por Juan José Amilibia (*)
Para leer la primera parte de este trabajo, ver este enlace.
El concepto de Estrategia
En la aplicación y el desarrollo del proceso creativo y su posterior implementación en un proceso de innovación, es fundamental la conversión de estrategias organizacionales que logren esos fines.
El concepto de estrategia tal como fue definido por Arnold Hax- Nicolas Majluf puede considerarse como “un concepto multidimensional que abarca todas las actividades fundamentales de la firma, otorgándole un sentido de unidad, orientación y propósito, y facilitando al mismo tiempo las modificaciones necesarias inducidas por su medio. Incluye entre sus dimensiones esenciales:
1. La estrategia como un medio de establecer el propósito de las organizaciones en términos de sus objetivos a largo plazo, sus programas de acción, y sus prioridades en materia de asignación de recursos.
2. La estrategia como una definición del campo competitivo de la empresa.
3. La estrategia como respuesta a las oportunidades y amenazas externas y a los puntos débiles y fuertes internos, a fin de alcanzar una ventaja competitiva sostenible.
4. La estrategia como una manera de definir tareas de gestión con perspectivas corporativas, de negocios y funcionales.
5. La estrategia como un modelo de decisiones coherente, unificador e integrador.
6. La estrategia como una definición de la contribución económica y no económica que la firma pretende hacer a sus sectores de interés.
7. La estrategia como una expresión del propósito estratégico: exigir la organización.
8. La estrategia como un medio para desarrollar las competencias centrales de la organización.
9. La estrategia como un medio de invertir en recursos tangibles e intangibles para desarrollar las capacidades que garantizan una ventaja sostenible. (Arnold C. Hax- Nicolas S. Majluf – (1997) “Estrategia para el Liderazgo competitivo- De la visión a los resultados” )
Asociado a esta política las empresas pondrán en funcionamiento otros procesos especialmente aquellos que permitan sostener un adecuado control de la gestión estratégica. Es decir la implementación de procesos que articulen estratégicamente las acciones de la organización de acuerdo a su misión y sus objetivos, de acuerdo a las prioridades fijadas en los planes de desarrollo, con el propósito de garantizar la mayor transparencia y coincidencia entre las decisiones derivadas del planeamiento y las acciones reflejadas en el presupuesto.
También se debe entender, en línea con la innovación de procesos, la búsqueda de la mejora continua.
Según algunos autores como F. Fernandez Mouriño, al definir innovación de procesos “entendemos una reconsideración fundamental y el rediseño radical en los procesos de las organizaciones, alcanzando drásticamente, mejoras en las medidas críticas de resultados tales como: costos, calidad, servicio, capacidad de respuesta, etc.
En ocasiones, las mejoras son insuficientes, aun cuando muchas veces sean deseables o incluso pueden ser lo que la organización necesite, por lo que debemos de analizar los esquemas actuales y establecidos y de ser necesario, debemos innovar.”
La innovación de los procesos, implica considerar:
1. Establecimiento de la Visión de Negocio
2. Establecimiento de Políticas y Valores
3. Identificación de Objetivos
4. Establecimiento de Objetivos
5. Establecimiento de Planeamiento
6. Establecimiento de Estrategias
7. Identificación de Recursos
8. Dotación de Recursos
9. Medición de resultados
No debemos confundir el concepto de Innovación de Procesos con Mejora de Procesos.
La innovación, persigue un nivel de cambio radical, mientras que la mejora pretende realizar el proceso en la misma forma, pero con un nivel de eficiencia o efectividad más alto. Ahora bien, en cualquier Sistema de Calidad que persiga la meta de la Calidad Total, ambos conceptos deben de coexistir equilibradamente, ya que algunos procesos son objeto de innovación y otros son mejorados constantemente. (Fernando Fernández Mouriño ( 2002) Mejora en la Innovación de Procesos )
En términos de competitividad empresarial la formulación de estrategias considerando los niveles corporativos, de negocios y funcional utilizó como herramienta de gran alcance también el benchmarking funcional.
Lograr eficiencia desde el conocimiento de la realidad en que se mueven otros actores del mercado, permitirá sin duda equiparar o superar sus competencias.
Tal como definen C.Hax y N. Majluf “Desde el punto de vista estratégico no estamos interesados en conocer simplemente nuestra base de costos, nuestra tasa de productividad, la tasa de innovación de los productos, los adelantos que estamos logrando al adoptar nuevas tecnologías y refinar nuestros procesos de fabricación, el estado de modernización de nuestras instalaciones físicas, ni el grado en que la tecnología de la información está modificando nuestros conocimientos operativos y administrativos. Nada de esto resulta pertinente salvo que lo comparemos con tipos similares de aptitudes desarrolladas por los competidores. Nuestro costo no es lo que importa; es nuestro costo con relación a nuestros competidores claves. Nuestra productividad no es lo que importa sino nuestra capacidad de superar la productividad de nuestros competidores y así sucesivamente. Por lo tanto, el hecho de abordar funciones gerenciales desde el punto de vista estratégico requiere que tengamos un conocimiento pleno también de los competidores y de las capacidades internas de la empresa con relación a ellos. (Arnold C. Hax- Nicolas S. Majluf –(1997) “Estrategia para el Liderazgo competitivo- De la visión a los resultados”)
En un entorno del desarrollo estratégico para la innovación buscando lo nuevo, lo distinto sin permanecer atado a lo obsoleto, herramientas como la formulación de “mapas estratégicos” han permitido un buen control de la gestión par estos fines.
El desarrollo de indicadores que permitan gestionar y medir el desempeño organizacional, reducir el desperdicio de recursos e incrementar la efectividad para dicho desempeño permitirá alinear la organización con sus objetivos generales.
El uso de indicadores cuantitativos y cualitativos también se aplicará para proveer información sobre acciones específicas y permitirán determinar si esa acción ha sido exitosa ó no. En general los indicadores de desempeño que han sido definidos como indicadores de insumo, producto, resultado e impacto son instrumentos de medición de las principales variables asociadas al cumplimiento de objetivos.
Los gastos y las inversiones aplicados a la gestión innovadora se mantienen separados de las actividades corrientes en muchas empresas en marcha con el fin de controlar el esfuerzo y el uso de recursos de una manera diferenciada. Se busca no integrar desde el principio las actividades innovadoras a la medición de las operaciones corrientes, sino que ello se dará en un proceso posterior, lo que permitirá utilizar mediciones distintas, presupuestos distintos y control presupuestario distinto.
Siempre se considera imprescindible traducir la estrategia en términos operacionales, alinear la organización con la estrategia, convertir la estrategia en una tarea diaria de todos los integrantes de la organización, convertir a la estrategia en un proceso continuo y movilizar el cambio a través de los líderes ejecutivos.
Toda empresa aspira a funcionar de acuerdo al ritmo de los escenarios en donde actúa, para ello, deposita su confianza en una gerencia capaza de integrar los recursos de la empresa en pos de objetivos y metas realizables. En algunos casos la alta gerencia no afronta los grandes retos, cambios, amenazas, oportunidades que se dan día a día en escenarios altamente competitivos y dinámicos obstaculizando el logro de los objetivos funcionales. Resulta entonces imprescindible que la alta gerencia esté bien integrada a su equipo de trabajo, que sea audaz, estratega, innovadora, creativa y preactiva. Estas variables relacionadas con la búsqueda de la Mejora Continua significa mejorar los estándares, estableciendo a su vez, estándares más altos, por lo que una vez establecido este concepto, el trabajo de mantenimiento por la administración o por el responsable del proceso, consiste en procurar que se observen los nuevos estándares.
“La Mejora Continua duradera, sólo se logra cuando el personal trabaja para estándares más altos, de este modo, el mantenimiento y el mejoramiento son una mancuerna inseparable. Por tal motivo, cuando se efectúan mejoras en los procesos, éstas a la larga, conducirán a mejorar la calidad y la productividad, evitando así, la preocupación por los resultados”
(Fernando Fernández Mouriño ( 2002) “Mejora en la Innovación de Procesos” )
Asimismo la búsqueda de la mejora continua de altos estándares de calidad y de eficiencia tendrá que estar presente en los comportamientos organizacionales no sólo en las cadenas de valor tradicionales sino en todos y cada uno de los procesos de la tarea de innovación.
Como bien señala P. Drucker : “ Al margen de que el equipo innovador actúe como una compañía separada ó como una unidad separada, la empresa innovadora probablemente aplicará alguno de los principios de diseño de la administración de sistemas. Habrá unidades gerenciales dedicadas a administrar lo que ya se conoce y lo que ya se hace. Y habrá unidades innovadoras distintas de las anteriores, que colaboran con ellas pero también trabajan por cuenta propia, y que asumen su propia responsabilidad. Ambas tendrán que subordinarse, cada una por su lado, al grupo de alta dirección y trabajaran con los miembros de la misma. Para innovar en el marco de las organizaciones existentes se necesitará aceptar un diseño organizativo híbrido y más bien complejo. No es un ente centralizado ni descentralizado. En una empresa de ese carácter, es posible que la organización funcional, la descentralización simulada y los equipos aparezcan uno al lado del otro cooperando en las diferentes actividades.”
( P. Drucker -1998- “La Gerencia , Tareas, responsabilidades y prácticas”- )
Como conclusión debemos considerar que ninguna innovación por si sola, modificará los estándares de la organización a menos que se continúe desarrollando una serie de esfuerzos, tanto por parte del personal como de la dirección y de los responsables del proceso, para mantenerlo y mejorarlo, como base estratégica de desarrollo de cada uno de los procesos que configuran la empresa. Algunos empresarios como C. Kasuga, Director de un importante grupo de la industria láctea de Méjico, conferencista en foros empresarios y universitarios afirma que: los cuatro pasos para ser un empresario de excelencia son: “el bien ser; el hacer; el bien estar y el bien tener.” No hay nada que no pueda ser revisado, la creatividad empresarial puede entrometerse por cualquier rendija, en cualquier procedimiento, en la tradición más arraigada.
Bibliografía utilizada:
– Drucker, P. 1985. La Innovación y el empresario innovador. Editorial Edhasa. (Pág. 25- 26; 35-44)
– Jean P. Sallenave 1990 “Gerencia y Planeación Estratégica”. Grupo Editorial Norma (Págs. 13, 273)
– Formichella María Marta 2005 “La evolución del Concepto de Innovación y su relación con el Desarrollo”. INTA Estación Experimental Barrow ( Págs. 1; 35-37)”
– Freeman Christopher 1974- “La teoría económica de la innovación industrial ” Editorial Alianza Universidad ( Pág. 17-27 )”
– Drucker Peter 1998- “La Gerencia, Tareas, responsabilidades y prácticas ” Editorial El Ateneo ( Pág. 532; 542)”
– Arnold C. Hax- Nicolas S. Majluf 1997- “Estrategia para el Liderazgo competitivo- De la visión a los resultados ” Editorial Granica ( Págs. 25-34 )”
– (Fernandez Mouriño Fernando 2002- “Mejora en la Innovación de Procesos» www.uch.edu.ar/rrhh )
– ( Castillo, A.( 1999) Estado del arte en la enseñanza del emprendimiento- INTEC. Chile. www.intec.cl/documentos_linea/ARI2487 )
– ( Castaños German, (2009) Consultorio de Creatividad – www.ideavip.com.ar
– ( Andahazi Laura, (2011) “ Como Gestionar la Innovación – Management y Recursos Humanos- Editorial El Cronista- ( Págs. I-IV)
* Juan José Amilibia, Profesor Adjunto de la Cátedra Planeamiento y Control Presupuestario – Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires.
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