alcanzan o no los objetivos o se encuentran límites externos difíciles de evadir, las trayectorias deben reconvertirse; esto le quita pleitesía al plan, que sirve como plataforma de análisis y comunicación, que agrega, elimina y enfoca opciones, pero debe mostrarse temporal y flexible. El único problema de esta forma de entender la estrategia es que no cuestiona el negocio y lo toma como algo dado sobre lo cual se toman decisiones congruentes, pero esto se acomoda cuando se ve a la estrategia conectada a una visión y un modelo de negocios que la focalizan (lo estratégico) Un tablero de comando dinámico y colaborativo, que considere las competencias de sustentación y aprendizaje, podría ocupar este rol de la estrategia. Esta definición más práctica abarca un apartado dentro del “Marco estratégico” con el nombre de “Estrategia”. Es la más concreta y manejable de las tres caracterizaciones, la más cercana a un objeto formable.
Es evidente que la palabra “estrategia” es un sustantivo, pero está contenida dentro de “lo estratégico” como enfoque y aproximación a un concepto futuro y activo del negocio, como algo de mayor valor. Pero lo estratégico no está solo allí, sino que puede concebirse como la verbalización que da vida al sistema organizacional, a través del desarrollo de una amalgama de acciones diversas, una filosofía que todo lo impregna. En la práctica de los directivos prevalece la estrategia como sustantivo, y en las teorías pregonadas se impone “lo estratégico” como aquello trascendental, superior y exclusivo de unos pocos, mientras que la estrategia como verbo es un concepto que empieza a surgir a partir de la idea conversacional del management.
Estos tres significados de la estrategia suelen ser alternativos en la realidad, pero también pueden verse como complementarios, como muñecas rusas que permiten acercarse cada vez más profundamente a la estrategia. El dilema sigue abierto y este ensayo se presenta en versión beta. Ahora le toca a usted ser estratega ¿en qué rol o roles gramaticales ubica a la estrategia?
Artículo publicado en el blog Management Estratégico, por Fernando Cerutti & Mariano Morresi. Post original aquí.

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¿En que consiste el Planeamiento?

Por Gerardo O. Diez
Los siguientes elementos son los que distinguen al Proceso de Planeamiento convirtiéndolo en una forma de pensar y de resolver los problemas, representando también una visión de la organización.

•Implica una visión sistémica de la organización y en general del entorno: Las variables en juego se combinan en complejas redes de mutua influencia. Tener en cuenta esas conexiones (al menos en forma limitada) genera mayores probabilidades de controlar los efectos de las decisiones.

•Es imprescindible la definición de objetivos y estrategias: El núcleo del plan son el qué – objetivo – y el cómo – estrategia para lograrlo. No existe plan sin ellos.

•El proceso se enriquece y regenera nuevamente con la revisión de todos sus postulados. Aprender el error es la principal herramienta. Trabajar con el cambio continuo es la necesidad permanente.

•El planeamiento es una actitud, una manera de enfocar las cosas: Es una postura de base ó filosófica, una forma de pensar.

•Aporta una visión de negocios: Como aporte profesional para el análisis de las variables involucradas en el negocio.

•Pone el énfasis en la gestión: La realidad es maleable, implica reconocer que podemos influir sobre las variables para que el futuro sea el deseado.

•Es un método de solución de problemas: Tiende a la búsqueda continua de soluciones para el mejoramiento de la gestión empresaria.

•Las “materias primas del planeamiento”: Las organizaciones humanas, el futuro deseado, el proceso de cambio.

Del mismo autor en este blog:

La problemática del Control en las organizaciones:

Primera parte: ¿Qué es el Control?
Segunda parte: Los problemas del control en la base del negocio. De organizaciones simples a organizaciones complejas, ¿el mismo problema?
Tercera parte: Las funciones gerenciales básicas. Las herramientas de control para cada una de ellas.
Cuarta parte: Los estilos del sistema de control, a) el control por personas, b) el control por acciones específicas, c) el control por resultados.
Quinta parte: El Ciclo de vida del negocio y los sistemas de control. Las etapas de vida del negocio y las crisis empresarias.
Sexta parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: I) El Presupuesto.
Séptima parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: II) El Control de Gestión y el Control Presupuestario.
Octava parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: IV) El Tablero de Comando.
Novena parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: V) El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral.
Décima parte: Los sistemas de control directivo: un modelo situacional.

Para seguir leyendo sobre planeamiento y pensamiento estratégico:

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