Curso Online de Planeamiento y Control – Dr. Mariano Ramos Mejía –  Dr. Gerardo Diez

Bienvenidos al curso online de Planeamiento y Control originado en el dictado de la materia «Planeamiento y Control Presupuestario» de la carrera de Contador Público de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires.

Los creadores y directores del curso son los profesores Mariano Ramos Mejía y Gerardo Diez que lo desarrollaron desde sus comienzos hace mas de veinte años hasta la actualidad.

El equipo de la materia está integrado por los profesores Esteban Oknaian, María de los Milagros Montell, Joaquín Barsanti, Analía Alcaraz, Daniel Salinas, Damián Gómez y Adriel Francia.

Agradecimiento por sus valiosos aportes a aquellos que formaron parte de la cátedra en algún momento desde sus inicios: los profesores Juan José Amilibia, David Brojt, Carla Meques, Estela Vazquez Fernández, Gabriel Bidoglio, Andrés Róvere, Viridiana Luchelli Ramos, Christian Goldwaser, Florencia García, Yanel Block, Manuela Modai y Micaela Sterli.

Las clases están ordenadas de acuerdo al programa de la materia, y puede accederse a ellas clickeando en el respecto enlace de acuerdo al índice que se presenta en este post.

Se recomienda la lectura en ese orden, pero puede ingresarse al tema que se prefiera o busque en forma directa.

Todas las clases tienen una breve introducción teórica sobre los principales temas tratados en la misma, además de la presentación para cada una, la bibliografía recomendada por nosotros así como material adicional para quien quiera ampliar sus puntos de vista sobre cada uno de los temas.

En las clases que lo ameriten se incorporan también ejercicios prácticos en la mayoría de los casos con el desarrollo de su solución modelo.

Cómo este curso online es una materia viva como los presenciales de la facultad, seguramente se seguirá incorporando material nuevo así que siempre puede volverse en busca de novedades.

Que lo disfruten.

1 –     Introducción, Concepto de Planeamiento.

2 – Planeamiento – Clase Cambio, Ciclo de vida y Crisis

3 – Planeamiento – Clase Análisis situacional

4 – Planeamiento – Clase Objetivos y Estrategias

5 – Planeamiento – Costos – Análisis Matricial – Análisis y proyección de la Rentabilidad

6 – Planeamiento – Clase Presupuesto

7 – Planeamiento – Clase Sistemas de Control Empresario

8 – Planeamiento – Clase Control Presupuestario

9 – Planeamiento – Clase Tablero de Comando

10 – Planeamiento – Planeamiento y control: un modelo situacional

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1 –     Introducción, Concepto de Planeamiento.

En el espacio de este blog dedicado a Planeamiento y Control, se incluye el desarrollo de cada una de las clases de este curso on line, la bibliografía recomendada y el material adicional para cada una de ellas y con artículos y presentaciones sobre temas relacionados para utilizar como complemento a los conocimientos compartidos en cada posteo.

Según Russell Ackoff  (Profesor emérito de la Wharton School de la Universidad de Pensilvania, y considerado el padre del Planeamiento Estratégico): “La habilidad de una persona para llevar a cabo la administración de sus asuntos o los de su sociedad depende mas de su comprensión y actitud hacia el mundo, que de su ciencia y su tecnología”.

Ideas Rectoras de este curso

Planeamiento es una filosofía, una actitud ante los problemas del management y ante la vida en general. Si usted no puede ordenarse, planificarse, ponerse objetivos y cumplirlos, difícilmente podrá asesorar a otros sobre estos temas.

Planeamiento no es un problema de los administradores. Sólo los que desarrollan una visión amplia de negocios tienen acceso a puestos de responsabilidad como CEO de empresas ó a su desarrollo como entrepreneurs exitosos.

El conocimiento del cómo se hacen las cosas es muy importante. Los interesados en este tema sólo aprovecharán este curso si comienzan a preguntarse el por qué, a integrar conceptos y desarrollar una visión amplia de los problemas de una organización.

Los resultados son importantes para medir un proceso. La bondad de un proceso no garantiza un resultado exitoso. Pero sólo un proceso consciente de aprendizaje garantiza su perdurabilidad en el tiempo y el desarrollo del imprescindible criterio profesional.

Las organizaciones son sistemas complejos en permanente interacción con el medio.

Los problemas de planeamiento y control no tienen una única solución correcta.

Las soluciones siempre producen efectos ya sea deseados o no.

No tomar una decisión es una manera de decidir.

Planear no implica adivinar el futuro, sino decidir una serie de acciones para llevar a cabo hoy, y que tienen efecto futuro.

El planeamiento es un proceso más que un producto, y para ser viable requiere un compromiso organizacional.

El control es parte fundamental del proceso de planeamiento porque supone el aprendizaje de la realidad lo que desarrolla un círculo virtuoso en los que lo realizan.

Características del PLANEAMIENTO

Las características del Planeamiento son las siguientes:

a) es un proceso (no un producto, un elegante cuadernito que se olvida en el fondo de un cajón de la gerencia)

b) es iterativo (es decir que cada paso revisa los anteriores por lo que el compromiso no es con la idea original si no con la realidad y el proceso debe adaptarse a ella), y

c) es interactivo (moviliza a toda la organización y no es patrimonio de una persona o grupo de personas, dado que su cumplimiento depende de la alineación con los objetivos y el compromiso de todos los niveles de la organización).

Adherimos a la visión desarrollada por el experto Derm Barret en cuánto a visualizar la empresa como “una intrincada red de objetivos”, que clasifica en objetivos personales, objetivos grupales y objetivos organizacionales.

Los objetivos personales (todos los tenemos, aunque no los reconozcamos en todo momento), son los propios de cada persona que se incorpora a la organización. Los objetivos grupales (que nos hacen asociarnos con otras personas por opiniones, gustos, ideas, etc.) también surgen dentro o fuera de la organización por afinidad. Tanto los objetivos individuales como los grupales existen antes que las organizaciones y las personas los llevan cuándo se integran a las mismas.

Los Objetivos Organizacionales, en cambio, no existen previamente a la organización, y deben desarrollarse en un contexto mediante el consenso entre sus miembros.

Atención con las visiones parciales o sectoriales (nosotros los de administración, nosotros los comerciales, etc.) que separan en grupos a los integrantes de una organización. Si bien las herramientas, los lenguajes, etc. son parte importante de lo que aporta cada grupo, debe desarrollarse una visión integrada, la “de la organización” que alinee a todos sus miembros detrás de Objetivos. Eso es el Planeamiento.

El Proceso de PLANEAMIENTO

Diagrama de Planeamiento Estratégico

Es importante conocer a fondo el “Diagrama de Planeamiento Estratégico”. Este gráfico constituye la hoja de ruta que desarrollaremos durante el curso. En algún momento del desarrollo vamos a salirnos del gráfico para desarrollar los conceptos necesarios para realizar el Presupuesto: Herramientas de Diagnóstico Financiero (¡la materia prima de la gestión de los negocios son los números!) dónde se incluyen conceptos de costos y rentabilidad, y el desarrollo de herramientas novedosas cómo la Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios. Con todo estaremos en condiciones de elaborar el primer acercamiento al Plan: el Presupuesto.

La segunda parte de nuestra hoja de ruta consiste en el análisis del Control (Control directivo, Control de Gestión y Control Presupuestario) para terminar con el desarrollo del Tablero de Comando (TC, Cuadro de Mando Integral, CMI, Balanced Scorecard o BSC) con lo que terminamos el recorrido.

Los pasos a seguir según los propone el diagrama son:

  1. Análisis situacional. Consultar: El proceso de Planeamiento: el Análisis Situacional
  2. Definición del éxito y la visión compartida. Consultar: El proceso de Planeamiento: la Definición del Éxito y la Visión Compartida
  3. La definición del negocio. Consultar: El proceso de Planeamiento: la definición del Negocio.
  4. Definición de los objetivos y estrategias. Consultar: El proceso de Planeamiento: Objetivos y Estrategias (y viceversa)
  5. El Presupuesto. Consultar: El proceso de Planeamiento: El Presupuesto (y la Estructura)
  6. El control de gestión. Consultar: El proceso de Planeamiento: el Control de Gestión.
  7. Feedback o realimentación del proceso. Consultar: El proceso de Planeamiento: siempre, el aprendizaje.

Con esta primera entrada en los temas del curso de Planeamiento incluimos el siguiente material:

  1. Clase Presentación de la materia: temas incluídos en la clase de presentación y que son nuestra guía de funcionamiento a lo largo del curso.

Clase Presentación del curso

  • Clase Concepto de planeamiento.

Clase Concepto de Planeamiento

  • ¿Cual es mi negocio y cuál debería ser?, capítulo del libro de Peter Drucker “La gerencia de empresas”.

Drucker, Peter: ¿Cuál es mi negocio y cuál debería ser?

  • Artículo “El compromiso es lograrlo”. Reflexiones sobre el espíritu emprendedor de Howard H.Stevenson (de la Escuela de Negocios de Harvard, publicado en Revista Gestión, Enero/Febrero 2001).

El compromiso es lograrlo – Entrevista a Howard H.Stevenson (Revista Gestión)

  • Artículo “Trabajar con escenarios” de Anthony Hodgson (Revista Gestión, Enero/Febrero 2002).

La utilidad de trabajar con escenarios – Anthony M.Hodgson (Revista Gestión)

Post de este blog relacionado con el tema de Planeamiento:

El Mejor ejemplo de Planeamiento – Alicia y el Gato de Chesire

La bibliografía recomendada para esta clase es la siguiente:

Sallenave, Jean Paul. Gerencia y planeación estratégica, Ed. Norma. Caps. 1 a 3. 

Ramos Mejía, Mariano. ¿Que es el Planeamiento?

Ramos Mejía, Mariano. ¿Que es el Pensamiento Estratégico? Ramos Mejía, Mariano. El Proceso de Planeamiento, serie de ocho post. 

Como complemento se recomiendan los siguientes trabajos:

Necesitamos Medir, no Contar, por Peter Drucker

Diez aspectos clave para un buen planeamiento estratégico, por Joaquín Barsanti

Estilo de liderazgo. Cinco pautas para relacionarte con el otro, por Joaquín Barsanti.

Modelos de gerencia estratégica

Planificas o mortificas, por Antonio José Masiá.

Porqué lo llaman amor cuando quieren decir…, por Manel Muntada Colell.

La innovación empresarial a través de la gestión estratégica, por Juan José Amilibia.

My business, your business, God business… , por Andrés Ubierna.

Reinvenciones, por Manel Muntada Colell.

Pensamiento y Planeamiento Estratégico, por Marcelo E. Albornoz.

Algunas formas de pensar que asesinan a las oportunidades de mejora, por Andrés Ubierna.

Pensamiento estratégico: 5 pasos para planear estratégicamente, por Francisco Lehmann Niklison.

Planificando un proyecto, por Montse Vila.

GTD: los tres tipos de Planificación, por Daniel Aguayo.

Enfoque para una planificación útil, por Manel Muntada Colell.

Anotaciones heréticas sobre Planificación, por Manel Muntada Colell.

«Quo Vadis» (planificar es sólo fijar el rumbo) por Manel Muntada Colell. 

El proceso de formulación estratégica (Soy Entrepreneur)

Planeamiento: Cuestión de poner manos a la obra, por Carlos Ruiz González.

Visión estratégica y predicción, por Mercedes Hortelano

Las cuatro escuelas de Pensamiento Estratégico, por Juan Carrión

Contra la tontería. Menos gesticulación y más gestión, por Xavier Marcet

Cinco Claves para pensar estratégicamente, por Eduardo Kastika

Los planes nacen muertos, pero tienen que nacer, por Raúl Hernández González.

¿ha muerto la planificación estratégica?, por Xavier Marcet

La falacia de la planificación, o por qué los planes que haga seguramente no salgan bien

Se han consignado los vínculos a toda la información disponible en la web (artículos o libros). En el caso de libros se consigna el vínculo con Google Books (en caso de estar disponible) recordando que pueden encontrarse en esta modalidad hojas ocultas por Google por cuestiones de derechos de autor.

Lo consignado son solamente algunas ideas fuerza sobre el tema. Recuerden que el aprendizaje no está en estas líneas si no en el estudio de la bibliografía. Esta a veces puede ser contradictoria, pero eso es bueno, porque nos obliga a desarrollar opinión.

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Cómo emprender o iniciar un negocio en un país en crisis

Por: Pedro Rojas
@SeniorManager

ideasemprenderCuando lees o escuchas la palabra “empresa” ¿qué es lo primero que te imaginas? ¿cómo percibes y asocias esa palabra?

Es muy posible que te hayas imaginado un edificio muy grande con muchas oficinas y lleno de trabajadores desplazándose de un lado al otro ¿a que sí?

Y seguramente te has imaginado grandes inversiones de dinero, tiempo, y sobre todo, recursos propios.

Pues para llegar a eso hay que comenzar desde el principio, lo que a veces significa empezar prácticamente “sin nada”. Y créeme que sí es posible iniciarse como emprendedor con muy poco recursos. Aquí te explico cómo:

La mayoría de los aspirantes a empresarios, mejor conocidos como emprendedores, todavía intentan iniciar una empresa con un orden de ruta de negocio “obsoleto” en tiempos de crisis, muy similar al siguiente:

Idea > Modelo de Negocio > Análisis de Necesidades del Entorno > Financiamiento o Inversionistas > Recursos (o Capital Propio).

Este orden estaba bien hace unos años, cuando había cierta sostenibilidad económica. Pero lo cierto es que en estos momentos de coyuntura económica y sobre todo de caos bancario y mercados de incertidumbre, tiene pocas posibilidades de funcionar.

El modelo óptimo para emprender con escasez de recursos (capital propio) y con restricciones o pocas posibilidades de conseguir financiación, ¿te suena ese escenario? …tiene que enfocarse desde los mismos aspectos que lo condicionan, es decir, de la forma siguiente:

Recursos (Capital Propio) > Análisis de Necesidades del Entorno > Idea > Modelo de Negocio.

Como se puede apreciar, no sólo ha cambiado el orden, sino que falta en la ruta el financiamiento y/o los inversionistas… ¡Bueno!, no es que “falten”, ¡es que ya no están! Yo llamo a este modelo: “Negocio de Ruta Inversa”.

Cambiar el orden de la ruta es simplemente “adaptarse”, “innovar” y salirse de los “paradigmas” y es tan fácil que cualquiera puede hacerlo.

No hace falta ser un gurú de las finanzas para conseguirlo…. ¡Y hablando de finanzas!, poca gente sabe que provengo del mundo financiero, ya que me relacionan al SocialMedia, a los RR.HH. 2.0 y al Marketing. Asimismo, poca gente sabe que he trabajado en países en donde la palabra crisis no existe, debido a que lleva tanto tiempo presente que ha sido sustituida, desde hace mucho, por la palabra “realidad”.

Te dejo una serie de consejos que aprendí gestionando e impulsando empresas en esos países, y que estoy seguro de que se pueden aplicar ahora mismo en casi cualquier lugar en donde las condiciones no sean, en apariencia, favorables para emprender:

1.- Los “recursos”: Son la pieza principal de este tipo de modelo emprendedor, y están constituidos por tus bienes. Lo que incluye cualquier cantidad de dinero que tengas en el banco (sí es que tienes), sumado a lo que tus familiares o amigos te pueden “prestar” (sí es que tienen); es decir, todo lo que ya posees y que puede ponerse en función del proyecto, sí, incluyendo tus “ganas”.

Así que realiza un inventario de todo lo que tienes y suma lo que podrías conseguir en tu círculo cercano (y no hablo sólo de dinero). Pues esa sumatoria es tu capital inicial, a partir de aquí, y sabiendo cuál es tu posición financiera inicial, ya puedes pasar a generar ideas.

2.- La idea: Seguro que tienes ideas de negocio fantásticas, pero asúmelo, será muy difícil que alguien te preste el dinero para ponerlas en práctica, y no estoy siendo pesimista, sino realista, precisamente porque vengo del mundo financiero, y sé todo lo que los bancos consideran para prestar dinero a un emprendedor.

Así que lo más acertado es que en lugar de empezar desde una idea que en estos momentos quede lejos de la realidad, empieces a pensar cuáles ideas podrían adaptarse a tus recursos actuales. Incluso si tienes muy poco, tú mismo puedes fungir como recurso orientando tu negocio hacia el área de servicios, poniendo a la disposición de tus futuros clientes lo que mejor sabes hacer; es decir, tus habilidades.

3.- Recicla, remodela e innova: No te quedes sólo con tu idea. Mira a tu alrededor y observa otras ideas en funcionamiento, y piensa cómo puedes reconvertirlas o cómo tu idea puede convertirse en un complemento de esas ideas ya en marcha.

4.- Busca nuevas necesidades, pero también viejas necesidades insatisfechas: Las redes sociales son un excelente repositorio de necesidades por satisfacer, y muchas de ellas son tan simples que te sorprenderías. Sólo debes dedicar unas horas a analizar conversaciones, por ejemplo en Twitter, para descubrir todo lo que las personas necesitan.

La clave es realizar un listado de las posibles ideas que tengan sentido dentro de tu entorno, considerando siempre los recursos de los que dispones para poder materializarlas.

5. Analiza a toda tu competencia: Un error frecuente en los emprendedores de negocios de ruta inversa, es considerar como “la competencia” únicamente a las empresas de tamaño superior, o constituidas desde hace tiempo; cuando el verdadero competidor de este tipo de emprendimiento, puede ser precisamente alguien como tú, con pocos recursos, pero dispuesto a ofrecer un servicio más económico, más atractivo y/o rápido que el tuyo.

6.- Sé breve: La dinámica actual, extermina (literalmente) a los emprendedores “lentos”. Hoy en día “lento” significa más de tres meses, y “ojo” que estoy considerando en el “timing” a la burocracia legal mercantil que nos rodea. Ya que si no fuese por los gestores, los registros y otros trámites similares, una empresa debería funcionar en tres semanas luego de haberse definido el modelo de negocio.

7.- Encuentra socios comprometidos, sin tener que crear una sociedad: Tener un socio, no significa necesariamente firmar un papel que lo certifique. En la actualidad, se puede trabajar con personas que compartan tu idea y que complementen tus habilidades, sin que implique crear una sociedad formal. Llevo tiempo (desde el 2008) trabajando en un modelo de sociedad al que denomino “Lego” (sí, como el famoso juguete de piezas sueltas).

Pues de eso se trata, de una adaptación “de algo” que ya hacía cuando era niño. En esa época mis padres me regalaban las cajas de “Lego” con figuras ya definidas para armar, pero yo siempre terminaba armando otras figuras distintas y luego las desarmaba para volver a armar otras totalmente diferentes a la figura original dibujada en la caja.

Pues imagina que tienes diferentes “socios” y que cada uno representan una pieza de Lego; de esta forma, con cada proyecto o servicio puedes involucrar a los socios que necesites, dejando afuera a los que no, y así ir desarrollando proyectos y ofreciendo servicios en los que siempre necesitarás distintas combinaciones “de piezas”.

Este modelo sólo funciona con personas tan comprometidas como tú, así que escógelos bien. Ahora es muy sencillo poder hacerlo, ya que la reputación profesional de cada persona y sus trabajos, así como muchos de los resultados, son fácilmente rastreables en la Red.

8.- ¡Qué no te limite el hecho de estar trabajando!: Si tienes una idea que pueda encajar en un negocio de ruta inversa y cumples con todo lo anterior, pero te encuentras trabajando para otra empresa por cuenta ajena; pues no hay razón para empezar a probar si tu idea funciona.

Cuando empecé a dar mis primeros pasos en el 2.0, todavía trabajaba para una empresa multinacional que no tenía intenciones de integrar redes sociales en su modelo de negocio; así que busqué “socios” con ideas y metas similares a las mías, dispuestos a trabajar bajo el modelo “Lego” para trabajar en mis propios proyectos personales durante mi tiempo libre.

Así comenzó mi carrera en Social Media. Si no me hubiese decidido a hacerlo, sólo porque ya tenía un trabajo. No sé que estaría haciendo ahora, pero es muy posible que no estuviese trabajando en lo que me gusta.

Reflexión: Emprender nunca es fácil, pero si te fijas, todo lo anterior también funciona incluso si no tienes una idea, ya que es suficiente con tener una habilidad, así que elimina los paradigmas asociados a lo que significa “montar” una empresa y empieza a pensar en cómo puedes utilizar tus habilidades para empezar a hacer lo que realmente te gusta hacer. Eso también se llama “emprender”.

Publicado en Empleo y Emprendedores. Post original aquí.

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¿ha muerto la planificación estratégica?

Claude Lorrain
Por Xavier Marcet
Ya hace muchos años que la planificación estratégica entendida como una hoja de ruta que las empresas e instituciones podían trazar y aplicar rígidamente para alcanzar su visión ha sido cuestionada. Me acuerdo perfectamente del bien que nos hizo Henry Mintzberg en su “Rise and Fall of Strategic Planning” (1994) cuando explicó que todo era un poco más complicado que hacer un DAFO, dictar una misión y desplegar estrategias. El diálogo con el entorno cambiante pasaba a ser una variable fundamental de la planificación estratégica incorporando conceptos nuevos como el de las estrategias emergentes. Ha llovido mucho y el libro de Mintzberg mantiene interés.

La planificación estratégica clásica continúa siendo cuestionada y le llueven nuevos interrogantes a partir desde tres perspectivas distintas: los contextos de cambio permanente, la emergencia de la innovación como base competitiva y la prioridad talento.

Norman Wolfe publicaba esta semana en su blog de la revista Fast Company un post de título sugerente “Strategic Planning is dead – Long life Strategy Execution”. Wolfe insiste en la importancia de transformar la antigua planificación estratégica en una dinámica interactiva ante los contextos sucesivos con los que una empresa se encuentra. http://www.fastcompany.com/1603160/strategic-planning-is-dead-long-live-strategy-execution

Xavier Ferrás en su tesis sobre innovación cuestiona seriamente la validez de la planificación estratégica clásica arguyendo que la base competitiva para sobrevivir en mercados maduros se encuentra más en la capacidad de innovar que en la capacidad de planificar rígidamente. Ferrás hace un repaso sensacional a la historia del management y sitúa la innovación como una fase posterior a la de la planificación estratégica.

Por otro lado, los debates sobre talento han puesto otra vez de manifiesto la importancia que algunas organizaciones han dado históricamente al talento por encima de la estrategia con un argumento que podría resumirse en: “contrata a los mejores y ya sabrán lo que hay que hacer en cada momento”. Sería el caso de instituciones como la Universidad de Cambridge que sigue esta máxima desde hace siglos y no le ha ido mal.

A pesar de todo, ni las empresas ni las instituciones no pueden vivir sin dirección. Necesitan una visión que las movilice, que sirva para alinear los procesos internos de decisión y que sirva también para ordenar la relación entre sus recursos y sus prioridades.

¿Continúa teniendo sentido elaborar planes estratégicos? Absolutamente sí. ¿Continúa teniendo sentido hacerlos como hace 25 años? Absolutamente no.

Hoy los planes estratégicos deben servir como hoja permanente para ordenar el cambio, para establecer los mecanismos de relación con los contextos cambiantes, para definir políticas respecto del talento y generar un modelo de innovación. Los planes estratégicos no son un buen instrumento para definir al detalle lo que cada organización debe hacer en cada uno de sus rincones, si no para mantener un rumbo, una visión y dotarse de instrumentos para pensar en cada momento que es lo que nos permite acercarnos más a nuestros objetivos. Tiene razón Normal Wolfe cuando insiste que en la mayoría de casos las organizaciones (igual que las personas) dan respuestas semiautomáticas a la relación del día a día con el entorno. La planificación estratégica no tiene actualmente la función de establecer estructuras y lógicas inalterables. Al contrario, la planificación estratégica tiene sentido en cuanto permite responder ágilmente a la necesidad de cambio permanente y ordenar la forma cómo vamos a dar respuesta a este cambio incesante en el marco de la visión a la que aspiramos. No podemos trabajar sin horizonte, no podemos comunicar sin rumbo, no podemos desarrollar trayectorias innovadoras sin visión.

(La imagen es de Claude Lorrain)

Publicado en XavierMarcet.com. Post original aquí.

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Siete principios de la creatividad

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  Por Eduardo Kastika – @EduardoKastika
Si tengo que sintetizar las ideas que más me ayudan a aplicar el proceso creativo, las resumiría en estos siete principios.

Los llamo principios porque para mí funcionan como si fueran reglas implícitas. Que a veces indican priorizar algo diferente a lo que priorizaría el sentido común.

A mí, me sirven. Aquí van:

1. El principio del asombro: dejar que la realidad nos siga sorprendiendo. Aunque podamos explicar el porqué de algunos fenómenos, tratar de buscar hipótesis diferentes.

Cuando me noto a mí mismo explicándome ciertas cosas con demasiada seguridad, sé que estoy empezando a perder la frescura en la mirada. Y ahí es donde tengo que intentar recuperar mi capacidad de asombro: interactuando con otros, investigando otras fuentes, cambiando de contextos.

2. El principio de la inmersión: la creatividad necesita momentos de involucramiento total en el problema a resolver o en la situación a abordar.

Estos momentos son indelegables. Porque la inmersión no sólo es para conocer aspectos de lo que nos desafía. También es el modo en que nos conectamos emocionalmente y el desafío comienza a tener, en nosotros, un significado más rico y profundo.

3. El principio de la intuición: en determinados momentos del proceso creativo debemos avanzar utilizando nuestra intuición. No se puede predecir exactamente cuándo. Pero lo que sí se puede saber de antemano es que en algún momento esto sucederá.

Además de estar preparados para utilizar la intuición, es importante saber que ésta es producto, entre otras cosas, de nuestra experiencia y conocimiento. La intuición es subjetividad entrenada y, como tal, va mejorando en la medida en que la utilizamos deliberadamente.

4. El principio del redireccionamiento: a veces se avanza analizando, a veces se avanza generando ideas. Pero hay veces  en donde lo importante es cambiar el enfoque.

Mirar el problema o la situación desde otro ángulo: desde el ángulo en que lo vería otro, desde un ángulo más pesimista, desde un ángulo más optimista, desde un ángulo más neutral, desde un ángulo más emocional, desde un ángulo más específico, desde un ángulo más global…

No siempre lo más costoso es encontrar este otro ángulo. Frecuentemente, lo más difícil es dejar de analizar o generar ideas dentro del enfoque habitual.

5. El principio de la abundancia: a un amigo mío le gusta hablar del principio del volumen. Hay ciertos recursos que, en creatividad, comienzan a producir resultados una vez que contamos con cantidad de ellos.

Suele pasar con las ideas: generar un gran caudal de ideas sobre un tema no sólo aumenta la probabilidad de encontrar buenas ideas. También nos ubica en una posición en que nuestra motivación hacia la creatividad es muy mayor.

6. El principio del refinamiento: hay acciones del proceso creativo que no tienen que ver con producir algo nuevo sino con mejorar lo que se ha creado. Tiene que ver con revisar, construir, elaborar, involucrarse en los detalles, coordinar, resignar.

El principio de la intuición nos indica que en algún momento hay que dejar de analizar. El principio del refinamiento nos indica que en algún momento hay que dejar de producir ideas y caminos nuevos para comenzar aelaborar sobre lo que ya se tiene.

7. El principio de la experimentación: mientras experimentamos estamos creando. Porque experimentar es probar. Pero probar teniendo en cuenta un objetivo, probar con un sentido en particular.

La retroalimentación que surge mientras estamos experimentando (y no sólo el resultado de un experimento), es vital para el proceso creativo.Porque la experimentación nos permite madurar, incubar y hasta ir engendrando nuevos proyectos y oportunidades.

Artículo publicado en Eduardo Kastika – Innovación y creatividad en Latinoamérica. Aquí puede verse el post original.

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La innovación empresarial a través de la gestión estratégica (II)

 por Juan José Amilibia (*)

Para leer la primera parte de este trabajo, ver este enlace.

El concepto de Estrategia

En la aplicación y el desarrollo del proceso creativo y su posterior implementación en un proceso de innovación, es fundamental la conversión de estrategias organizacionales que logren esos fines.
El concepto de estrategia tal como fue definido por Arnold Hax- Nicolas Majluf puede considerarse como “un concepto multidimensional que abarca todas las actividades fundamentales de la firma, otorgándole un sentido de unidad, orientación y propósito, y facilitando al mismo tiempo las modificaciones necesarias inducidas por su medio. Incluye entre sus dimensiones esenciales:
1. La estrategia como un medio de establecer el propósito de las organizaciones en términos de sus objetivos a largo plazo, sus programas de acción, y sus prioridades en materia de asignación de recursos.
2. La estrategia como una definición del campo competitivo de la empresa.
3. La estrategia como respuesta a las oportunidades y amenazas externas y a los puntos débiles y fuertes internos, a fin de alcanzar una ventaja competitiva sostenible.
4. La estrategia como una manera de definir tareas de gestión con perspectivas corporativas, de negocios y funcionales.
5. La estrategia como un modelo de decisiones coherente, unificador e integrador.
6. La estrategia como una definición de la contribución económica y no económica que la firma pretende hacer a sus sectores de interés.
7. La estrategia como una expresión del propósito estratégico: exigir la organización.
8. La estrategia como un medio para desarrollar las competencias centrales de la organización.
9. La estrategia como un medio de invertir en recursos tangibles e intangibles para desarrollar las capacidades que garantizan una ventaja sostenible. (Arnold C. Hax- Nicolas S. Majluf – (1997) “Estrategia para el Liderazgo competitivo- De la visión a los resultados” )

Asociado a esta política las empresas pondrán en funcionamiento otros procesos especialmente aquellos que permitan sostener un adecuado control de la gestión estratégica. Es decir la implementación de procesos que articulen estratégicamente las acciones de la organización de acuerdo a su misión y sus objetivos, de acuerdo a las prioridades fijadas en los planes de desarrollo, con el propósito de garantizar la mayor transparencia y coincidencia entre las decisiones derivadas del planeamiento y las acciones reflejadas en el presupuesto.

También se debe entender, en línea con la innovación de procesos, la búsqueda de la mejora continua.

Según algunos autores como F. Fernandez Mouriño, al definir innovación de procesos “entendemos una reconsideración fundamental y el rediseño radical en los procesos de las organizaciones, alcanzando drásticamente, mejoras en las medidas críticas de resultados tales como: costos, calidad, servicio, capacidad de respuesta, etc.
En ocasiones, las mejoras son insuficientes, aun cuando muchas veces sean deseables o incluso pueden ser lo que la organización necesite, por lo que debemos de analizar los esquemas actuales y establecidos y de ser necesario, debemos innovar.”
La innovación de los procesos, implica considerar:
1. Establecimiento de la Visión de Negocio
2. Establecimiento de Políticas y Valores
3. Identificación de Objetivos
4. Establecimiento de Objetivos
5. Establecimiento de Planeamiento
6. Establecimiento de Estrategias
7. Identificación de Recursos
8. Dotación de Recursos
9. Medición de resultados
No debemos confundir el concepto de Innovación de Procesos con Mejora de Procesos.
La innovación, persigue un nivel de cambio radical, mientras que la mejora pretende realizar el proceso en la misma forma, pero con un nivel de eficiencia o efectividad más alto. Ahora bien, en cualquier Sistema de Calidad que persiga la meta de la Calidad Total, ambos conceptos deben de coexistir equilibradamente, ya que algunos procesos son objeto de innovación y otros son mejorados constantemente. (Fernando Fernández Mouriño ( 2002) Mejora en la Innovación de Procesos )
En términos de competitividad empresarial la formulación de estrategias considerando los niveles corporativos, de negocios y funcional utilizó como herramienta de gran alcance también el benchmarking funcional.
Lograr eficiencia desde el conocimiento de la realidad en que se mueven otros actores del mercado, permitirá sin duda equiparar o superar sus competencias.
Tal como definen C.Hax y N. Majluf “Desde el punto de vista estratégico no estamos interesados en conocer simplemente nuestra base de costos, nuestra tasa de productividad, la tasa de innovación de los productos, los adelantos que estamos logrando al adoptar nuevas tecnologías y refinar nuestros procesos de fabricación, el estado de modernización de nuestras instalaciones físicas, ni el grado en que la tecnología de la información está modificando nuestros conocimientos operativos y administrativos. Nada de esto resulta pertinente salvo que lo comparemos con tipos similares de aptitudes desarrolladas por los competidores. Nuestro costo no es lo que importa; es nuestro costo con relación a nuestros competidores claves. Nuestra productividad no es lo que importa sino nuestra capacidad de superar la productividad de nuestros competidores y así sucesivamente. Por lo tanto, el hecho de abordar funciones gerenciales desde el punto de vista estratégico requiere que tengamos un conocimiento pleno también de los competidores y de las capacidades internas de la empresa con relación a ellos. (Arnold C. Hax- Nicolas S. Majluf –(1997) “Estrategia para el Liderazgo competitivo- De la visión a los resultados”)
En un entorno del desarrollo estratégico para la innovación buscando lo nuevo, lo distinto sin permanecer atado a lo obsoleto, herramientas como la formulación de “mapas estratégicos” han permitido un buen control de la gestión par estos fines.
El desarrollo de indicadores que permitan gestionar y medir el desempeño organizacional, reducir el desperdicio de recursos e incrementar la efectividad para dicho desempeño permitirá alinear la organización con sus objetivos generales.
El uso de indicadores cuantitativos y cualitativos también se aplicará para proveer información sobre acciones específicas y permitirán determinar si esa acción ha sido exitosa ó no. En general los indicadores de desempeño que han sido definidos como indicadores de insumo, producto, resultado e impacto son instrumentos de medición de las principales variables asociadas al cumplimiento de objetivos.
Los gastos y las inversiones aplicados a la gestión innovadora se mantienen separados de las actividades corrientes en muchas empresas en marcha con el fin de controlar el esfuerzo y el uso de recursos de una manera diferenciada. Se busca no integrar desde el principio las actividades innovadoras a la medición de las operaciones corrientes, sino que ello se dará en un proceso posterior, lo que permitirá utilizar mediciones distintas, presupuestos distintos y control presupuestario distinto.
Siempre se considera imprescindible traducir la estrategia en términos operacionales, alinear la organización con la estrategia, convertir la estrategia en una tarea diaria de todos los integrantes de la organización, convertir a la estrategia en un proceso continuo y movilizar el cambio a través de los líderes ejecutivos.
Toda empresa aspira a funcionar de acuerdo al ritmo de los escenarios en donde actúa, para ello, deposita su confianza en una gerencia capaza de integrar los recursos de la empresa en pos de objetivos y metas realizables. En algunos casos la alta gerencia no afronta los grandes retos, cambios, amenazas, oportunidades que se dan día a día en escenarios altamente competitivos y dinámicos obstaculizando el logro de los objetivos funcionales. Resulta entonces imprescindible que la alta gerencia esté bien integrada a su equipo de trabajo, que sea audaz, estratega, innovadora, creativa y preactiva. Estas variables relacionadas con la búsqueda de la Mejora Continua significa mejorar los estándares, estableciendo a su vez, estándares más altos, por lo que una vez establecido este concepto, el trabajo de mantenimiento por la administración o por el responsable del proceso, consiste en procurar que se observen los nuevos estándares.
“La Mejora Continua duradera, sólo se logra cuando el personal trabaja para estándares más altos, de este modo, el mantenimiento y el mejoramiento son una mancuerna inseparable. Por tal motivo, cuando se efectúan mejoras en los procesos, éstas a la larga, conducirán a mejorar la calidad y la productividad, evitando así, la preocupación por los resultados”
(Fernando Fernández Mouriño ( 2002) “Mejora en la Innovación de Procesos” )
Asimismo la búsqueda de la mejora continua de altos estándares de calidad y de eficiencia tendrá que estar presente en los comportamientos organizacionales no sólo en las cadenas de valor tradicionales sino en todos y cada uno de los procesos de la tarea de innovación.
Como bien señala P. Drucker : “ Al margen de que el equipo innovador actúe como una compañía separada ó como una unidad separada, la empresa innovadora probablemente aplicará alguno de los principios de diseño de la administración de sistemas. Habrá unidades gerenciales dedicadas a administrar lo que ya se conoce y lo que ya se hace. Y habrá unidades innovadoras distintas de las anteriores, que colaboran con ellas pero también trabajan por cuenta propia, y que asumen su propia responsabilidad. Ambas tendrán que subordinarse, cada una por su lado, al grupo de alta dirección y trabajaran con los miembros de la misma. Para innovar en el marco de las organizaciones existentes se necesitará aceptar un diseño organizativo híbrido y más bien complejo. No es un ente centralizado ni descentralizado. En una empresa de ese carácter, es posible que la organización funcional, la descentralización simulada y los equipos aparezcan uno al lado del otro cooperando en las diferentes actividades.”
( P. Drucker -1998- “La Gerencia , Tareas, responsabilidades y prácticas”- )
Como conclusión debemos considerar que ninguna innovación por si sola, modificará los estándares de la organización a menos que se continúe desarrollando una serie de esfuerzos, tanto por parte del personal como de la dirección y de los responsables del proceso, para mantenerlo y mejorarlo, como base estratégica de desarrollo de cada uno de los procesos que configuran la empresa. Algunos empresarios como C. Kasuga, Director de un importante grupo de la industria láctea de Méjico, conferencista en foros empresarios y universitarios afirma que: los cuatro pasos para ser un empresario de excelencia son: “el bien ser; el hacer; el bien estar y el bien tener.” No hay nada que no pueda ser revisado, la creatividad empresarial puede entrometerse por cualquier rendija, en cualquier procedimiento, en la tradición más arraigada.

 

Bibliografía utilizada:

– Drucker, P. 1985. La Innovación y el empresario innovador. Editorial Edhasa. (Pág. 25- 26; 35-44)

– Jean P. Sallenave 1990 “Gerencia y Planeación Estratégica”. Grupo Editorial Norma (Págs. 13, 273)

– Formichella María Marta 2005 “La evolución del Concepto de Innovación y su relación con el Desarrollo”. INTA Estación Experimental Barrow ( Págs. 1; 35-37)”

– Freeman Christopher 1974- “La teoría económica de la innovación industrial ” Editorial Alianza Universidad ( Pág. 17-27 )”

– Drucker Peter 1998- “La Gerencia, Tareas, responsabilidades y prácticas ” Editorial El Ateneo ( Pág. 532; 542)”

– Arnold C. Hax- Nicolas S. Majluf 1997- “Estrategia para el Liderazgo competitivo- De la visión a los resultados ” Editorial Granica ( Págs. 25-34 )”

– (Fernandez Mouriño Fernando 2002- “Mejora en la Innovación de Procesos» www.uch.edu.ar/rrhh )

– ( Castillo, A.( 1999) Estado del arte en la enseñanza del emprendimiento- INTEC. Chile. www.intec.cl/documentos_linea/ARI2487 )

– ( Castaños German, (2009) Consultorio de Creatividad – www.ideavip.com.ar

– ( Andahazi Laura, (2011) “ Como Gestionar la Innovación – Management y Recursos Humanos- Editorial El Cronista- ( Págs. I-IV)

* Juan José Amilibia, Profesor Adjunto de la Cátedra Planeamiento y Control Presupuestario – Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires.

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La innovación empresarial a través de la gestión estratégica

por Juan José Amilibia (*)

El concepto de Innovación

El concepto de innovación ha evolucionado a través del tiempo y fue analizado por numerosos autores en forma exhaustiva. Etimológicamente el término proviene del latín innovare, que quiere decir cambiar ó alterar las cosas introduciendo novedades.
“La innovación es la herramienta específica de los empresarios innovadores; el medio por el cual explotar el cambio como una oportunidad para un negocio diferente. Es la acción de dotar a los recursos con una nueva capacidad de producir riqueza. La innovación crea un “recurso”. No existe tal cosa hasta que el hombre encuentra la aplicación de algo natural y entonces lo dota de valor económico” (Peter Drucker, 1985).
Puede observarse que, tanto en estas definiciones como en otras que pueden encontrarse, la coincidencia está en la idea de cambio, de algo nuevo, y en que la innovación es tal cuando se introduce con éxito en el mercado. El punto de diferencia está con respecto a qué es lo que cambia.
Joseph Schumpeter (1935) definió innovación en un sentido general y tuvo en cuenta diferentes casos de cambio para ser considerados como una innovación. Estos principios básicos son:
1. Introducción en el mercado de un nuevo bien o servicio, el cual los consumidores no están aun familiarizados.
2. Introducción de un nuevo método de producción o metodología organizativa.
3. Creación de una nueva fuente de suministro de materia prima o productos semielaborados
4. Apertura de un nuevo mercado en un país.
5. Implantación de una nueva estructura en un mercado.
Esta teoría de cambios como vemos incluye la innovación en producto, innovación de procesos, innovación en una nueva estructura de mercado ó apertura de nuevos mercados, como así también nuevas formas de tratar comercialmente los procesos existentes.
Por su parte, Howard Stevenson, profesor de la Universidad de Harvard, realizó en la década de los ‘80 un análisis acerca de la mentalidad emprendedora y el concepto de innovación.
Según él, innovar no implica sólo crear un nuevo producto, puede innovarse al crearse una nueva organización, una nueva forma de producción o una forma diferente de llevar adelante una determinada tarea, etc. (Castillo, 1999).
De esta manera está agregando al análisis del concepto un nuevo elemento, que Schumpeter no había mencionado, y que es la innovación en la organización. Y puede observarse como, la innovación no tiene únicamente relación con la creación de un nuevo producto o una nueva tecnología, sino que es un concepto más amplio.
“ La empresa es una estructura política” según definición de Jean P. Sallenave en su libro “Gerencia y Planeación Estratégica”. Afirma el autor : ” Las mutaciones culturales fuerzan la gestión empresarial a evolucionar para tener en cuenta el nuevo orden de valores personales, los nuevos papeles sociales asignados a las instituciones (empresas, organizaciones, etc) y de una nueva finalidad estratégica en si misma.”
Es decir que la estrategia del cambio, la innovación, está necesariamente vinculada a esta evolución, está ciertamente en el centro del debate. Dicha innovación trae aparejada un sinnúmero de mejoras y un aumento de la capacidad competitiva que ninguna empresa u organización puede ignorar.
A pesar de las diferencias en recursos y condiciones que puedan existir entre las distintas empresas, regiones ó países, los mismos no son entornos aislados y esa sinergia asociada al interactuar permanente, genera que estos agentes no puedan innovar en aislamiento. En un reciente trabajo monográfico desarrollado para el INTA, estación experimental Barrow, se concluye que: “ Las asimetrías se mantienen o acrecientan, debido a que la innovación genera un proceso de retroalimentación positiva, es decir que cuantas más innovaciones haya en una comunidad, más riqueza se creará, y más incentivos y recursos habrá para la generación de nuevas innovaciones”. ( Formichella María Marta -2005 – “La evolución del Concepto de Innovación y su relación con el Desarrollo” -INTA).
La acción empresarial admite muchas interpretaciones y por ende la dimensión de los factores influyentes en los cambios e innovaciones a producir pueden ser numerosos.
“El conocimiento de la empresa concebido como un sistema cerrado es, por lo tanto, insuficiente. Deben entenderse las relaciones entre la empresa y su medio ambiente, para comprender lo que se llama la Acción empresarial. De la misma forma, la vida humana en grupo solo puede entenderse si se reconoce la influencia del medio social sobre el comportamiento en grupo. Así, las ciencias humanas, y entre ellas la administrativa, parecen haber seguido caminos paralelos, partiendo de la comprensión de los fenómenos para acabar con la comprensión de la Acción”. (Jean Paul Sallenave ( 1990) “Gerencia y Planeación Estratégica” .
El impacto de los cambios que podrán producirse a través de las innovaciones que se incorporen estarán marcadas también por su éxito y aceptación en el mercado. Puede tratarse de innovaciones radicales que busquen a través de algo novedoso acaparar todo el mercado ó de innovaciones que por sus características estén orientadas a la reducción de costos.
La enorme influencia que tendrá la creatividad a través de la generación de ideas antes no existentes será fundamental al momento de gestionar la innovación. La creatividad consiste en reconocer la relación entre conceptos, generando algo nuevo, resolviendo un problema existente y funciona como base de la innovación. Esta última se desarrollará ampliamente en una organización cuya cultura estimule el pensamiento creativo. La dirección de empresa y sus decisiones y acciones al enfrentar el ambiente cambiante de los negocios necesita desarrollar estrategias y soluciones para resolver problemas. Es el pensamiento creativo lo que permite mejorar la comprensión de situaciones problemáticas y encontrar soluciones alternativas. En una empresa o en cualquier otro tipo de ente, resulta crítico incorporar el potencial de creatividad de sus integrantes en los procesos intrínsecos y el desarrollo de las estrategias.
Es importante destacar que en cualquier etapa del proceso de innovación se producen interacciones entre diversos elementos: científicos, tecnológicos, productivos, financieros, etc. Las mismas darán más frutos cuanto mejor sean gestionadas y cuanto más se conozca el contexto general dentro del cual se desarrollan.
Existen varias técnicas orientadas a la estimulación de la creatividad y pueden aplicarse en sectores ó áreas completamente disímiles financieras, productivas, comerciales, administrativas y pueden ser técnicas muy estructuradas como las analíticas que siguen un pensamiento lineal, como técnicas intuitivas que son menos estructuradas y que pueden resultar muy útiles en problemas ó situaciones indefinidas.
La aplicación de estás técnicas en las organizaciones ya sea en áreas orientadas a los clientes, a los productos, a los procesos, ó al desarrollo de las estrategias, no necesariamente provienen de los altos mandos ó dirigentes empresarios sino que pueden también provenir de los empleados de dichas organizaciones cuyas ideas creativas se relacionarán con las funciones que desempeñen y generando un valor económico para las mismas.
Freeman (1974) expresa que, casi la totalidad de los estudios de casos sobre innovación están de acuerdo en que el éxito está más cerca de aquellos que se preocupan por determinar las exigencias futuras de sus clientes. Se observa que casi todos los fracasos se relacionan con un desprecio por los requerimientos del mercado, o por una escasa comprensión de las demandas del cliente. A su vez, señala que las empresas que han sido exitosas en innovación han tenido las siguientes características:

Intensa investigación y desarrollo profesional dentro de la empresa.
Realización de investigación básica o fuerte conexión con quienes la realizan.
Uso de patentes para asegurarse protección y poder negociador con los
competidores.
Capacidad y tamaño como para financiar grandes gastos en investigación y
desarrollo durante largos periodos.
Plazos de decisión más cortos que los competidores.
Inclinación a asumir riesgos fuertes
Rápida e imaginativa identificación de un mercado potencial.
Cuidadosa atención al mercado potencial y considerables esfuerzos para captar,
educar y ayudar a los usuarios.
Esfuerzo empresarial con suficiente eficiencia para coordinar la investigación y
desarrollo, la producción y la comercialización.
Buenas comunicaciones con el mundo exterior, así como con los clientes

El actor social que promueve el desarrollo se convierte en un agente de desarrollo y a él le competen diferentes tareas. Una de ellas es la tarea de innovar.
( Formichella María Marta (2005) – La evolución del Concepto de Innovación y su relación con el Desarrollo-INTA )
Tal como lo señalan numerosos autores la empresa innovadora esta organizada para convertir la innovación en norma. Dichas organizaciones saben que la innovación consiste siempre en agregar valor y no solamente desarrollo en tecnología ó desarrollo científico.
El estudio de las distintas organizaciones que incluyeron este concepto entre sus variables permanente ha sido explicitado claramente por consultores y expertos como Peter Drucker quien expresa:
“Estas diferentes organizaciones innovadoras por cierto tienen muy distintas estructuras, diferentes actividades características e incluso distintas filosofías organizativas y administrativas.
Pero exhiben algunas características comunes:
1. Las organizaciones que innovan saben que significa “innovar”
2. Las organizaciones innovadoras comprenden la dinámica de la innovación.
3. Aplican una estrategia innovadora
4. Saben que la innovación requiere objetivos, metas y medidas que son diferentes de los objetivos, las metas y las medidas de una organización gerencial, y que se ajustan a la dinámica de la innovación.
5. La administración, especialmente la alta dirección, representa un papel distinto y tiene una actitud diferente en una organización innovadora.
6. La organización innovadora está estructurada de diferente modo, y su organización es distinta de la que hallamos en la organización gerencial.
( P. Drucker -1998- La Gerencia , Tareas, responsabilidades y prácticas- )

… Continuará

* Juan José Amilibia, Profesor Adjunto de la Cátedra Planeamiento y Control Presupuestario – Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires.

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Algunas formas de pensar que asesinan a las oportunidades de mejora

Por Andrés Ubierna

Cuando los resultados que alcanzamos no coinciden con los que deseamos lograr, se abre una oportunidad para aprender a hacer las cosas mejor. A veces no alcanza con diseñar estrategias de acción más efectivas a partir de estas situaciones en las que no fuimos efectivos. Se presentan circunstancias en las que hacer lo mismo mejor no alcanza para producir la mejora que buscamos, y es allí cuando se abre la posibilidad de producir mejoras revolucionarias desafiando la forma en la que estamos pensando el problema, percatándonos de los supuestos y obviedades desde las cuales operamos, cuestionando y reinventando el patrón de pensamiento.

Uno de los problemas que enfrentamos cuando enfrentamos un problema es la forma en la que pensamos el problema.

 

 

Encontré entre mis papeles del master la siguiente anécdota que escuché de Horacio Rieznick, un compañero de camino en este viaje de aprendizaje, y que sirve para muchas reflexiones, entre ellas la que propongo en este artículo.

Sir Ernest Rutherford , presidente de la Sociedad Real Británica Premio Nobelde Química en 1908 , contaba esta historia real.

Hace algún tiempo, recibí la llamada de un colega. Estaba a punto de poner un cero a un estudiante por la respuesta que había dado en un problema de física, pese a que éste afirmaba rotundamente que su respuesta era absolutamente acertada. Profesores y estudiantes acordaron pedir arbitraje de alguien imparcial y fui elegido yo.

Leí la pregunta del examen y decía: “Establezca cómo es posible determinar la altura de un edificio con la ayuda de un barómetro”. El estudiante había respondido:

Llevo el barómetro a la azotea del edificio y le ato una cuerda muy larga. Lo descuelgo hasta la base del edificio, marco y mido. La longitud de la cuerda es igual a la longitud del edificio.

Realmente, el estudiante había planteado un serio problema con la resolución del ejercicio, porque había respondido a la pregunta correcta y completamente.

Por otro lado, si se le concedía la máxima puntuación, podría alterar el promedio de su año de estudio, obtener una nota más alta y así certificar su alto nivel en física; pero la respuesta no confirmaba que el estudiante tuviera ese nivel.

Sugerí que se le diera al alumno otra oportunidad. Le concedí seis minutos para que me respondiera la misma pregunta pero esta vez con la advertencia de que en la respuesta debía demostrar sus conocimientos de física.

Habían pasado cinco minutos y el estudiante no había escrito nada. Le pregunté si deseaba marcharse, pero me contestó que tenía muchas respuestas al problema. Su dificultad era elegir la mejor de todas. Me excusé por interrumpirlo y le rogué que continuara. En el minuto que le quedaba escribió la siguiente respuesta:

Tomo el barómetro, lo lanzo al suelo desde la azotea del edificio y mido el tiempo de caída con un cronómetro. Después aplico la fórmula:
Altura de caída = 0,5 x g x t^2 (donde g = aceleración de la gravedad constante = 9,8 m/seg2; y t= tiempo de caída). Y así obtenemos la altura del edificio.

En este punto le pregunté a mi colega si el estudiante se podía retirar. Le dio la nota más alta.

Tras abandonar el despacho, me reencontré con el estudiante y le pedí que me contara sus otras respuestas a la pregunta.

– Bueno – respondió – hay muchas maneras. Por ejemplo, tomás el barómetro en un día soleado y medís la altura del barómetro y la longitud de su sombra. Si medimos a continuación la longitud de la sombra del Edificio y aplicamos una simple proporción, obtendremos también la altura del edificio.

Perfecto, le dije, ¿y de otra manera?.

Si, contestó, éste es un procedimiento muy básico para medir un edificio, pero también sirve. En este método, tomás el barómetro y te situás en las escaleras del edificio en la planta baja. Según subís las escaleras, vas marcando la altura del barómetro y contás el número de marcas hasta la azotea. Multiplicás al final la altura del barómetro por el número de marcas que hiciste y ya tenés la altura.

Este es un método muy directo. Por supuesto, si lo que querés es un procedimiento más sofisticado, podés atar el barómetro a una cuerda y moverlo como si fuera un péndulo. Si calculamos que cuando el barómetro está a la altura de la azotea del edificio la velocidad es cero, y si tenemos en cuenta la medida de la velocidad del barómetro cuando pasa por la perpendicular del edificio en trayectoria circular, de la diferencia de ambas velocidades, y aplicando una sencilla formula trigonométrica, podríamos calcular, sin duda, la altura del edificio.

En este mismo estilo de sistema, atás el barómetro a una cuerda y lo descolgás desde la azotea a la calle. Usándolo como un péndulo podés calcular la altura midiendo su periodo de precesión.

En fin, – concluyó – existen otras muchas maneras. Probablemente, la mejor sea tomar el barómetro y golpear con él la puerta de la casa del portero. Cuando abra, decirle: “Señor portero, aquí tengo un bonito barómetro. Si usted me dice la altura de este edificio, se lo regalo”.

En este momento de la conversación, le pregunté si no conocía la respuesta convencional al problema (la diferencia de presión marcada por un barómetro en dos lugares diferentes nos proporciona la diferencia de altura entre ambos lugares) evidentemente, dijo que la conocía, pero que durante sus estudios, sus profesores habían intentado enseñarle a pensar.

El estudiante se llamaba Niels Bohr , físico danés, premio Nobel de física en 1922 , más conocido por ser el primero en proponer el modelo de átomo con protones y neutrones y los electrones que lo rodeaban. Fue fundamentalmente un innovador de la teoría cuántica.

La historia es verídica, pero lo que me interesa es destacar esta posibilidad que tenemos de pensar de diferentes formas una misma situación, y que a veces las respuestas convencionales a los problemas actuales, nos cierran las puertas a la generación de mejoras.
 
Según Gary Hamel , aunque pasaron más de 90 años desde la muerte de Max Weber , las convenciones básicas de su mirada sobre el fenómeno organizacional, siguen teniendo gravitación mental.

Por eso, mi invitación de hoy es a que comentes una o más convenciones, o estrategias de pensamiento vigentes (en uso, aunque no se lo reconozca públicamente por que hacerlo no le hace bien a nuestra imagen) que consideres inefectivas y que propongas cambiar para lograr mejoras superlativas.

Acá van algunas de las que por mi parte propongo revisar:

  • Todo vale y el fin justifica los medios, aunque con el discurso se afirme lo opuesto.
  • Definir unilateralmente los objetivos de mejora, sin escuchar a los que pueden verse afectados por esta definición.
  • No dejarse influenciar por los demás y aparentar lo contrario.
  • Esconder información relevante y compartir sólo aquello que apoye el propio punto de vista.
  • Justificar cierta mala decisión aduciendo que se tomó para cuidar a los demás (“No te quise molestar”).
  • No indagar y escuchar para responder en lugar de hacerlo para entender.
  • Reprimir las emociones propias y ajenas, en lugar de regularlas, pensando que está mal emocionarse en el trabajo.
  • Ser protagonista de los éxitos y víctima de los fracasos.
  • No enfrentar el conflicto, evadiéndo la situación conflictiva, a pesar de su permanencia y sus consecuencias.
  • No hablar de temas controvertidos y simultáneamente, aparentar que todo es discutible.

¡¡¡Espero con muchas ganas leer los comentarios con tus propuestas de cambio!!!

Fuente: Puerto Managers Blog. Post original aquí.

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