¿En que consiste el Planeamiento?

Por Gerardo O. Diez
Los siguientes elementos son los que distinguen al Proceso de Planeamiento convirtiéndolo en una forma de pensar y de resolver los problemas, representando también una visión de la organización.

Implica una visión sistémica de la organización y en general del entorno: Las variables en juego se combinan en complejas redes de mutua influencia. Tener en cuenta esas conexiones (al menos en forma limitada) genera mayores probabilidades de controlar los efectos de las decisiones.

Es imprescindible la definición de objetivos y estrategias: El núcleo del plan son el qué – objetivo – y el cómo – estrategia para lograrlo. No existe plan sin ellos.

El proceso se enriquece y regenera nuevamente con la revisión de todos sus postulados. Aprender el error es la principal herramienta. Trabajar con el cambio continuo es la necesidad permanente.

El planeamiento es una actitud, una manera de enfocar las cosas: Es una postura de base ó filosófica, una forma de pensar.

Aporta una visión de negocios: Como aporte profesional para el análisis de las variables involucradas en el negocio.

Pone el énfasis en la gestión: La realidad es maleable, implica reconocer que podemos influir sobre las variables para que el futuro sea el deseado.

Es un método de solución de problemas: Tiende a la búsqueda continua de soluciones para el mejoramiento de la gestión empresaria.

Las “materias primas del planeamiento”: Las organizaciones humanas, el futuro deseado, el proceso de cambio.

Del mismo autor en este blog:

La problemática del Control en las organizaciones:

Primera parte: ¿Qué es el Control?
Segunda parte: Los problemas del control en la base del negocio. De organizaciones simples a organizaciones complejas, ¿el mismo problema?
Tercera parte: Las funciones gerenciales básicas. Las herramientas de control para cada una de ellas.
Cuarta parte: Los estilos del sistema de control, a) el control por personas, b) el control por acciones específicas, c) el control por resultados.
Quinta parte: El Ciclo de vida del negocio y los sistemas de control. Las etapas de vida del negocio y las crisis empresarias.
Sexta parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: I) El Presupuesto.
Séptima parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: II) El Control de Gestión y el Control Presupuestario.
Octava parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: IV) El Tablero de Comando.
Novena parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: V) El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral.
Décima parte: Los sistemas de control directivo: un modelo situacional.

Para seguir leyendo sobre planeamiento y pensamiento estratégico:

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Planeamiento en escenarios de crisis

Por Estela Vázquez Fernández

“El planeamiento es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo….La planeación es algo que hacemos antes de efectuar una acción; o sea,  una toma de decisión anticipada. Es un proceso de decidir lo que va a hacerse y cómo se va a realizar antes de que se necesite actuar….Resumiendo, la planeación es un proceso que supone la elaboración y evaluación de cada parte de un conjunto interrelacionado de decisiones antes de que se inicie una acción.” (Ackoff, 1972) [1].

Si nos referimos al planeamiento estratégico, debemos señalar que el mismo hace  referencia a aquellas decisiones  primordiales para el porvenir de la empresa, proyectándose al largo plazo y siendo tomadas por la dirección de la empresa. Se trata de un proceso continuo, por lo que debemos  comprender que no hay plan definitivo, siempre se reverá y actualizará. Este concepto ayuda a la toma de decisiones, pero al referirse al largo plazo, no se aplica sobre crisis temporales y de urgente solución.

Por esto, ante una realidad de continuo cambio y en la que el empresario debe afrontar crisis tras crisis  económica, cada vez más profunda, esta planificación parece muy difícil de llevar a cabo. Cuando no percibimos pautas claras o, tal como acontece hoy en día, no podemos asegurar qué es lo que sucederá mañana, nos parece imposible poder planificar. Esto no es aplicable solamente en el ámbito económico sino también a nivel personal. La incertidumbre nos impide creer que se puede pensar en el futuro y planificarlo. ¿Es esto así?.

Para poder competir actualmente, se deben desarrollar prácticas de pensamiento estratégico. Éstas permitirán redefinir la posición en el mercado, vincularse con el medio en que nos desenvolvemos en forma más eficaz y “realimentarnos” de él,  estando, en consecuencia, más alertas ante los cambios que se presentan. Al no utilizar gestión estratégica, las empresas entre otras cosas no realizan una evaluación interna de sus recursos, desempeño, capacidades, estructura, tecnología, etc.,  para las que es necesario contar con prácticas de costeo, presupuestación, control de calidad y productividad, entre otras.

De acuerdo a la Teoría de la Complejidad, en las empresas es imposible prever las consecuencias de una acción. Por ende sólo es factible planificar en los casos en que cada acción tuviera resultados predecibles. Según esta teoría se torna difícil planear a largo plazo dados los constantes y numerosos cambios. En el caso del corto plazo, es más conveniente planificar ya que los efectos producidos por los cambios son más estimables. Siguiendo esta idea y de acuerdo a la realidad de nuestro país, que hace que las empresas se encuentren usualmente presas de las necesidades coyunturales, urgidas por la obligación de administrar las crisis, podemos realizar planeamiento a corto plazo, destinado a sobrellevar la crisis en la que estamos inmersos. Una vez que nos  encontremos en una situación de mayor equilibrio, podremos a partir de la estabilidad planear a un plazo mayor.

Proceso de Planeamiento

Debemos aconsejar y acompañar a las empresas durante este proceso. La empresa realizará un aprendizaje tanto de sus características, capacidades y potencialidades como de aquellos cambios y resultados que se vayan sucediendo. Se  convierte así el planeamiento en un aprendizaje estratégico.

Tradicionalmente se definían planes alternativos de acuerdo a posibles cambios, los cuales eran estimados. Hoy, para sobrevivir en un mercado en continuo cambio es necesario “visualizar el futuro”, pudiéndose, de esta forma tener una suerte de control de la situación sin importar como se sucedan los hechos en el futuro. Es necesario, entonces que la empresa tenga una estrategia en todo momento, la cual no deberá ser una estrategia única, sino que se irá modificando a lo largo del tiempo.

 

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Reflexiones sobre Crisis y Planeamiento

Por Gerardo O. Diez


•Desde su nacimiento, las empresas están continuamente expuestas a una serie de turbulencias que les imponen las condiciones de entorno y su propio accionar.

•Estas turbulencias ó situaciones críticas, crisis, al igual que lo que le sucede a las personas, deben ser enfrentadas y superadas en la senda del crecimiento.

•Cada crisis es diferente y encuentra a la organización en distinta forma.

•En la manera en que las empresas enfrentan las crisis y las superan, ó no, está la diferencia entre las que sobreviven y las que no lo hacen.

•El planeamiento estratégico es la mejor herramienta conocida para enfrentar y superar las crisis.

•El planeamiento, visto como método de resolución de problemas, es por definición un proceso situacional y sistémico, en el sentido de que enfrentado a cada situación particular, genera mediante el análisis hoy, un conjunto de decisiones con efecto mediato en el futuro en todas la dimensiones de la organización que lo aplique.

Del mismo autor en este blog:

La problemática del Control en las organizaciones:
Primera parte: ¿Qué es el Control?
Segunda parte: Los problemas del control en la base del negocio. De organizaciones simples a organizaciones complejas, ¿el mismo problema?
Tercera parte: Las funciones gerenciales básicas. Las herramientas de control para cada una de ellas.
Cuarta parte: Los estilos del sistema de control, a) el control por personas, b) el control por acciones específicas, c) el control por resultados.
Quinta parte: El Ciclo de vida del negocio y los sistemas de control. Las etapas de vida del negocio y las crisis empresarias.
Sexta parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: I) El Presupuesto.
Séptima parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: II) El Control de Gestión y el Control Presupuestario.
Octava parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: IV) El Tablero de Comando.
Novena parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: V) El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral.
Décima parte: Los sistemas de control directivo: un modelo situacional.

Para seguir leyendo sobre pensamiento estratégico:

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¿Que es la Visión estratégica?

Por Mariano Ramos Mejía
Cuando pensando estratégicamente hablamos de Visión nos estamos refiriendo a la posibilidad de imaginar posibilidades alternativas a las que estamos viviendo. Pero no soñándolas, si no actuando activamente (imaginando también las estrategias o las formas) para que esas posibilidades se vuelvan realidad. El desarrollo de una Visión y su mantenimiento a lo largo del tiempo constituyen la razón de ser de una empresa.
Por otra parte, esas visiones toman vuelo y se desarrollan cuando se convierten en Visiones Compartidas, primero con el equipo, después con los terceros, los clientes y el mundo. El desarrollo de la Visión Compartida es el objetivo del liderazgo empresario.
Los distintos autores han aportado distintas definiciones de Visión. Según Bengt Karlof, en su libro Práctica de la estrategia, la visión “es una concepción del futuro distante, según la cual los negocios se desarrollan de la mejor manera posible y de acuerdo con las aspiraciones de sus propietarios o líderes.”
Por su parte Henry Mintzberg dice que la visión sirve “como inspiración y también proporciona un sentido de lo que necesita hacerse: una idea orientadora. La visión suele tender más a ser una especie de imagen que un plan completamente articulado (en palabras y en cifras). Esto le permite flexibilidad.”
A continuación transcribiremos a modo de ejemplo, un caso muy conocido en el management estratégico sobre el concepto de Visión y la educación de la cultura organizacional a través de la definición de la misma. Sobre el final del post reproducimos otros ejemplos y formulaciones de Visión que resultaron fundacionales y persistieron a lo largo de los años. Aconsejamos a los lectores analizar cada uno de ellos en el contexto y en la época en que fueron determinados, cuando las compañías o las personas que las formularon no eran todavía famosas o conocidas como lo fueron posteriormente, para comprender el potencial que conllevan.

 

Konosuke Matsushita, fundador de Matsushita Electric (Panasonic), construyó su exitosa compañía a partir de una clara definición de la visión, la cual orientó a todos los integrantes de la corporación en el desarrollo de sus tareas y lo sigue haciendo hasta la actualidad.
En el año 1932 en una reunión frente a sus empleados y ejecutivos Matsushita planteó una propuesta audaz : “La misión de un fabricante debe ser vencer la pobreza, aliviar la miseria de la sociedad en general, brindar bienestar.”
“Eso es lo que el empresario y el productor deben buscar : hacer que sus productos sean tan inagotables y tan baratos como el agua de las canillas. Una vez que se realice esto, la pobreza habrá desaparecido de la faz de la tierra.”
“Cumplir con esta misión llevará mucho tiempo ; tal vez dos o tres siglos. Pero el tiempo largo no debe constituir un obstáculo para abrazar ya la visión.”
“A partir de hoy, este sueño de largo alcance, esta vocación sagrada, será nuestro ideal y nuestra misión, y su cumplimiento, la responsabilidad de cada uno de nosotros.”
Como se ve la visión ligaba los objetivos de la empresa a valores humanos muy básicos. Peter Drucker dice “hay beneficio cuando se cubre una necesidad social”, y y no se refiere a hacer caridad, sino a satisfacer alguna necesidad de la sociedad con productos adecuados.
El mensaje no era incongruente con el modo que había administrado su empresa y como lo seguiría haciendo a través de los años.
La depresión de 1929, llevo a muchos gerentes a la conclusión de que la única alternativa era la disminución de la nómina de empleados. Los gerentes de Matsushita Electric sabían que era una manera de salvar a la empresa de la difícil situación, pero también tenían en cuenta que el personal despedido difícilmente encontrara trabajo en otra parte. Siguiendo la visión de la empresa Matsushita tomo la siguiente determinación : “A partir de ahora reduzcan la producción a la mitad, pero no despidan a nadie, sino que hagan que trabajen (en fabrica) media jornada. Seguiremos pagando los mismo salarios que han venido recibiendo hasta ahora, pero eliminaremos todos los feriados. Pediremos a todos los trabajadores que hagan todo lo posible para vender el exceso en el stock.”
El 16 de agosto de 1945, un día después de que el emperador anunció el fin de la segunda guerra mundial Matsushita pronunció estas palabras frente al personal ejecutivo de la compañía : “Tenemos que asumir la tarea de reconstruir la nación. Este es el deber supremo de todos los ciudadanos. También la empresa, de acuerdo con su misión corporativa, debe reconstruir sus fabricas y luchar por aumentar, lo más pronto posible, la producción de artefactos domésticos. Esta no es sólo nuestra misión, sino que también nuestra responsabilidad.”
En los meses siguientes al fin de la guerra, las Fuerzas de Ocupación fueron poniendo trabas a la compañía, todos los fondos de la familia Matsushita fueron congelados, luego cinco fábricas fueron expropiadas como “indemnización de guerra”. Unos meses después, como medida para purgar a los criminales de guerra, todos los ejecutivos de Matsushita Electric fueron echados, inclusive su fundador. Por último diecisiete de las subsidiarias se vieron obligadas a separarse de la planta matriz y convertirse en empresas independientes.
El sindicato de Matsushita Electric juntó más de quince mil firmas de afiliados y sus familias solicitándole al Comandante Aliado que le permitieran a Matsushita seguir desempeñándose como presidente de la compañía. Recién en 1950 la empresa y su fundador pudieron operar con libertad. Matsushita dijo lo siguiente : “La causa fundamental de nuestro problema es que ya no actuamos según las políticas básicas de Matsushita. Si seguimos estos principios , si modestamente examinamos nuestra actividad a la luz de esas máximas, tendremos éxito. Si la calidad es mala y el producto no se vende bien, tendremos que parar la fábrica y mejorar el producto. Si producimos bienes de calidad inferior, no estamos contribuyendo a la sociedad, y este hecho no guarda relación con los principios.”

Otros inspiradores ejemplos de Visión.
“Construiré un automóvil para la multitud, tendrá un precio tan bajo que cualquier persona con buen salario podrá adquirir uno y disfrutar con su familia la bendición de horas de placer en los grandes espacios abiertos que Dios ha creado… cuando termine mi trabajo, todos podrán pagar un coche y todos lo tendrán. Los caballos habrán desaparecido de nuestros caminos, el automóvil se tendrá por un hecho y nosotros daremos trabajo a una gran cantidad de hombres, con buenos sueldos” (Henry Ford, 1900)

“ Creemos que el trabajo de investigación llevado adelante con paciencia y persistencia, traerá una nueva vida a la industria y el comercio, y tenemos fe que en estos laboratorios nuevos, con las herramientas con que han sido dotados, avanzará la ciencia, se aumentará el conocimiento y se contribuirá a liberar a las personas de sufrimiento y enfermedad. Comprometemos toda nuestra ayuda para que esta empresa merezca la fe que hemos depositado en ella. Que la luz brille, que los que buscan la verdad, que los que se esfuerzan para que el mundo sea un mejor lugar para vivir, que los que sostienen en alto la antorcha de la ciencia y el saber en estos tiempos oscuros en lo social y en lo económico, ganen un nuevo coraje y sientan que tienen apoyo” (G. Merck, 1933)

“ Hitler sabe que tendrá que destrozarnos en estas islas, o perder la guerra. Si podemos resistirlo toda Europa será libre y la vida podrá seguir adelante en tierras mas altas, bañadas por el sol. Pero si fracasamos, todo el mundo, incluyendo a los Estados Unidos, incluyendo lo que hemos conocido y nos ha importado, se hundirá en el abismo de una nueva edad oscura, mas siniestra aún y mas dominada por las luces de una ciencia pervertida. Pongámonos, por lo tanto, a la altura de nuestro deber y comportémonos de modo que si el Imperio británico y todo su commonwealth duran mil años, los hombres dirán: aquella fue su hora mas brillante” (Winston Churchill, 1940).

“Llegaremos a ser la entidad bancaria mas grande, mas servicial y de mayor alcance en el mundo, que jamás haya existido” (Citibank, 1915, cuando era el banco de un pueblo en los EEUU).

“Crearemos productos que invadan el mundo entero. Seremos la primer compañía japonesa que ingresará en los Estados Unidos y distribuirá allí sus productos de manera directa. Triunfaremos con innovación en lo que las compañías estadounidenses han fracasado, tales como la radio a transistores. De aquí a cincuenta años nuestra marca será tan conocida como cualquier otra en el mundo y significará innovación y calidad, capaces de rivalizar con las compañías mas progresistas del globo. Made in Japan significará un producto de calidad, y no una baratija” (Sony, 1950)

 

 

Los ejemplos (en cursiva) han sido tomados del libro Evaluación de Resultados (compilación de Dave Ulrich) en su Capítulo 3. Construir la Visión de su compañía, por James C. Collins y Jerry I. Porras.

Se recomienda leer también los siguientes post:

Introducción al Pensamiento Estratégico.

¿Que es el Pensamiento Estratégico?

¿Que es el Planeamiento?

Drucker: ¿Cuál es mi negocio y cuál debería ser?

La definición del Éxito y la Visión Compartida.

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Drucker: ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser? (sexta parte)

Finalizamos con este post las entregas del trabajo de Peter F. Drucker del capítulo de su libro La Gerencia (1954) que se ha convertido en un clásico de la literatura de management y que su autor llamó ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?”. Comenzamos con la presentación del tema y luego lo profundizamos, hablamos del clienteque tiene valor para el cliente, y en el último post nos preguntamos: ¿Cuál será nuestro negocio?. En la entrega de hoy el autor se pregunta y nos pregunta ¿Y cuál debería ser nuestro negocio?

¿Y cuál debería ser?
No obstante, el análisis de nuestro negocio todavía no está completo. La gerencia aún tiene que preguntar: “¿Estamos en el negocio que corresponde o deberíamos cambiar de negocio?”.
Por supuesto que muchas compañías entran en un nuevo negocio por accidente; tropiezan con él en lugar de dirigir su rumbo hacia él. Pero la decisión de concentrar importantes energías y recursos sobre nuevos productos retirándolos de los antiguos; la decisión, en otras palabras, de convertir un accidente en un negocio, debe basarse de por sí en el análisis de ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?
Una exitosa compañía de seguros del Medio Oeste, al analizar las necesidades de sus clientes, llegó a la conclusión de que los seguros de vida tradicionales dejan insatisfecha una importante necesidad del cliente: la garantía del poder adquisitivo de sus dólares. En otras palabras, los seguros de vida deben complementarse con inversiones, por medio de un sistema que incluya tanto el seguro común, o pensión en dólares, como una inversión. Para satisfacer estas necesidades la compañía de seguros compró una compañía de inversiones pequeña pero bien dirigida y ahora ofrece inversiones tanto a sus antiguos asegurados como a los nuevos clientes. De esta manera la compañía no solamente ha entrado en el negocio de dirigir inversiones, sino también en el de comercializar los títulos de capitalización correspondientes.
Otro ejemplo es el cambio realizado recientemente por un editor comercial al concentrarse en el servicio en lugar de hacerlo en las ventas. Esta compañía, que publica informes para los comerciantes sobre situación económica, impuestos, relaciones industriales y disposiciones del gobierno, sufrió una gran expansión durante la Segunda Guerra Mundial, la cual continuó al principio del período de post-guerra. Pero si bien las ventas continuaron creciendo año a año, el volumen total del negocio comenzó a estancarse alrededor de 1949 y las ganancias comenzaron a decrecer. El análisis demostró que la culpa era de las bajas tarifas de renovación. No sólo tenía la fuerza de ventas que vender cada vez más para evitar que el volumen total decreciera, sino que el elevado costo de vender renovaciones amenazaba con comerse las ganancias resultantes de las ventas nuevas.
Lo que en realidad se requería era un cambio completo del concepto de la gerencia en cuanto a la naturaleza del negocio, que de la venta de publicaciones a los nuevos clientes debía pasar a la conservación de los antiguos. Esto hacía necesario un cambio de objetivos: en lugar de dramatizar la importancia de las cuotas de ventas nuevas, el énfasis recae ahora sobre las cuotas de renovaciones.
Ello exigió un cambio de los principales esfuerzos, que en lugar de dirigirse a vender al cliente debía conducir a prestarle servicio. Exigió un cambio en la estructura de la organización: los gerentes de ventas regionales se convirtieron en gerentes cuya responsabilidad primordial era de obtener renovaciones y que tenían bajo sus órdenes tanto un gerente de ventas como un agente servicial. Exigió un cambio completo en la compensación de los vendedores, en el criterio de selección de los mismos y en los métodos utilizados para su entrenamiento. Demandó cambios en el contenido de la publicación, que implicaron darle mayor espacio a lo referente a las tendencias económicas y el planeamiento comercial a largo plazo.
Los cambios de la naturaleza del negocio que resultan de la innovación son demasiado conocidos para necesitar que se los documente. Todas las empresas principales en el terreno de la ingeniería y la química han crecido en gran escala haciendo incidir la innovación en sus negocios. Lo mismo es cierto con respecto a las compañías de seguros; el crecimiento de las que tienen éxito puede atribuirse en gran parte a su capacidad para desarrollarse nuevos negocios en base a innovaciones en lo que cubren los seguros. El crecimiento reciente, casi explosivo, de los seguros de salud, hospitalización y gastos de atención médica constituyen un ejemplo.
El cambio de la naturaleza del negocio puede también ser exigencia de consideraciones referentes a la productividad. Un pequeño mayorista de juguetes para Navidad, agregó un negocio enteramente distinto, la venta de ropas de playa, a fin de utilizar durante todo el año su principal recurso económico: su fuerza de ventas adiestrada.
En este caso el aprovechamiento del tiempo exigió el agregado de un nuevo negocio.
Para mejorar la utilización productiva de sus recursos, otro pequeño fabricante decidió abandonar completamente la fabricación de máquinas herramientas y en su lugar se limita ahora a ser consultor de problemas y técnicas de soldaduras.
Su fabricación, si bien beneficiosa, no lo era más que la de cientos de pequeñas compañías semejantes. Pero como consultor de soldadura estaba de por sí en una clasificación aparte. Mientras continuó fabricando utilizó su verdadero recurso productivo, su calidad de experto en soldadura, en un nivel de productividad y beneficio muy bajo.
Otro ejemplo muestra también un cambio de negocio para utilizar productivamente los recursos gerenciales del negocio. Una fabricación de medicamentos patentados, exitosa pero bastante pequeña, decidió hace veinte años que no obtenía una productividad completa de su grupo gerencial altamente adiestrado y altamente retribuido. Para alcanzar una productividad mayor decidió cambiar el suministro de cierta línea de productos por la dirección de negocios dedicados a la producción en masa de mercaderías envasadas de marca y con publicidad en toda la nación. La compañía continúa exitosamente con su negocio original. Pero en forma sistemática ha adquirido pequeñas compañías de marca que por falta de dirección, no habían tenido mucho éxito: una fabricaba alimentos para perros, una que hacía artículos de tocador para hombres, una que fabricaba cosméticos y perfumes, etc. En cada caso nuestra compañía ha proporcionado una dirección que ha levanta do el negocio a una situación sustancial y altamente beneficiosa.
No obstante, las consideraciones referentes al lucro no deberían de por sí llevar normalmente a cambios en la naturaleza del negocio. Por supuesto que un negocio puede llegar a ser tan poco beneficioso como para abandonarlo. Pero casi siempre la situación del mercado, la innovación o la productividad habrían aconsejado su abandono mucho antes. Por cierto que las consideraciones atinentes a la productividad limitan los negocios que podría encarar una empresa.
En realidad, una de las principales aplicaciones del lucro como unidad de medidas es la de prevenir contra tales negocios y evitar que la gerencia vierta dinero y energías en levantar a los débiles, achacosos y en declinación, en lugar de fortalecer a los fuertes y crecientes, entre sus aventuras. Por lo menos un buen criterio basado en el lucro, debiera bloquear la más peligrosa y engañosa de las coartadas para seguir la vía de menos resistencia: el argumento de que una aventura que por otra parte no es provechosa reditúa de por sí al “absorber gastos generales” (la traducción del contador de la frase “dos pueden vivir tan barato como uno” que es tan irracional y cuestionable como el original).
Pero si la decisión de entrar en un negocio es sólida cuando se toma en base a la situación del mercado, la innovación y la productividad, si es sólida de acuerdo con lo que hace un negocio, es responsabilidad de la gerencia hacerla producir la ganancia mínima necesaria. Dicho con brusquedad, es para eso que se les paga a las gerencias. Y si una gerencia no puede producir la ganancia mínima necesaria en un tiempo razonable, es su deber abdicar, para dar la oportunidad a otra gerencia de tratar de realizar la tarea en forma apropiada.
Esta es simplemente otra forma de decir que un negocio debe dirigirse estableciendo objetivos. Estos objetivos deben establecerse en base a lo que es correcto y deseable para la empresa. No deben basarse en el expediente de las corrientes económicas o en una adaptación a ellas. La dirección de un negocio no puede basarse en la “intuición”. En realidad, en la economía industrial moderna, con su lapso largo entre una decisión y la maduración de sus frutos, el gerente intuitivo es un lujo que pocas compañías, grandes  o pequeñas, puedan permitirse. Y en un negocio bien dirigido la ganancia no es lo que a uno le sale. Es lo que uno se propone hacer porque tiene que hacerlo.
Por supuesto que los objetivos no son un horario de ferrocarril. Se pueden comparar con la aguja de la brújula que guía a un barco. Si está firme (la aguja) señalando en línea recta, señala el puerto deseado. Pero durante la navegación el barco se apartará muchas millas de su curso para evitar una tormenta. Disminuirá su velocidad en la niebla y se detendrá enteramente ante un huracán. Hasta puede variar su destino en medio del océano y tomar rumbo hacia un nuevo puerto, quizás por haber estallado una guerra, quizás solamente porque su carga ha sido vendida mientras estaba en camino. Pero aún así, cuatro quintos de los viajes terminan en el puerto elegido y a la hora que se ha determinado. Y sin la brújula, el barco no hubiera podido encontrar el puerto ni calcular el tiempo que le llevaría llegar hasta él.
En forma similar, para alcanzar los objetivos hay que dar rodeos a fin de salvar obstáculos. En realidad, la capacidad de soslayar los obstáculos en lugar de cargar con ellos de cabeza es un requisito importante para dirigir mediante objetivos. En una época de depresión la marcha hacia el logro de los objetivos puede ser demorada considerablemente, hasta puede haber detenciones de corta duración. Y ciertas eventualidades –por ejemplo, la introducción de un nuevo producto por  parte de la competencia- puede cambiar los objetivos. Esta es una razón por la cual todos los objetivos deben ser revisados permanentemente. Pero aún así, la fijación de objetivos permite al negocio ir adonde debe en lugar de ser juguete del tiempo, los vientos y los accidentes.

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Drucker: ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser? (quinta parte)

Continuamos con las entregas del trabajo de Peter F. Drucker del capítulo de su libro La Gerencia (1954) que su autor llamó ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?”. El recorrido lo comenzamos aquí y luego lo fuimos desarrollando en los post que podemos leer aquí, aquí y aquí. En esta ocasión el autor luego de contestar ¿Cuál es nuestro negocio? se pregunta ¿Cuál será nuestro negocio?

¿Cuál será nuestro negocio?

Hasta ahora todas las preguntas relativas a la naturaleza de “nuestro negocio” se han referido al presente. Pero la gerencia debe también preguntar ¿cuál será nuestro negocio? Esto implica descubrir cuatro cosas.
La primera es el potencial y la tendencia del mercado. ¿Cuán grande podemos esperar que sea nuestro mercado dentro de cinco o diez años, suponiendo que no ocurran cambios fundamentales en la estructura del mercado o la tecnología? Y ¿cuáles son los factores que determinarán desarrollo?

Segundo, ¿qué cambios son de esperar en la estructura del mercado como resultado del desarrollo económico, cambios de modas o gustos, o movimientos de la competencia? Y la “competencia” debe definirse de acuerdo con el concepto del cliente de qué producto compra o servicio compra. Y debe incluir la competencia indirecta además de la directa.
Tercero, ¿qué innovaciones cambiarán las necesidades, cambiarán sus conceptos de valor o harán posible satisfacerle mejor en cuanto a valor? Esto debe estudiarse con respecto a la ingeniería y a la química y también con respecto a todas las actividades del negocio. Hay una tecnología en el negocio de pedidos de correo, en los bancos, en los seguros, en la dirección de las oficinas, en los depósitos, etc. lo mismo que en la metalurgia o en los combustibles. Una innovación no es sólo un servidor de las metas de comercialización del negocio, sino que es en sí una fuerza dinámica a la cual contribuye el negocio y que a su vez lo afecta. No es que la “investigación pura” sea en función de la empresa comercial, aunque en muchos casos las empresas comerciales han encontrado que ella es una manera de obtener resultados comerciales. Pero es “adelanto de las artes”, el mejoramiento constante de nuestra habilidad de hacer aplicando a ello nuestro mayor conocimiento; es una de las tareas de la empresa comercial y un factor principal de su supervivencia y su prosperidad.
Finalmente, ¿qué necesidades tiene el consumidor que no sean satisfechas en forma adecuada por los productos y los servicios que se le ofrecen en la actualidad? La capacidad de formular esta pregunta y contestarla correctamente es lo que habitualmente constituye la diferencia entre una compañía que crece y una que depende para su desarrollo de la creciente de la marea de su economía o de su industria. Y quien se conforme en subir con la marea, también bajará con ella.

El ejemplo sobresaliente se observa, en el análisis de las necesidades insatisfechas del cliente, en el caso de Sears, Rocbuck. Pero la cuestión es tan importante que cabe ofrecer más ejemplos.
Nuestro fabricante de cajas para fusibles y conmutadores formuló la pregunta en 1943, cuando tendría que decidir qué hacer después de la guerra, y dio una respuesta correcta: el cliente necesitaba un panel de conmutadores  y fusibles que permitiera cargas eléctricas mucho mayores y que pudiera conectar más circuitos que los equipos existentes, los cuales en general habían sido diseñados antes de que se generalizaran los artefactos eléctricos. Pero estos nuevos equipos, al mismo tiempo, que poder soportar cargas eléctricas iguales al doble de las que permitían los paneles existentes, tendrías que costar, completamente instalados, mucho menos que dos y no mucho más que uno solo de los antiguos paneles. Un dueño de casa que necesitara circuitos adicionales tendría que encontrar fácil y no mucho más caro, hacer que su electricista quitase el panel existente y lo reemplazara por uno nuevo de alta carga, en lugar de agregar un segundo panel de baja carga. El éxito del fabricante en analizar primero el problema y contestarlo luego mediante el diseño del panel de alta carga requerido fue el segundo factor de importancia en su rápido progreso. Pero, el no haber visto otra necesidad insatisfecha del cliente, fue en gran parte el motivo de sus realizaciones deprimente desde entonces. La gerencia no vio que el cliente también quería un interruptor automático del circuito que ocupara el lugar de los poco prácticos fusibles, que cuando “saltan tienen que ser sometidos a inspección y recambio individual. Lo que hace aún mayor el fracaso de la gerencia es que vio la necesidad, pero sustituyó el criterio del cliente por el propio. Decidió que el cliente no sabía lo que quería y no estaba listo para un cambio tan radical. Cuando dos competidores lanzaron un interruptor doméstico de circuitos en 1950, tomaron desprevenida a la compañía y el cliente “que no estaba listo” dio una calurosa acogida al nuevo producto de la competencia.

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La problemática del Control en las Organizaciones (décima parte, y final)

Los sistemas de control directivo: un modelo situacional

A modo de conclusión y resumen del análisis realizado en estas páginas podemos decir lo siguiente:

– El control en las organizaciones es imprescindible y de sus bondades depende en gran medida la capacidad de supervivencia y crecimiento de la organización

– El sistema de control ó Control Directivo a implementar será siempre situacional. Esto es, deberá adaptarse ágilmente a cada uno de las diversas situaciones por las que atraviese el negocio para lograr el objetivo de perdurar y crecer

– A medida que el negocio se vuelve más complejo, mayor complejidad en el diseño de su Control Directivo será necesaria para sostener el vuelo

– Durante la vida de la empresa deberá enfrentar diferentes crisis y desafíos, que generarán la necesidad de adaptación de su sistema de control buscando la más óptima relación costo – beneficio en su implementación

– Las distintas herramientas para ejercer el control directivo deberán utilizarse en el momento adecuado y para la función más adecuada.

Finalizaremos en este punto con el estudio de la problemática del Control.

Haciendo una lista de los pasos que recorrimos en este trabajo, detallamos a modo de índice:

Primera parte: ¿Qué es el Control?

Segunda parte: Los problemas del control en la base del negocio. De organizaciones simples a organizaciones complejas, ¿el mismo problema?

Tercera parte: Las funciones gerenciales básicas. Las herramientas de control para cada una de ellas.

Cuarta parte: Los estilos del sistema de control, a) el control por personas, b) el control por acciones específicas, c) el control por resultados.

Quinta parte: El Ciclo de vida del negocio y los sistemas de control. Las etapas de vida del negocio y las crisis empresarias.

Sexta parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: I) El Presupuesto.

Séptima parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: II) El Control de Gestión y el Control Presupuestario.

Octava parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: IV) El Tablero de Comando.

Novena parte: Las herramientas para ejercer el Control Directivo: V) El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral.

Décima parte: Los sistemas de control directivo: un modelo situacional.

A modo de Bonus track incorporamos la presentación de los Cuadros, Anexos y Apéndices utilizados en este trabajo:


 


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Drucker: ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser? (tercera parte)

Continuamos con las entregas del trabajo de Peter F. Drucker que comenzamos aquí y continuamos aquí, del capítulo «¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?» de su libro La Gerencia (1954). En las líneas que siguen el maestro analiza y describe el objetivo de todo proceso de negocio: el Cliente.

¿Quién es el cliente?

El primer paso para saber cuál es nuestro negocio, es preguntar
¿quién es el cliente?,
¿y el cliente potencial? ¿dónde está? ¿cómo compra? ¿cómo se puede llegar hasta él?

Una de las compañías que había nacido durante la Segunda Guerra Mundial decidió, después de la guerra, dedicarse a la producción de cajas para fusibles y para conmutadores de uso residencial. Inmediatamente tuvo que decidir si su cliente habría de ser el contratista de electricidad y el constructor, o el propietario que hace su instalación y sus propias reparaciones. Para llegar al primero se requería un importante esfuerzo a fin de crear una organización de distribución, en tanto que al propietario se lo podía alcanzar mediante los catálogos para ventas por correo y las tiendas minoristas de organización de distribución existentes, tales como Sears, Rocbuck y Montgomery Ward.
Habiendo decidido a favor del contratista de electricidad por constituir un mercado mayor y más estable (aunque más difícil y mucho más competitivo) la compañía tenía que decidir dónde estaba el cliente. Esta pregunta, al parecer inocente, implicaba un análisis de población y tendencias del mercado. En realidad, guiarse por experiencias anteriores, hubiera representado el desastre para la compañía. La hubiera llevado a buscar su cliente en las grandes ciudades mientras que el desarrollo de la vivienda de post-guerra fue primordialmente suburbano. El motivo principal del éxito que obtuvo la compañía fue el hecho de haber previsto esto y haber montado una organización de comercialización dedicada a los suburbios, algo sin precedentes en la industria.
La pregunta ¿cómo compra el cliente? Era bastante fácil de contestar en este caso; el contratista de electricidad compra a los mayoristas de especialidades.
Pero el problema de cómo llegar hasta él era difícil, y aún hoy, después de casi diez años de operación, la compañía  continúa indecisa y sigue probando distintos métodos, tales como vendedores o agentes del fabricante. Ha probado vender directamente al contratista por correo o desde depósitos centrales, de ventas propios. Ha probado algo que nunca se intentó antes en la industria: anunciar sus productos directamente al público, en forma de desarrollar la demanda por parte del consumidor. Estos experimentos han sido lo bastante exitosos como para dar un rodeo a la organización tradicional, mayoristas de la industria y sus altos gastos de distribución, barrerá el mercado.
La pregunta siguiente es:
¿qué compra el cliente?.
La gente de Cadillac dice que ellos fabrican automóviles y que su negocio es la División Cadillac de la General Motors. Pero, la persona que gasta cuatro mil dólares en un Cadillac, ¿compra un medio de transporte o compra primordialmente prestigio?.
En otras palabras, ¿compite el Cadillac con el Chevrolet o el Ford o –para elegir un ejemplo extremo- con los diamantes y los tapados de visón?.
Los mejores ejemplos, tanto de las respuestas correctas como de las incorrectas a estas preguntas, se encuentran en la ascensión y la caída de la Compañía de Automóviles Packard, que hace sólo doce años era el competidor más formidable de Cadillac. La Packard sola entre los productos independientes de automóviles de alto precio, sobrevivió los primeros años de la depresión.
Prosperó porque había analizado inteligentemente lo que compra el cliente y había ofrecido la respuesta correcta para una época de depresión: un coche de alto precio, pero planeado minuciosamente, sólido y sin ostentación, que se vendía y se anunciaba como un símbolo de solvencia y seguridad conservadoras en un mundo insolvente e inseguro. Pero alrededor de 1935 esta ya no era lo adecuado. Desde entonces la Packard ha encontrado difícil establecer cuál es su mercado. Aunque tiene coche de alto precio, ellos no simbolizan que el cliente ha llegado, quizás porque su precio no es lo suficientemente alto. Aunque sacó coches de precio medio, no tuvo éxito en hacer que simbolizaran el valor monetario y la sólida posición alcanzada por el profesional triunfador. Ni siquiera la nueva gerencia que se hizo cargo recientemente pudo encontrar la respuesta correcta. Como consecuencia, en medio del auge general de las ventas, la Packard tuvo que asociarse con otra compañía para evitar el desastre.
Formular la pregunta “¿qué compra el cliente?” es suficiente para demostrar lo inadecuados que son los conceptos de mercado y competencia en los cuales las gerencias basan habitualmente su acción.
El fabricante de cocinas a gas solía considerarse en competencia solamente con los demás fabricantes de cocinas a gas. Pero la dueña de casa, su cliente, no compra cocinas; compra lo mejor para cocinar los alimentos. Y esto puede ser una cocina eléctrica, a gas (ya sea elaborado, natural o envasado), a carbón, a leña, o cualquier combinación de ellas. Lo único que no admite –por lo menos en los Estados Unidos de hoy- es la caldera sobre el fuego abierto. Mañana ella podrá considerar una cocina que utilice ondas supersónicas o calor infrarrojo (o una en la cual corra agua sobre sustancias químicas que estén por descubrirse). Y puesto que ella, al ser el cliente, decide lo que el fabricante produce –puesto que sólo ella, que es el cliente, puede crear una mercadería económica-, el fabricante de cocinas a gas tiene que considerar que su negocio es proveer una forma de cocinar fácil, que su mercado es el de elementos para cocinar y competencia todos los proveedores de forma aceptables de cocinar.
Otro ejemplo: Hace veinticinco años, más o menos un pequeño fabricante de alimentos envasados de marca analizó su negocio, planteando la pregunta de qué compra realmente su cliente –el almacenero minorista- al comprar su producto. La conclusión, y llevó cinco años de duro trabajo llegar a ella, fue que el almacenero minorista buscaba en el fabricante servicios gerenciales, especialmente en cuanto a consejos sobre compras, forma de llevar el inventario, teneduría de libros y exhibición del producto, antes que la mercadería, la cual podría obtener de muchas otras fuentes. Como resultado de esto, la compañía cambió el punto sobre el cual se concentraba su esfuerzo de ventas.
El vendedor se ha convertido en el agente de un servicio cuya primer responsabilidad es ayudar al cliente a solucionar sus propios problemas. Por supuesto que respaldará los productos de la compañía. Pero esperan de él que aconseje al cliente en forma objetiva e imparcial respecto a qué cantidad de productos de la competencia necesita, cómo debe exhibirlos y cómo debe venderlos. Y se lo juzga por normas de servicio y se le paga en primer término por su desempeño en este terreno. La ganancia y venta del producto de la compañía se ha convertido en un subproducto. La compañias aún considera esta decisión como responsable de su crecimiento de una posición de poca importancia a una de primer plano en la industria.

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¿Que es el Pensamiento Estratégico?

Por Mariano Ramos Mejía

Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos.
Sólo cabe progresar cuando se piensa en grande.
(José Ortega y Gasset)

Hace poco iba con mi auto hacia el parque donde suelo realizar mi caminata matinal, cuando ví un cartel sobre otro automóvil estacionado a mi derecha. Decía mas o menos así. «Estamos solucionando un problema a uno de nuestros clientes. Fulano de tal, Reparaciones generales, gasista, plomería… » y daba los datos y el teléfono.
Me encontré sonriendo y pensando que el dueño del cartel se veía a si mismo como empresario (tal vez pequeño y hasta muy pequeño) y no solamente cómo un técnico o un idóneo en alguna disciplina en particular.
¿Y cual es la diferencia entre ambos? El poder pensar más allá de lo que se está haciendo, y poder hacerlo simultáneamente «mirando para adentro», o sea atendiendo a la especialidad, a la productividad y a la calidad del trabajo realizado, pero también «mirando para afuera» preocupándose por que los demás (los ocasionales transeúntes, es decir los potenciales clientes) conocieran que allí estaba, «solucionando un problema a uno de nuestros clientes».  Nuestro desconocido héroe tal vez no supiera que estaba ejecutando lo que denominamos Pensamiento estratégico.
Y, ¿que es el Pensamiento Estratégico?. Justamente consiste en visualizar una circunstancia determinada (una empresa, un negocio, un inconveniente) bajo tres perspectivas, que, ordenadas como siguen, tambien son un método para la resolución de problemas:
a) mirar hacia adentro
b) mirar hacia afuera
c) mirar desde afuera
La mirada hacia adentro tiene que  ver con recapacitar acerca de los factores de la organizacion (o los personales) con los que nos enfrentamos a la circunstancia particular que observemos. En la terminología del pensamiento estratégico a los factores que son positivos los denominamos Fortalezas, y a los negativos, Debilidades. Las fortalezas son los aspectos propios (de la organización o personales) que nos favorecen en esa situación, y en los cuales debemos apoyarnos, potenciándolos, para resolverla favorablemente. Las debilidades, en cambio, son los aspectos propios que, de evidenciarse, nos pueden perjudicar, y que por lo tanto deben disimularse, o, en el caso de tener el tiempo suficiente, corregirse mediante la capacitación, el aprendizaje, el entrenamiento o el cambio de hábitos o valores. Tanto las fortalezas como las debilidades dependen del observador, el único que puede utilizarlos, potenciarlos, disimularlos o corregirlos. Tambien es importante señalar que una fortaleza o una debilidad nunca lo es en un sentido absoluto, si no que dependen de la circunstancia particular ante la que nos enfrentamos. Un clasico ejemplo puede ser el de una persona con un caracter fuerte, que siempre confronta los problemas, lo cual puede ser una fortaleza ante una crisis que requiere liderazgo y determinacion, o una debilidad ante una situacion que necesita de la diplomacia y la negociacion.
Podemos agregar que la mirada hacia adentro ocurre básicamente cuando nos ocupamos de la producción (y la productividad) así como de la calidad tanto de las prestaciones o de lo producido, como de los elementos utilizados para ello.
La mirada hacia afuera es la que ocurre cuando nos vinculamos con el medio exterior en el que ocurre la circunstancia ante la que nos enfrentamos (o que procuramos producir). Tambien en este caso podemos identificar aspectos positivos para nuestros propositos, a los que llamamos Oportunidades, y aspectos negativos a los que denominamos Amenazas. Todos estos aspectos tienen la particularidad de que estan dados, no dependiendo en principio del observador (si bien pueden crearse oportunidades para nosotros o amenazas para terceros).
Ampliando lo dicho debe agregarse que la mirada hacia afuera ocurre cuando nos ocupamos del mercado, de la venta, de la publicidad de nuestros actos y de nuestros productos.
Mirar desde afuera significa integrar el análisis del problema, pero desde una perspectiva estratégica, repensando la situación como si no fuera de la incumbencia del observador, con una mirada global, despojada e independiente, sin involucrarse y sin hacer juicios de valor, y es lo que se ha definido como la reconciliacion de los factores externos (oportunidades y amenazas) con las capacidades de la organizacion, o la persona (fortalezas y debilidades), mediante la construcción de la denominada matriz estratégica.
Esta matriz resulta de vincular nuestras fortalezas y debilidades, con las oportunidades y amenazas que nos presenta el entorno, surgiendo una serie de posibilidades como puede verse en la figura:
a) cuando una oportunidad se vincula con una fortaleza, hay que aprovecharla, y en este caso el único problema es el estar distraído, y no percibirla.
b) cuando la oportunidad se relaciona con una de nuestras debilidades, todo es una cuestión del tiempo de que disponemos, si se tiene el tiempo de mejorar, transformando la debilidad en fortaleza, puedo dar lucha (siempre y cuando otro en mejor situación no llegue antes), pero en la mayoría de los casos hay que dejar pasar la oportunidad dado que no podemos aprovecharla, y no dar luchas que son desgastantes y con pocas probabilidades de resultados favorables.
c) cuando una amenaza se encuentra con una fortaleza hay posibilidades de dar batalla.
d) por último, cuando la amenaza choca con una debilidad estamos ante el peor de los escenarios y las posibilidades favorables para hacerle frente dependen solamente del tiempo que tarde en ocurrir.
La mejor de las posibilidades ocurre cuando puede transformarse una amenaza en una oportunidad. Alli se consiguen las ventajas sobre los competidores que quedan desplazados y sin posibilidad de respuesta. Esto por supuesto dependen de las circunstancias propias de cada caso en particular, y es mejorada notablemente en funcion de la calidad y anticipacion del análisis de la situación.
Hoy comenzamos con el microempresario con pensamiento estratégico. Otro día charlaremos de los dueños de grandes empresas que están mirando para otro lado.

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La nueva visión de la estrategia

por Carla Yanil Meques

Introducción

Hoy la realidad se ha convertido en una buena práctica de lo que antes eran teorías, no hace mucho el mundo era un lugar predecible en comparación a lo que es hoy en día. Hasta ahora se pagaba para hacer y no para pensar.

Las organizaciones de hoy se enfrentan a un contexto cambiante, dónde el conocimiento adquiere la categoría de provisorio, dónde las certezas son muy pocas y dónde abundan las incertidumbres, y entonces se hace necesario el aprendizaje continuo y la capacitación permanente durante toda la vida, y la condición de los sujetos de ser competentes adquiere una especial relevancia.

Ante el contexto turbulento de hoy nadie puede sentirse fuerte por lo que es, la única fortaleza posible es la que proviene de ser capaz de responder, de poder dejar de ser lo que se es en este momento para llegar a ser lo que sea necesario e importante en cada circunstancia que nos toque vivir.

Será importante, y hasta imprescindible, que dentro de la organización los individuos puedan crear visiones y centren su atención en alcanzarlas, sin concentrarse únicamente en los medios para hacerlo, debiendo poder reconocer sus errores para lograr manejar su realidad. La indagación y el compromiso con la verdad deben ser la norma dentro de las organizaciones; será necesario para enfrentar esta realidad personal hacerlo con pensamiento estratégico, atentos a las necesidades cambiantes y expectativas diversas de los clientes, que observen cómo migra el valor dentro del mercado, dentro de la industria, dentro de la misma empresa, estar atentos a los movimientos de la competencia y saber adaptar las estrategias y el plan de un modo consistente. Es importante definir el proceso de planeamiento estratégico antes que cualquier plan, por esta razón es necesario que el personal desarrolle el pensamiento estratégico.

Estrategia y Pensamiento Estratégico

La globalización en los 90’ cambió el eje de lo operativo a lo estratégico. No bastaban ya la cantidad, la eficiencia, la calidad de los procesos (hacer bien las cosas). Al nivel de cada función, cada persona debe pensar qué hará para alinearse con las necesidades de la empresa. La estrategia necesita ser formada en la mente de las personas como un proceso dinámico y no como en el pasado, cuando se formulaba en forma estática sobre un conjunto de papeles de trabajo. Se puede afirmar entonces que nuestra mente debe intentar comprender todas las relaciones e interrelaciones existentes para poder pensar actuar estratégicamente.

Nueva visión de la Estrategia

Según el enfoque tradicional la estrategia era una visión amplia sobre cómo la empresa iba a competir y en donde se distinguía entre estrategia e implementación.

La nueva visión impulsada por Michael Porter elimina esta distinción:

La estrategia es crear una opción con valor singular y diferente, es hacer cosas distintas.
La estrategia es un sistema de actividades diseñado a medida,
para lograr resultados únicos que la empresa quiere
alcanzar en un mercado objetivo.

La estrategia es crear una opción con valor singular y diferente, es hacer cosas distintas.
La estrategia es un sistema de actividades diseñado a medida, para lograr resultados únicos que la empresa quiere alcanzar en un mercado objetivo.
Estrategia es realizar distintas actividades para llegar en forma efectiva a alcanzar la meta definida, es elegir que hacer y que no en un mercado determinado. Es, en definitiva, lograr la diferenciación.

Será importante en este punto diferenciar la estrategia de la eficiencia operacional, esta última se basa en desarrollar eficientemente los procesos y no en la determinación de un rumbo único y diferenciador. Es hacer lo mismo que el otro, de mejor manera. Es correr la misma carrera, más rápido y mejor.

Mejorar la efectividad operacional es necesario, pero sólo es una parte importante para lograr el desempeño superior. El mejor estado de una organización es cuando se obtiene un valor superior reconocido al nivel de costo de una actividad, para ello es necesario ser superior en la efectividad operacional. Esto brindará la posibilidad de tener precios màs bajos y que los clientes nos elijan por ello; considerando que competimos en la mima forma y en el mismo punto de posicionamiento que nuestros competidores (Convergencia Estratégica) obligando a los clientes a elegir sobre la base del precio más bajo. Para lograr precios bajos ó mayor valor, es necesario superarse en la efectividad operacional.

La estrategia identifica a la empresa en el campo de la competencia. Dentro de ella LA VISIÓN brinda la imaginación y creatividad; el rumbo. La visión es la imagen de un futuro deseado, es algo que deseamos por su valor intrínseco y no por la posición en relación con las demás cosas. Las visiones no son relativas.

Para poder crear el futuro imaginado en la visión y definir las reglas de juego para el sector en que la empresa actúa, se requiere el uso de herramientas adecuadas, y el pensamiento estratégico es el punto de partida para ello, ya que permite considerar las diferentes formas de pensar de los integrantes de la organización, que es el aparato más complejo con el que debemos tratar.

El planeamiento estratégico es un plan integrado de estrategias efectivas, que generan modos distintos de agregar valor. Los integrantes de la organización son quienes deben adaptarse al modelo mental de cada situación, de lo contrario la organización desaparecerá. Estos cambios de modelos mentales son necesarios para pensar estratégicamente.

Si la estrategia explora y lidera las ideas, el planeamiento relaciona, conecta, y coordina el proceso de ligar las ideas con acción. Según March y Simon, el planeamiento debe convertir la misión en procedimientos que prescriban comportamientos coordinados.

Es un proceso cognitivo que ayuda a comprender y evaluar el negocio, para luego relacionar y simular situaciones que ayuden a resolver problemas y reducir incertidumbres. Es simular el negocio antes del proceso de ensayo y error que propone la estrategia. No hay estrategia y acción sin planificación. Así se puede entender el planeamiento desde una dimensión de aprendizaje. No es adivinar el futuro, sino que su simulación permite comprender los fracasos, antes de que éstos se produzcan, procurando de esa manera evitarlos.

Sin una misión el planeamiento no es posible, se debe explorar y manifestar esa Visión, Planear es diseñar el futuro, unir hoy con el mañana a través de un programa de acción, es un concepto que tiene que controlar, la visión del negocio con la realidad de los hechos. El pensamiento estratégico se presenta, en definitiva, como una herramienta para pensar y crear el futuro.

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