Kaplan – Página 2

2 abril 20121 abril 2012

Hablando sobre Tablero de Comando

Por Mariano Morresi

Hace algunas semanas tuvimos la oportunidad de realizar una entrevista con el programa radial «Clase Ejecutiva», conducido por nuestro estimado colega Ricardo Vanella.

En la misma el tema fue «Tablero de Comando», un concepto y herramienta de planificación estratégica que desde hace unos años tiene auge en las empresas y aulas. Pese a que la noción de estrategia asociada a planificación parecía haber sucumbido al avanzar los ’90, ha retomado fuerza por su mayor sencillez y facilitación del mando y control (una respuesta instintiva a la wiki-economía y la hipercompetencia)

El concepto de «Balanced Scorecard«, tal su nombre en inglés, partió de un artículo de Robert Kaplan y David Norton en la revista Harvard Business Review de enero-febrero de 1992 y empezó a consolidarse en el libro escrito por ambos en 1996. No obstante la metodología tiene raíces en autores sobre planificación, tableros de control, gestión del rendimiento y visión de la empresa basada en recursos. Kaplan y Norton han ampliado su concepto, para hacerlo más estratégico y menos mecánico con otros libros, del mismo modo que hoy en Amazon pueden encontrarse más de 800 libros que tratan el tema.

La entrevista sirve como introducción al tema. Pueden escucharla a continuación:

Tablero de Comando – Mariano Morresi

Como extra, queremos dejarles una síntesis de una metodología básica para empezar a delinear un tablero de comando. Este formato funciona especialmente en PyMEs o en gestión de unidades de negocios o áreas de empresas grandes.

Los pasos 1 y 2 son definiciones previas, que deben recordarse al momento de armar el tablero para poder enfocar las decisiones posteriores.

PASO 1: VISIÓN (Definición Previa)
¿Cuál es la visión de la empresa?

PASO 2: ESTRATEGIA (Definición Previa)
¿Cuáles son las ventajas competitivas y/o el posicionamiento perseguido? ¿Cuál es la estrategia de la empresa? ¿Cuáles son los objetivos estratégicos?

PASO 3: PERSPECTIVAS
¿En qué perspectivas se va a trabajar? Financiera – Clientes – Procesos – Aprendizaje y Desarrollo
¿Cuáles son los objetivos clave en cada perspectiva?
Son los factores críticos para tener éxito en cada perspectiva, los impulsores del desempeño en la dirección estratégica definida.

PASO 4: INDICADORES
¿Cuáles serán los indicadores para evaluar si se han logrado los objetivos?
Hasta 7 por perspectiva. Acordados participativamente. Relevantes para la toma de decisiones. Cuantificables y objetivos. Compatibles entre sí. Lógicos, factibles, fáciles de medir e interpretar.

PASO 5: METAS
¿Cómo se medirán los indicadores? (Meta a lograr en cada uno)
Definir para cada indicador: Unidad de medida, Base de datos, Frecuencia de actualización, Responsable de medición.

PASO 6: INICIATIVAS
¿Cuáles son las grandes iniciativas destinadas a cumplir los objetivos?
Definir para cada iniciativa: ¿Quiénes serán los responsables? ¿Cómo se organizarán en el tiempo?

En forma resumida, este podría ser un Tablero de Comando genérico

PASO X: MAPA ESTRATÉGICO
¿Cómo se interrelacionan los Objetivos, Indicadores e Iniciativas?Trazar un Mapa estratégico para reflejarlo. Revisar la necesidad de cambios en las definiciones anteriores (en caso positivo retomar desde allí)

PASO 7: SEGUIMIENTO Y GESTIÓN
Establecer el proceso de comprensión y comunicación de la herramienta.
Determinar la construcción de tableros de comando por área y/o persona: Objetivo – Indicador – Meta – Iniciativa – Responsable – Tiempos (esta lógica es también aplicable en forma genérica) Las iniciativas se transforman en objetivos hacia abajo.
Definir los procesos de seguimiento, información de resultados y accionamiento frente a desvíos.
Especificar la mecánica de revisión periódica y actualización de definiciones.

Tenemos una visión crítica del tema y pensamos que el tablero de comando y otras formas de planificación estratégica sólo funcionan mientras tanto no se cuestione el negocio, es decir mientras el contexto no afecte al negocio actual y mientras los participantes no cambien su visión o modelo de negocios. Por lo tanto funcionanmuy bien en negocios controlados o muy estables o para empresarios y gerentes que no piensen en transformaciones radicales de sus organizaciones.

Como apostilla, queremos aprovechar para linkear a un artículo que también cuestiona el tema, pero desde lo generalmente aceptado versus lo que no se ve: «Hoshin Kanri, ¿a que no sabes lo que es?«, de nuestros grandes colegas de improsofia.

Fuente: Management Estratégico. Post original aquí.

20 febrero 201116 agosto 2011

La problemática del Control en las Organizaciones (décima parte, y final)

Los sistemas de control directivo: un modelo situacional

A modo de conclusión y resumen del análisis realizado en estas páginas podemos decir lo siguiente:

– El control en las organizaciones es imprescindible y de sus bondades depende en gran medida la capacidad de supervivencia y crecimiento de la organización

– El sistema de control ó Control Directivo a implementar será siempre situacional. Esto es, deberá adaptarse ágilmente a cada uno de las diversas situaciones por las que atraviese el negocio para lograr el objetivo de perdurar y crecer

– A medida que el negocio se vuelve más complejo, mayor complejidad en el diseño de su Control Directivo será necesaria para sostener el vuelo

– Durante la vida de la empresa deberá enfrentar diferentes crisis y desafíos, que generarán la necesidad de adaptación de su sistema de control buscando la más óptima relación costo – beneficio en su implementación

– Las distintas herramientas para ejercer el control directivo deberán utilizarse en el momento adecuado y para la función más adecuada.

Finalizaremos en este punto con el estudio de la problemática del Control.

Haciendo una lista de los pasos que recorrimos en este trabajo, detallamos a modo de índice:

Primera parte: ¿Qué es el Control?

Segunda parte: Los problemas del control en la base del negocio. De organizaciones simples a organizaciones complejas, ¿el mismo problema?

Tercera parte: Las funciones gerenciales básicas. Las herramientas de control para cada una de ellas.

Cuarta parte: Los estilos del sistema de control, a) el control por personas, b) el control por acciones específicas, c) el control por resultados.

Quinta parte: El Ciclo de vida del negocio y los sistemas de control. Las etapas de vida del negocio y las crisis empresarias.

Sexta parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: I) El Presupuesto.

Séptima parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: II) El Control de Gestión y el Control Presupuestario.

Octava parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: IV) El Tablero de Comando.

Novena parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: V) El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral.

Décima parte: Los sistemas de control directivo: un modelo situacional.

A modo de Bonus track incorporamos la presentación de los Cuadros, Anexos y Apéndices utilizados en este trabajo:

La problemática del Control en las Organizaciones,

por Gerardo O. Diez

14 febrero 20112 mayo 2011

La problemática del Control en las Organizaciones (novena parte)

Por Gerardo O. Diez

Las herramientas para ejercer el control directivo (IV)

Cumpliendo lo prometido en nuestro post anterior, hoy finalizamos el análisis de las herramientas para ejercer el control directivo en las empresas. Luego de desarrollar el tema del Presupuesto, el Control Presupuestario, y el Tablero de Comando, hoy desarrollaremos el tema del Balanced Scorecard ó Cuadro de Mando Integral.

El Balanced Scorecard ó Cuadro de Mando Integral: desarrollo de última generación

Como hemos analizado hasta ahora, los Sistemas de control de gestión tradicionales ponen el acento en los resultados económicos financieros de la actuación pasada y el Tablero de comando define una serie de áreas clave del negocio a monitorear a través de indicadores.

En la búsqueda de una herramienta estratégica de control del negocio, Robert S. Kaplan y David P. Norton, en su libro Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard), desarrollaron el concepto de CMI, el que resulta de la visión y estrategia de la organización. Su definición implica revelar los inductores de valor para una actuación financiera y competitiva de categoría superior a largo plazo.

Definen a las estrategias como un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto, donde cada estrategia está plasmada en un conjunto de decisiones (causas) cuya razón de ser es cumplir los objetivos de la gestión (efectos).

El CMI debe estar saturado por una cadena de causas – efecto que en definitiva tratan reflejar la estrategia de la compañía, buscando la relación y el equilibrio entre objetivos de corto y largo plazo:

– los indicadores externos para accionistas y clientes (de resultados de esfuerzos del pasado)

– los indicadores internos de los procesos críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento (inductores de actuación que impulsan la actuación futura)

¿Cuánto impacta en los resultados de la empresa la falta de motivación de un empleado en la atención de los clientes de la empresa? ¿Qué relación exacta existe entre la calidad de los procesos internos y la fidelidad de los clientes? Preguntas cómo estas son la razón de ser del CMI.

Conjuga la visión y estrategia corporativa con las que define como perspectivas de generación de valor (ver Cuadro D)

Proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación.

El siguiente es un listado de Indicadores genéricos por perspectiva:Como podrá apreciarse, esta herramienta es resultado de la estrategia empresaria, esto significa que en el proceso de definición del CMI, dicha estrategia “manda” en selección de indicadores en función de los procesos generadores de valor y se regenera con los cambios en la estrategia. Esto implica que la herramienta de control está siempre “on – line” con la matriz de decisiones de la empresa.

¿Es posible implementar el Balanced Scorecard en una empresa real ó es sólo un desarrollo teórico?

A raíz de la relativamente corta vida de esta herramienta, es aún difícil medir su eficacia en término de resultados obtenidos en su objetivo de “leer” ó “mapear” la estrategia de la empresa.

Convengamos que sus objetivos son ambiciosos, y que existen condiciones mínimas de aplicación imprescindibles, a saber:

– La organización debe tener una estrategia explícita, correctamente definida y comunicada, al menos dentro del equipo directivo

– Los miembros de dicho equipo, y principalmente el Director General ó máxima autoridad, deben estar absolutamente compenetrados con la definición de los indicadores y gestionar en función de ellos. En este sentido, la gestión de la empresa se convertirá en un “vuelo con instrumentos” equivalente al de los grandes aviones donde el CMI equivale a los sofisticados equipos de aeronavegación

– La aplicación del CMI significa invertir en tiempo y dinero, manejar grandes volúmenes de información en forma resumida y aprendizaje continuo de las consecuencias de las decisiones tomadas.

Finalmente, podemos afirmar que el CMI intenta sistematizar el componente intuitivo de las decisiones estratégicas. En el Apéndice IV se muestra un ejemplo resumido de Balanced Scorecard.