Etiqueta: Objetivos

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El proceso de presupuestación anual

Por Gerardo O. Diez

Todo proceso presupuestario se basa en la previa definición de los objetivos de corto, mediano y largo plazo a alcanzar por la organización.

Estos objetivos sirven de marco para la acción de asignación de prioridades de los recursos disponibles. A su vez, aquellos objetivos se relacionan estrechamente con la etapa del ciclo de vida del negocio por la que esté atravesando la empresa (supervivencia, crecimiento, madurez, reinvención).

 

Objetivos generales del proceso

En principio, el plan cuantitativo incluye un horizonte de corto plazo ò plan anual (PA) y otro de mediano plazo ó plan  plurianual (PP) (o quinquenal, etc).. El PA es focalizado y riguroso mientras que el PP es un análisis de tendencias.

El objetivo final del proceso es la formulación de los estados proyectados básicos que permiten conocer el detalle de la generación y aplicación de fondos: Presupuesto Económico, Presupuesto Financiero y Balance Proyectado asignando las responsabilidades a cada uno de los responsables de área.

Todas y cada una de las líneas de estos estados básicos deberán responder a criterios, políticas y objetivos fijados por la organización y su máximo órgano de gobierno corporativo.

Algunos de estos criterios son políticas de largo plazo inamovibles, otros son revisados circunstancialmente, mientras que otros se revisan continuamente y varían año tras año.

La dinámica de formulación y aprobación del presupuesto

Dependiendo del tamaño y características de la organización, el proceso de formulación y aprobación del presupuesto puede variar, pero en su esencia se distinguen los siguientes pasos:

1)      definición del foco estratégico del plan:

El foco de la presupuestación puede variar en función a las necesidades de corto plazo, generalizando podríamos hablar de foco en:

a) Maximización del flujo de fondos operativo

b) Crecimiento de facturación / Market share

c) Eficiencia operativa

Dependiendo el foco de cada año, las decisiones de generación y asignación de recursos deberán ser coherentes y consecuentes con aquel para que la organización se alinee y obtenga los resultados prefijados

2)      Formulación de los planes de cada Dirección alineados a los objetivos de la organización. Estos planes incluyen las expectativas de generación de recursos y necesidades de gastos e inversiones

3)      Negociación de objetivos y metas de cada Dirección: Por definición, las necesidades son siempre mayores a los recursos, por lo que es necesario definir reglas de priorización generales y particulares dentro de cada Dirección. La discusión y análisis incluye la comparación de los valores propuestos con la historia (cuando está disponible esa información) y las aspiraciones incluidas en el plan conceptual

4)      Ajuste sectorial a los objetivos generales: es el resultado del paso anterior. Dependiendo de la organización y su cultura, este paso puede ser por consenso o manu militari. En general se asume la generación de consensos como un proceso más justo y que permite la internalización de las pautas, aunque no es necesariamente la forma más eficiente ni la más rápida; muy necesarias estas últimas en momentos de crisis.

5)      Aprobación por el máximo nivel de la organización. Es la formalización de los objetivos y donde se sella el compromiso del Management con los accionistas.

La suerte de la negociación presupuestaria se juega en la definición del monto de los recursos. Es la formulación del plan comercial, incluyendo la definición de las siguientes variables: volúmenes del mercado, participación de mercado de la empresa, mix de productos, precios de venta e inversiones previstas en acciones de marketing que sostengan el maketing mix previsto.

Una vez discutido el escenario de volúmenes previstos, es momento de confeccionar el plan de Operaciones y Abastecimiento para proveer el mercado. Como consecuencia de esto, se obtendrá un plan de costos por producto. También se propone un plan de costos administrativos, comerciales y generales por responsable.

Para los costos, es ideal haber fijado una pauta previa, considerando algún valor de referencia (histórico, de benchmarking con otras empresas o de cualquier origen que sirva para comparar los valores propuestos) que permita dar la discusión sobre bases cuantitativas evitando las opiniones sin sustento.

Toda información recogida a través de los distintos sectores debe ser consolidada en formato de estados Contables proyectados comparativos con años anteriores.

Es también muy útil a estas alturas haber fijado valores ó rango de valores de indicadores agregados de la gestión (Retorno sobre activos, Resultado sobre ventas, contribución marginal, etc) que sirvan de desafío alcanzables pero de suma dificultad para la discusión de los valores propuestos por las distintas áreas.

El resultado final será probablemente una solución de compromiso entre las partes intervinientes, dónde el equipo directivo pueda asumir como propios los desafíos a enfrentar y, sobre todo, sean capaces de transmitir el compromiso asumido ante los Accionistas a todo el personal involucrado en su cumplimiento.

 

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¿Qué es el Presupuesto?

Por Mariano Ramos Mejía

El Presupuesto es la expresión en términos monetarios de los objetivos de la organización, surgidos cómo el resultado del Proceso de Planeamiento que describimos en estos post, y en ese sentido exponen la Visión estratégica desarrollada por  la Dirección y la alta gerencia de la misma.

En este sentido el Presupuesto debe definir con absoluta claridad los siguientes elementos:

a)     un valor a alcanzar

b)     un tiempo o momento para su cumplimiento

c)      un responsable de dicho cumplimiento

Podemos afirmar entonces que el Presupuesto constituye la cuantificación de los objetivos de la organización junto con la descripción de las estrategias para alcanzarlos.

Dado que como decíamos en este post, el Presupuesto es el instrumento con el que se asignan los recursos de la empresa al cumplimiento de las metas y objetivos fijados en el proceso de Planeamiento, y posteriormente se controla la eficiencia de la aplicación de dichos recursos en el logro de los objetivos,  es necesario determinar que implica:

a)     La revisión de la estructura de la compañía, su sistema de información, el plan de cuentas y su sistema de costos, a fin de compatibilizar la estructura del Presupuesto con los mismos facilitando dicho control.

b)     La determinación de las líneas de autoridad y responsabilidad de los distintos responsables de la elaboración de los diversos presupuestos parciales, el cronograma para la elaboración de los mismos y las planillas y formularios que se establecerán para ello.

c)      La confección de los diferentes presupuestos con participación activa de los distintos responsables, como forma de movilizar a toda la compañía en la formulación de los objetivos y las estrategias que serán responsables de ejecutar.

d)     La aprobación de la Dirección superior y su comunicación a los diversos centros de responsabilidad.

e)     El control presupuestario posterior a la ejecución de los presupuestos aprobados, con indicación de las variaciones entre los valores reales y presupuestados y la explicación de las causas de las mismas.

f)        La implantación de las medidas correctivas que se hagan necesarias.

Continuaremos con el análisis del Presupuesto en próximas entregas.

Post relacionados:

Introducción al Pensamiento Estratégico.

¿Que es el Pensamiento Estratégico?

¿Que es el Planeamiento?

¿Que es la Visión estratégica?

Reflexiones sobre Crisis y Planeamiento.

Planeamiento en escenarios de crisis.

¿En que consiste el Planeamiento?

El Proceso de Planeamiento (serie de ocho post)

 

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Reflexiones sobre Crisis y Planeamiento

Por Gerardo O. Diez


•Desde su nacimiento, las empresas están continuamente expuestas a una serie de turbulencias que les imponen las condiciones de entorno y su propio accionar.

•Estas turbulencias ó situaciones críticas, crisis, al igual que lo que le sucede a las personas, deben ser enfrentadas y superadas en la senda del crecimiento.

•Cada crisis es diferente y encuentra a la organización en distinta forma.

•En la manera en que las empresas enfrentan las crisis y las superan, ó no, está la diferencia entre las que sobreviven y las que no lo hacen.

•El planeamiento estratégico es la mejor herramienta conocida para enfrentar y superar las crisis.

•El planeamiento, visto como método de resolución de problemas, es por definición un proceso situacional y sistémico, en el sentido de que enfrentado a cada situación particular, genera mediante el análisis hoy, un conjunto de decisiones con efecto mediato en el futuro en todas la dimensiones de la organización que lo aplique.

Del mismo autor en este blog:

La problemática del Control en las organizaciones:
Primera parte: ¿Qué es el Control?
Segunda parte: Los problemas del control en la base del negocio. De organizaciones simples a organizaciones complejas, ¿el mismo problema?
Tercera parte: Las funciones gerenciales básicas. Las herramientas de control para cada una de ellas.
Cuarta parte: Los estilos del sistema de control, a) el control por personas, b) el control por acciones específicas, c) el control por resultados.
Quinta parte: El Ciclo de vida del negocio y los sistemas de control. Las etapas de vida del negocio y las crisis empresarias.
Sexta parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: I) El Presupuesto.
Séptima parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: II) El Control de Gestión y el Control Presupuestario.
Octava parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: IV) El Tablero de Comando.
Novena parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: V) El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral.
Décima parte: Los sistemas de control directivo: un modelo situacional.

Para seguir leyendo sobre pensamiento estratégico:

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¿Que es la Visión estratégica?

Por Mariano Ramos Mejía
Cuando pensando estratégicamente hablamos de Visión nos estamos refiriendo a la posibilidad de imaginar posibilidades alternativas a las que estamos viviendo. Pero no soñándolas, si no actuando activamente (imaginando también las estrategias o las formas) para que esas posibilidades se vuelvan realidad. El desarrollo de una Visión y su mantenimiento a lo largo del tiempo constituyen la razón de ser de una empresa.
Por otra parte, esas visiones toman vuelo y se desarrollan cuando se convierten en Visiones Compartidas, primero con el equipo, después con los terceros, los clientes y el mundo. El desarrollo de la Visión Compartida es el objetivo del liderazgo empresario.
Los distintos autores han aportado distintas definiciones de Visión. Según Bengt Karlof, en su libro Práctica de la estrategia, la visión “es una concepción del futuro distante, según la cual los negocios se desarrollan de la mejor manera posible y de acuerdo con las aspiraciones de sus propietarios o líderes.”
Por su parte Henry Mintzberg dice que la visión sirve “como inspiración y también proporciona un sentido de lo que necesita hacerse: una idea orientadora. La visión suele tender más a ser una especie de imagen que un plan completamente articulado (en palabras y en cifras). Esto le permite flexibilidad.”
A continuación transcribiremos a modo de ejemplo, un caso muy conocido en el management estratégico sobre el concepto de Visión y la educación de la cultura organizacional a través de la definición de la misma. Sobre el final del post reproducimos otros ejemplos y formulaciones de Visión que resultaron fundacionales y persistieron a lo largo de los años. Aconsejamos a los lectores analizar cada uno de ellos en el contexto y en la época en que fueron determinados, cuando las compañías o las personas que las formularon no eran todavía famosas o conocidas como lo fueron posteriormente, para comprender el potencial que conllevan.

 

Konosuke Matsushita, fundador de Matsushita Electric (Panasonic), construyó su exitosa compañía a partir de una clara definición de la visión, la cual orientó a todos los integrantes de la corporación en el desarrollo de sus tareas y lo sigue haciendo hasta la actualidad.
En el año 1932 en una reunión frente a sus empleados y ejecutivos Matsushita planteó una propuesta audaz : “La misión de un fabricante debe ser vencer la pobreza, aliviar la miseria de la sociedad en general, brindar bienestar.”
“Eso es lo que el empresario y el productor deben buscar : hacer que sus productos sean tan inagotables y tan baratos como el agua de las canillas. Una vez que se realice esto, la pobreza habrá desaparecido de la faz de la tierra.”
“Cumplir con esta misión llevará mucho tiempo ; tal vez dos o tres siglos. Pero el tiempo largo no debe constituir un obstáculo para abrazar ya la visión.”
“A partir de hoy, este sueño de largo alcance, esta vocación sagrada, será nuestro ideal y nuestra misión, y su cumplimiento, la responsabilidad de cada uno de nosotros.”
Como se ve la visión ligaba los objetivos de la empresa a valores humanos muy básicos. Peter Drucker dice “hay beneficio cuando se cubre una necesidad social”, y y no se refiere a hacer caridad, sino a satisfacer alguna necesidad de la sociedad con productos adecuados.
El mensaje no era incongruente con el modo que había administrado su empresa y como lo seguiría haciendo a través de los años.
La depresión de 1929, llevo a muchos gerentes a la conclusión de que la única alternativa era la disminución de la nómina de empleados. Los gerentes de Matsushita Electric sabían que era una manera de salvar a la empresa de la difícil situación, pero también tenían en cuenta que el personal despedido difícilmente encontrara trabajo en otra parte. Siguiendo la visión de la empresa Matsushita tomo la siguiente determinación : “A partir de ahora reduzcan la producción a la mitad, pero no despidan a nadie, sino que hagan que trabajen (en fabrica) media jornada. Seguiremos pagando los mismo salarios que han venido recibiendo hasta ahora, pero eliminaremos todos los feriados. Pediremos a todos los trabajadores que hagan todo lo posible para vender el exceso en el stock.”
El 16 de agosto de 1945, un día después de que el emperador anunció el fin de la segunda guerra mundial Matsushita pronunció estas palabras frente al personal ejecutivo de la compañía : “Tenemos que asumir la tarea de reconstruir la nación. Este es el deber supremo de todos los ciudadanos. También la empresa, de acuerdo con su misión corporativa, debe reconstruir sus fabricas y luchar por aumentar, lo más pronto posible, la producción de artefactos domésticos. Esta no es sólo nuestra misión, sino que también nuestra responsabilidad.”
En los meses siguientes al fin de la guerra, las Fuerzas de Ocupación fueron poniendo trabas a la compañía, todos los fondos de la familia Matsushita fueron congelados, luego cinco fábricas fueron expropiadas como “indemnización de guerra”. Unos meses después, como medida para purgar a los criminales de guerra, todos los ejecutivos de Matsushita Electric fueron echados, inclusive su fundador. Por último diecisiete de las subsidiarias se vieron obligadas a separarse de la planta matriz y convertirse en empresas independientes.
El sindicato de Matsushita Electric juntó más de quince mil firmas de afiliados y sus familias solicitándole al Comandante Aliado que le permitieran a Matsushita seguir desempeñándose como presidente de la compañía. Recién en 1950 la empresa y su fundador pudieron operar con libertad. Matsushita dijo lo siguiente : “La causa fundamental de nuestro problema es que ya no actuamos según las políticas básicas de Matsushita. Si seguimos estos principios , si modestamente examinamos nuestra actividad a la luz de esas máximas, tendremos éxito. Si la calidad es mala y el producto no se vende bien, tendremos que parar la fábrica y mejorar el producto. Si producimos bienes de calidad inferior, no estamos contribuyendo a la sociedad, y este hecho no guarda relación con los principios.”

Otros inspiradores ejemplos de Visión.
“Construiré un automóvil para la multitud, tendrá un precio tan bajo que cualquier persona con buen salario podrá adquirir uno y disfrutar con su familia la bendición de horas de placer en los grandes espacios abiertos que Dios ha creado… cuando termine mi trabajo, todos podrán pagar un coche y todos lo tendrán. Los caballos habrán desaparecido de nuestros caminos, el automóvil se tendrá por un hecho y nosotros daremos trabajo a una gran cantidad de hombres, con buenos sueldos” (Henry Ford, 1900)

“ Creemos que el trabajo de investigación llevado adelante con paciencia y persistencia, traerá una nueva vida a la industria y el comercio, y tenemos fe que en estos laboratorios nuevos, con las herramientas con que han sido dotados, avanzará la ciencia, se aumentará el conocimiento y se contribuirá a liberar a las personas de sufrimiento y enfermedad. Comprometemos toda nuestra ayuda para que esta empresa merezca la fe que hemos depositado en ella. Que la luz brille, que los que buscan la verdad, que los que se esfuerzan para que el mundo sea un mejor lugar para vivir, que los que sostienen en alto la antorcha de la ciencia y el saber en estos tiempos oscuros en lo social y en lo económico, ganen un nuevo coraje y sientan que tienen apoyo” (G. Merck, 1933)

“ Hitler sabe que tendrá que destrozarnos en estas islas, o perder la guerra. Si podemos resistirlo toda Europa será libre y la vida podrá seguir adelante en tierras mas altas, bañadas por el sol. Pero si fracasamos, todo el mundo, incluyendo a los Estados Unidos, incluyendo lo que hemos conocido y nos ha importado, se hundirá en el abismo de una nueva edad oscura, mas siniestra aún y mas dominada por las luces de una ciencia pervertida. Pongámonos, por lo tanto, a la altura de nuestro deber y comportémonos de modo que si el Imperio británico y todo su commonwealth duran mil años, los hombres dirán: aquella fue su hora mas brillante” (Winston Churchill, 1940).

“Llegaremos a ser la entidad bancaria mas grande, mas servicial y de mayor alcance en el mundo, que jamás haya existido” (Citibank, 1915, cuando era el banco de un pueblo en los EEUU).

“Crearemos productos que invadan el mundo entero. Seremos la primer compañía japonesa que ingresará en los Estados Unidos y distribuirá allí sus productos de manera directa. Triunfaremos con innovación en lo que las compañías estadounidenses han fracasado, tales como la radio a transistores. De aquí a cincuenta años nuestra marca será tan conocida como cualquier otra en el mundo y significará innovación y calidad, capaces de rivalizar con las compañías mas progresistas del globo. Made in Japan significará un producto de calidad, y no una baratija” (Sony, 1950)

 

 

Los ejemplos (en cursiva) han sido tomados del libro Evaluación de Resultados (compilación de Dave Ulrich) en su Capítulo 3. Construir la Visión de su compañía, por James C. Collins y Jerry I. Porras.

Se recomienda leer también los siguientes post:

Introducción al Pensamiento Estratégico.

¿Que es el Pensamiento Estratégico?

¿Que es el Planeamiento?

Drucker: ¿Cuál es mi negocio y cuál debería ser?

La definición del Éxito y la Visión Compartida.

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Drucker: ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser? (sexta parte)

Finalizamos con este post las entregas del trabajo de Peter F. Drucker del capítulo de su libro La Gerencia (1954) que se ha convertido en un clásico de la literatura de management y que su autor llamó ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?”. Comenzamos con la presentación del tema y luego lo profundizamos, hablamos del cliente y que tiene valor para el cliente, y en el último post nos preguntamos: ¿Cuál será nuestro negocio?. En la entrega de hoy el autor se pregunta y nos pregunta ¿Y cuál debería ser nuestro negocio?

¿Y cuál debería ser?
No obstante, el análisis de nuestro negocio todavía no está completo. La gerencia aún tiene que preguntar: “¿Estamos en el negocio que corresponde o deberíamos cambiar de negocio?”.
Por supuesto que muchas compañías entran en un nuevo negocio por accidente; tropiezan con él en lugar de dirigir su rumbo hacia él. Pero la decisión de concentrar importantes energías y recursos sobre nuevos productos retirándolos de los antiguos; la decisión, en otras palabras, de convertir un accidente en un negocio, debe basarse de por sí en el análisis de ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?
Una exitosa compañía de seguros del Medio Oeste, al analizar las necesidades de sus clientes, llegó a la conclusión de que los seguros de vida tradicionales dejan insatisfecha una importante necesidad del cliente: la garantía del poder adquisitivo de sus dólares. En otras palabras, los seguros de vida deben complementarse con inversiones, por medio de un sistema que incluya tanto el seguro común, o pensión en dólares, como una inversión. Para satisfacer estas necesidades la compañía de seguros compró una compañía de inversiones pequeña pero bien dirigida y ahora ofrece inversiones tanto a sus antiguos asegurados como a los nuevos clientes. De esta manera la compañía no solamente ha entrado en el negocio de dirigir inversiones, sino también en el de comercializar los títulos de capitalización correspondientes.
Otro ejemplo es el cambio realizado recientemente por un editor comercial al concentrarse en el servicio en lugar de hacerlo en las ventas. Esta compañía, que publica informes para los comerciantes sobre situación económica, impuestos, relaciones industriales y disposiciones del gobierno, sufrió una gran expansión durante la Segunda Guerra Mundial, la cual continuó al principio del período de post-guerra. Pero si bien las ventas continuaron creciendo año a año, el volumen total del negocio comenzó a estancarse alrededor de 1949 y las ganancias comenzaron a decrecer. El análisis demostró que la culpa era de las bajas tarifas de renovación. No sólo tenía la fuerza de ventas que vender cada vez más para evitar que el volumen total decreciera, sino que el elevado costo de vender renovaciones amenazaba con comerse las ganancias resultantes de las ventas nuevas.
Lo que en realidad se requería era un cambio completo del concepto de la gerencia en cuanto a la naturaleza del negocio, que de la venta de publicaciones a los nuevos clientes debía pasar a la conservación de los antiguos. Esto hacía necesario un cambio de objetivos: en lugar de dramatizar la importancia de las cuotas de ventas nuevas, el énfasis recae ahora sobre las cuotas de renovaciones.
Ello exigió un cambio de los principales esfuerzos, que en lugar de dirigirse a vender al cliente debía conducir a prestarle servicio. Exigió un cambio en la estructura de la organización: los gerentes de ventas regionales se convirtieron en gerentes cuya responsabilidad primordial era de obtener renovaciones y que tenían bajo sus órdenes tanto un gerente de ventas como un agente servicial. Exigió un cambio completo en la compensación de los vendedores, en el criterio de selección de los mismos y en los métodos utilizados para su entrenamiento. Demandó cambios en el contenido de la publicación, que implicaron darle mayor espacio a lo referente a las tendencias económicas y el planeamiento comercial a largo plazo.
Los cambios de la naturaleza del negocio que resultan de la innovación son demasiado conocidos para necesitar que se los documente. Todas las empresas principales en el terreno de la ingeniería y la química han crecido en gran escala haciendo incidir la innovación en sus negocios. Lo mismo es cierto con respecto a las compañías de seguros; el crecimiento de las que tienen éxito puede atribuirse en gran parte a su capacidad para desarrollarse nuevos negocios en base a innovaciones en lo que cubren los seguros. El crecimiento reciente, casi explosivo, de los seguros de salud, hospitalización y gastos de atención médica constituyen un ejemplo.
El cambio de la naturaleza del negocio puede también ser exigencia de consideraciones referentes a la productividad. Un pequeño mayorista de juguetes para Navidad, agregó un negocio enteramente distinto, la venta de ropas de playa, a fin de utilizar durante todo el año su principal recurso económico: su fuerza de ventas adiestrada.
En este caso el aprovechamiento del tiempo exigió el agregado de un nuevo negocio.
Para mejorar la utilización productiva de sus recursos, otro pequeño fabricante decidió abandonar completamente la fabricación de máquinas herramientas y en su lugar se limita ahora a ser consultor de problemas y técnicas de soldaduras.
Su fabricación, si bien beneficiosa, no lo era más que la de cientos de pequeñas compañías semejantes. Pero como consultor de soldadura estaba de por sí en una clasificación aparte. Mientras continuó fabricando utilizó su verdadero recurso productivo, su calidad de experto en soldadura, en un nivel de productividad y beneficio muy bajo.
Otro ejemplo muestra también un cambio de negocio para utilizar productivamente los recursos gerenciales del negocio. Una fabricación de medicamentos patentados, exitosa pero bastante pequeña, decidió hace veinte años que no obtenía una productividad completa de su grupo gerencial altamente adiestrado y altamente retribuido. Para alcanzar una productividad mayor decidió cambiar el suministro de cierta línea de productos por la dirección de negocios dedicados a la producción en masa de mercaderías envasadas de marca y con publicidad en toda la nación. La compañía continúa exitosamente con su negocio original. Pero en forma sistemática ha adquirido pequeñas compañías de marca que por falta de dirección, no habían tenido mucho éxito: una fabricaba alimentos para perros, una que hacía artículos de tocador para hombres, una que fabricaba cosméticos y perfumes, etc. En cada caso nuestra compañía ha proporcionado una dirección que ha levanta do el negocio a una situación sustancial y altamente beneficiosa.
No obstante, las consideraciones referentes al lucro no deberían de por sí llevar normalmente a cambios en la naturaleza del negocio. Por supuesto que un negocio puede llegar a ser tan poco beneficioso como para abandonarlo. Pero casi siempre la situación del mercado, la innovación o la productividad habrían aconsejado su abandono mucho antes. Por cierto que las consideraciones atinentes a la productividad limitan los negocios que podría encarar una empresa.
En realidad, una de las principales aplicaciones del lucro como unidad de medidas es la de prevenir contra tales negocios y evitar que la gerencia vierta dinero y energías en levantar a los débiles, achacosos y en declinación, en lugar de fortalecer a los fuertes y crecientes, entre sus aventuras. Por lo menos un buen criterio basado en el lucro, debiera bloquear la más peligrosa y engañosa de las coartadas para seguir la vía de menos resistencia: el argumento de que una aventura que por otra parte no es provechosa reditúa de por sí al “absorber gastos generales” (la traducción del contador de la frase “dos pueden vivir tan barato como uno” que es tan irracional y cuestionable como el original).
Pero si la decisión de entrar en un negocio es sólida cuando se toma en base a la situación del mercado, la innovación y la productividad, si es sólida de acuerdo con lo que hace un negocio, es responsabilidad de la gerencia hacerla producir la ganancia mínima necesaria. Dicho con brusquedad, es para eso que se les paga a las gerencias. Y si una gerencia no puede producir la ganancia mínima necesaria en un tiempo razonable, es su deber abdicar, para dar la oportunidad a otra gerencia de tratar de realizar la tarea en forma apropiada.
Esta es simplemente otra forma de decir que un negocio debe dirigirse estableciendo objetivos. Estos objetivos deben establecerse en base a lo que es correcto y deseable para la empresa. No deben basarse en el expediente de las corrientes económicas o en una adaptación a ellas. La dirección de un negocio no puede basarse en la “intuición”. En realidad, en la economía industrial moderna, con su lapso largo entre una decisión y la maduración de sus frutos, el gerente intuitivo es un lujo que pocas compañías, grandes  o pequeñas, puedan permitirse. Y en un negocio bien dirigido la ganancia no es lo que a uno le sale. Es lo que uno se propone hacer porque tiene que hacerlo.
Por supuesto que los objetivos no son un horario de ferrocarril. Se pueden comparar con la aguja de la brújula que guía a un barco. Si está firme (la aguja) señalando en línea recta, señala el puerto deseado. Pero durante la navegación el barco se apartará muchas millas de su curso para evitar una tormenta. Disminuirá su velocidad en la niebla y se detendrá enteramente ante un huracán. Hasta puede variar su destino en medio del océano y tomar rumbo hacia un nuevo puerto, quizás por haber estallado una guerra, quizás solamente porque su carga ha sido vendida mientras estaba en camino. Pero aún así, cuatro quintos de los viajes terminan en el puerto elegido y a la hora que se ha determinado. Y sin la brújula, el barco no hubiera podido encontrar el puerto ni calcular el tiempo que le llevaría llegar hasta él.
En forma similar, para alcanzar los objetivos hay que dar rodeos a fin de salvar obstáculos. En realidad, la capacidad de soslayar los obstáculos en lugar de cargar con ellos de cabeza es un requisito importante para dirigir mediante objetivos. En una época de depresión la marcha hacia el logro de los objetivos puede ser demorada considerablemente, hasta puede haber detenciones de corta duración. Y ciertas eventualidades –por ejemplo, la introducción de un nuevo producto por  parte de la competencia- puede cambiar los objetivos. Esta es una razón por la cual todos los objetivos deben ser revisados permanentemente. Pero aún así, la fijación de objetivos permite al negocio ir adonde debe en lugar de ser juguete del tiempo, los vientos y los accidentes.

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