El Presupuesto Integral

Por Mariano Ramos Mejía

Se denomina Presupuesto Integral al conjunto de presupuestos operativos, que, de acuerdo a las características propias de la empresa sobre la que se esté planificando, permiten elaborar los presupuestos principales (Presupuesto Económico, Presupuesto Financiero y Balance Proyectado) así cómo el Presupuesto de Inversiones requeridas por el plan.

Justamente se lo llama integral por mostrar la articulación y las relaciones entre los distintos cálculos presupuestados, dejando sentadas las bases sobre las que oportunamente deberá realizarse el Control de Gestión y cumplimiento del Plan. También es una forma de diferenciarlo de los presupuestos aislados que puedan realizarse (desde un pronóstico de ventas hasta un cashflow), que justamente por ser individuales no permiten visualizar la cuantificación del plan estratégico como conjunto.

De alguna manera el presupuesto integral también es una guía para recorrer el mapa estratégico y aprender más de nuestra propia realidad y los distintos elementos que la componen, lo cual resulta imprescindible por ejemplo en el caso de empresas pequeñas y medianas, que generalmente se relacionan con una sola visión de la realidad (la producción o la venta en la mayoría de los casos) descuidando otros aspectos que les son fundamentales (la financiación y la inversión).

Presentaremos una estructura del Presupuesto Integral que es a grandes rasgos la siguiente, la cual si bien es bastante representativa, no pretende ser taxativa, dependiendo de la estructura de negocios y la naturaleza de la empresa que se trate:

a)     Presupuesto de Ventas

b)     Presupuesto de Costo de Ventas.

c)      Presupuesto de Niveles de inventarios (de productos terminados, de mercadería de reventa, de productos en proceso y de materias primas y materiales)

d)     Presupuesto de Producción y de Costo estándar variable de fabricación.

e)     Presupuesto de Compras (de materias primas y materiales, de mercadería de reventa).

f)        Presupuesto de costos variables de ventas.

g)     Presupuesto de costos fijos.

h)      Presupuesto de resultados financieros.

i)        Presupuesto de ingresos.

j)        Presupuesto de egresos.

Como resultado de la articulación de todos estos presupuestos parciales se obtendrán los presupuestos principales que mencionamos mas arriba:

a)     Presupuesto económico (o Estado de resultados proyectado).

b)     Presupuesto financiero.

c)      Balance proyectado.

d)     Presupuesto de Inversiones (o Estructura, como lo llamamos en otro trabajo).

En futuros post iremos analizando cada uno de estos presupuestos y su articulación y relación con el conjunto.

Continuaremos con el análisis del Presupuesto en próximas entregas.

Post relacionados:

¿Que es el Pensamiento Estratégico?

¿Que es el Planeamiento?

¿Que es la Visión estratégica?

¿En que consiste el Planeamiento?

El Proceso de Planeamiento (serie de ocho post)

¿Que es el Presupuesto?

El proceso de presupuestación anual.

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La problemática del Control en las Organizaciones (décima parte, y final)

Los sistemas de control directivo: un modelo situacional

A modo de conclusión y resumen del análisis realizado en estas páginas podemos decir lo siguiente:

– El control en las organizaciones es imprescindible y de sus bondades depende en gran medida la capacidad de supervivencia y crecimiento de la organización

– El sistema de control ó Control Directivo a implementar será siempre situacional. Esto es, deberá adaptarse ágilmente a cada uno de las diversas situaciones por las que atraviese el negocio para lograr el objetivo de perdurar y crecer

– A medida que el negocio se vuelve más complejo, mayor complejidad en el diseño de su Control Directivo será necesaria para sostener el vuelo

– Durante la vida de la empresa deberá enfrentar diferentes crisis y desafíos, que generarán la necesidad de adaptación de su sistema de control buscando la más óptima relación costo – beneficio en su implementación

– Las distintas herramientas para ejercer el control directivo deberán utilizarse en el momento adecuado y para la función más adecuada.

Finalizaremos en este punto con el estudio de la problemática del Control.

Haciendo una lista de los pasos que recorrimos en este trabajo, detallamos a modo de índice:

Primera parte: ¿Qué es el Control?

Segunda parte: Los problemas del control en la base del negocio. De organizaciones simples a organizaciones complejas, ¿el mismo problema?

Tercera parte: Las funciones gerenciales básicas. Las herramientas de control para cada una de ellas.

Cuarta parte: Los estilos del sistema de control, a) el control por personas, b) el control por acciones específicas, c) el control por resultados.

Quinta parte: El Ciclo de vida del negocio y los sistemas de control. Las etapas de vida del negocio y las crisis empresarias.

Sexta parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: I) El Presupuesto.

Séptima parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: II) El Control de Gestión y el Control Presupuestario.

Octava parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: IV) El Tablero de Comando.

Novena parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: V) El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral.

Décima parte: Los sistemas de control directivo: un modelo situacional.

A modo de Bonus track incorporamos la presentación de los Cuadros, Anexos y Apéndices utilizados en este trabajo:


 


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La problemática del Control en las Organizaciones (novena parte)

Por Gerardo O. Diez

Las herramientas para ejercer el control directivo (IV)

Cumpliendo lo prometido en nuestro post anterior, hoy finalizamos el análisis de las herramientas para ejercer el control directivo en las empresas. Luego de desarrollar el tema del Presupuesto, el Control Presupuestario, y el Tablero de Comando, hoy desarrollaremos el tema del Balanced Scorecard ó Cuadro de Mando Integral.

El Balanced Scorecard ó Cuadro de Mando Integral: desarrollo de última generación

Como hemos analizado hasta ahora, los Sistemas de control de gestión tradicionales ponen el acento en los resultados económicos financieros de la actuación pasada y el Tablero de comando define una serie de áreas clave del negocio a monitorear a través de indicadores.

En la búsqueda de una herramienta estratégica de control del negocio, Robert  S. Kaplan y David P. Norton, en su libro Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard), desarrollaron el concepto de CMI, el que resulta de la visión y estrategia de la organización. Su definición implica revelar los inductores de valor para una actuación financiera y competitiva de categoría superior a largo plazo.

Definen a las estrategias como un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto, donde cada estrategia está plasmada en un conjunto de decisiones (causas) cuya razón de ser es cumplir los objetivos de la gestión (efectos).

El CMI debe estar saturado por una cadena de causas – efecto que en definitiva tratan reflejar la estrategia de la compañía, buscando la relación y el equilibrio entre objetivos de corto y largo plazo:

– los indicadores externos para accionistas y clientes (de resultados de esfuerzos del pasado)

– los indicadores internos de los procesos críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento (inductores de actuación que impulsan la actuación futura)

¿Cuánto impacta en los resultados de la empresa la falta de motivación de un empleado en la atención de los clientes de la empresa? ¿Qué relación exacta existe entre la calidad de los procesos internos y la fidelidad de los clientes? Preguntas cómo estas son la razón de ser del CMI.

Conjuga la visión y estrategia corporativa con las que define como perspectivas de generación de valor (ver Cuadro D)

Proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación.

El siguiente es un listado de Indicadores genéricos por perspectiva:Como podrá apreciarse, esta herramienta es resultado de la estrategia empresaria, esto significa que en el proceso de definición del CMI, dicha estrategia “manda” en selección de indicadores en función de los procesos generadores de valor y se regenera con los cambios en la estrategia. Esto implica que la herramienta de control está siempre “on – line” con la matriz de decisiones de la empresa.

¿Es posible implementar el Balanced Scorecard en una empresa real ó es sólo un desarrollo teórico?

A raíz de la relativamente corta vida de esta herramienta, es aún difícil medir su eficacia en término de resultados obtenidos en su objetivo de “leer” ó “mapear”  la estrategia de la empresa.

Convengamos que sus objetivos son ambiciosos, y que existen condiciones mínimas de aplicación imprescindibles, a saber:

– La organización debe tener una estrategia explícita, correctamente definida y comunicada, al menos dentro del equipo directivo

– Los miembros de dicho equipo, y principalmente el Director General ó máxima autoridad, deben estar absolutamente compenetrados con la definición de los indicadores y gestionar en función de ellos. En este sentido, la gestión de la empresa se convertirá en un “vuelo con instrumentos” equivalente al de los grandes aviones donde el CMI equivale a los sofisticados equipos de aeronavegación

– La aplicación del CMI significa invertir en tiempo y dinero, manejar grandes volúmenes de información en forma resumida y aprendizaje continuo de las consecuencias de las decisiones tomadas.

Finalmente, podemos afirmar que el CMI intenta sistematizar el componente intuitivo de las decisiones estratégicas. En el Apéndice IV se muestra un ejemplo resumido de Balanced Scorecard.

Completaremos el estudio de la problemática del Control en la próxima entrega.

Post relacionados:

La problemática del Control en las Organizaciones (primera parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (segunda parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (tercera parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (cuarta parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (quinta parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (sexta parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (séptima parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (octava parte)

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Seminario de Integración y Aplicación – Artículos en español sobre Tablero de Comando y Cuadro de Mando Integral

Se adjuntan a continuación los artículos en español referidos a Tablero de Comando y Cuadro de mando integral mencionados en clase.

El Balanced Scorecard ayudando a implantar la estrategia (Por Alberto Fernández, Revista de Antiguos Alumnos del IESE)

Cuadro de Mando Integral (por Antonio Dávila, revista de Antiguos Alumnos del IESE)

El futuro del Cuadro de Mando Integral (entrevista a Robert Kaplan, revista Gestión)

(El material incluído es para fines didácticos exclusivamente. Se han citado los autores y las fuentes de publicación).

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