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Alternativas de financiación para las PYMES: La integración de los indicadores del capital de trabajo

lunes, 15 de junio de 2015 Sin comentarios

Por María de los Milagros Montell

relindices

En esta serie de post fuimos descubriendo cuáles son los indicadores que se ponen en juego al buscar fuentes de financiación provenientes del capital de trabajo.  Nuestro análisis se enfocó en el impacto de cada uno de ellos considerando las consecuencias en forma aislada uno de otros.

Les quiero proponer ahora, que hagamos una mirada integral de todo el ciclo de conversión de efectivo de las operaciones de una empresa.  Para esto tenemos que reunir los tres indicadores básicos que fuimos analizando (Días de Stock, Plazo Medio de Cobranzas y Días de Cuentas a Pagar) y relacionarlos así:

Post 5 - 1

Con esta fórmula obtenemos entonces el tiempo que, en promedio, se excede en convertir en caja y equivalente de caja los bienes o servicios vendidos por sobre el plazo de financiación de los pasivos operativos.

Si el resultado es positivo, la conclusión será que el tiempo promedio de los días que están  los bienes en stock más el tiempo promedio que se tarda en cobrar a los clientes es mayor al tiempo promedio que se tarda en cancelar los pasivos operativos.

Si tomamos las mismas variables pero las analizamos haciendo la comparación del siguiente recuadro, podemos ver con más claridad cómo se puede administrar el ciclo de conversión de efectivo para usarlo como una fuente de financiación que no genere costos financieros:

Post 5 - 2

Esta nueva mirada nos hace ver que cuando la empresa busca financiarse con el capital de trabajo, la suma de Días Stock más el Plazo Medio de Cobranzas debería ser menor a los Días de Cuentas a Pagar.  Si así fuera el caso, podríamos concluir que “nuestros pasivos operativos financian a nuestros clientes”.  Y cuando una empresa logra esto, ¡está financiando su ciclo operativo y algo más a costo cero!

Sin embargo, como vimos en los post anteriores, el manejo de las variables que resultará de esta  situación, no solo produce ventajas sino que también tiene consecuencias y riesgos, por lo que habrá que minimizarlos con un seguimiento cuidadoso de las estrategias perseguidas al usar los indicadores.

Por otro lado,  cuando una empresa decide financiarse con capital de trabajo, deberá siempre contar con una estrategia de cobertura,  a la cual recurrirá cuando, por el motivo que fuera, la fuente de financiación de capital de trabajo se vea interrumpida.

Por ejemplo, es frecuente encontrar PYMES cuyas ventas se canalizan principalmente a través de unos pocos clientes importantes. Suponiendo un caso de estos, se establecen ritmos de cobranzas impuestos de alguna manera por estos grandes clientes y que, a su vez,  generan una costumbre y una previsibilidad en el flujo del dinero en efectivo hacia la empresa.

Con esta previsibilidad, la empresa trabaja con un sistema de Flujos de Fondos Proyectados en el cual programan los pagos hacia sus proveedores, comprometiéndose al pago de sus deudas en fechas determinadas. En muchos casos, incluso, los compromisos se sellan con la entrega de un cheque diferido de la empresa a su proveedor.  Se genera, entonces, una dependencia de los grandes clientes de la empresa  para que ésta pueda cumplir con sus deudas asumidas.

Mientras que el flujo de las operaciones, cobranzas y pagos se mantenga en el mismo ritmo, la empresa podrá mantener esta fuente de financiación generada del capital de trabajo.  Sin embargo, si uno de sus clientes importantes envía un comunicado diciendo que a partir de determinada fecha deberá extender sus plazos de pago, la empresa se enfrentará con un desfasaje financiero temporario que deberá cubrir acudiendo a su estrategia de cobertura.

Ahora bien, ¿cuáles son las posibles estrategias de cobertura que deberá utilizar la empresa si se encontrara en esta situación?  Analicemos algunas de ellas:

  1. La primera podría ser explotar la fuente de capital de trabajo: como aumenta el índice de Plazo Medio de Cobranza, habrá que compensar ese aumento ya sea con el aumento del índice de Plazo Medio de Cuentas a Pagar o con la reducción del índice de Días de Stock.

De las dos opciones, la más frecuentemente utilizada es la comunicación con el o los proveedores de mayor confianza y cuyo importe de deuda sea similar y refinanciar la deuda acomodándose a la nueva situación.

  1. La segunda sería acudir a alguna línea financiera bancaria de corto plazo, es decir, tomar un crédito “puente” que ayude a la empresa a cruzar el río del desfasaje financiero, hasta que se reacomode el sistema de pagos y cobranzas con el nuevo ritmo impuesto. Según la magnitud del desfasaje se podrá:
    1. tomar un giro en descubierto,
    2. descontar cheques diferidos en el banco,
    3. o bien tomar un crédito de corto plazo.

Volviendo al análisis de  nuestra fórmula de Ciclo de Conversión de efectivo ¿Cómo debería ser en el signo del capital de trabajo cuando la empresa se está financiando con el mismo? La respuesta es “negativo”.  Esto es así porque la suma de las Deudas Comerciales, Sociales y Fiscales arroja un importe mayor a la suma de los Inventarios y de las Cuentas a Cobrar.  Es decir, las cuentas a pagar financian los activos operativos.

Si en cambio la empresa no se financia con capital de trabajo, sino que el mismo requiere de otras fuentes de financiación para llevar adelante el negocio, la suma de Días de Stock más el Plazo Medio de Cobranzas será mayor a los Días de cuentas a Pagar y el capital de trabajo tendrá un signo “positivo”.

Finalmente, cuando el resultado da cero, estamos frente a una situación en la que el ciclo operativo del negocio se autofinancia en su totalidad, pero no deja ningún dinero extra para financiar otras actividades.

En nuestro siguiente post, cerraremos esta serie, analizando un ejemplo donde se muestra cómo se puede obtener más financiación del capital de trabajo a través de su fuente más genuina: el aumento de las ventas y la repercusión en el mejoramiento de los ingresos.

Continuará en próximas entradas…

De la misma serie:

Alternativas de financiación para las PyMEs: Análisis del Capital de trabajo

Alternativas de financiación para las PYMES: El “plazo medio de cobranzas”

Alternativas de financiación para las PYMES: los “Días de Stock”

Alternativas de financiación para las PYMES: La financiación con “Cuentas a Pagar”

Del mismo autor en este blog:

Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio

Implementación de un Tablero de Comando y Balanced Scorecard en empresas tamberas en Argentina

Post relacionados:

Diagnóstico Financiero: El análisis del primer vistazo, por Gerardo Diez.

¿Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio? (serie de seis post), por Mariano Ramos Mejía

 

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El Presupuesto de Ventas (continuación)

miércoles, 20 de abril de 2011 2 comentarios

Por Mariano Ramos Mejía

¿Qué es lo que venden los vendedores? Es una pregunta que me gusta formular en los seminarios con empresarios. A preguntas obvias, respuestas obvias: los vendedores venden productos. Pero no, no venden productos (o por lo menos no venden solamente productos). Ah, entonces venden calidad, venden servicio, venden satisfacción al cliente… y seguimos. Y es probablemente cierto que los vendedores vendan todas esas cosas, pero ante todo lo que deben vender es rentabilidad (o contribución marginal, la diferencia entre el precio de venta y su costo variable). En caso contrario, en poco tiempo nos quedaremos sin negocio.

 

Lo que es claro es que los vendedores no venden unidades físicas, o mejor dicho, eso es lo menos importante si se enfocan solamente en cantidades y no en rentabilidades. Quien vende cantidades es capaz de hacerlo con descuentos o condiciones que no serán soportados por la rentabilidad de la empresa.

Justamente por eso son necesarios y acompañan al Presupuesto de ventas los presupuestos parciales que tratamos en este post, y que detallan en conjunto con él las características y conformación de la mezcla de productos que son la base de la rentabilidad empresaria (veáse también la Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios).

Esos presupuestos son:

Presupuesto de Costo de Ventas.

Incluye la definición del sistema de costeo elegido para la determinación del resultado y también la definición de las políticas de stock determinadas en los correspondientes presupuestos de niveles de inventarios.

Asimismo es el resultante de los costos de adquisición y/o producción determinados en los correspondientes presupuestos de compras y producción.

Presupuesto de Niveles de inventario.

El presupuesto de niveles de inventario deja constancia de las políticas de stock adoptadas en el modelo de Planeamiento por la Dirección de la empresa.

Muestra el nivel de inventarios de cada uno de los distintos depósitos de Bienes de Cambio al inicio del período presupuestario (materias primas y materiales, mercadería de reventa, productos en proceso, productos terminados, etc), el Presupuesto de Ventas (es decir los consumos de dichos inventarios en unidades, y los niveles al final de cada período considerado.

Asimismo indica los lotes óptimos de compra de elementos como mercadería de reventa y materias primas y los insumos de producción necesarios en los restantes: productos terminados y productos en proceso de elaboración.

Su valorización se hace sobre la base de los costos estándares variables elegidos.

Se elaboran presupuestos de niveles de inventario para cada uno de los rubros integrantes de los Bienes de cambio: Productos terminados, Mercadería de reventa, Productos en curso de elaboración y Materias primas y materiales.

Presupuesto de Producción y de Costo estándar variable de fabricación.

El presupuesto de producción en volúmenes físicos de cada período es el resultado de proyectar en unidades la existencia al inicio y restarle la venta y la existencia final de productos terminados.

Este presupuesto, cuya responsabilidad de elaboración corresponde al área de Fabricación, se descompone de acuerdo al método utilizado para el costeo en presupuestos de insumos parciales, especialmente

a)     Insumos de materias primas

b)     Insumos de mano de obra

c)      Insumos de gastos variables de fabricación.

A partir de todos ellos se desarrolla el Presupuesto de costo estándar variable unitario de fabricación con el que se valorizan los movimientos en unidades, determinando el Costo Estándar Variable de Fabricación de los Productos Vendidos, que se detalla en el Presupuesto de Costo de ventas.

Presupuesto de Compras.

El presupuesto de compras refleja las adquisiciones de:

a)     Materias primas y materiales, sobre la base de los insumos necesarios requeridos por la producción y de los presupuestos de niveles de inventario.

b)     Mercaderías de reventa, tomando como base los presupuestos de ventas de las mismas y los respectivos presupuestos de niveles de inventario.

En todos los casos se aconseja el mayor detalle y apertura posible por tipo de producto, área geográfica de compra, etc., y mostrando cantidades a ser compradas, su precio unitario y total, fechas previstas para la entrega y condiciones para su pago.

Asimismo de acuerdo a las condiciones de compra podrán elaborarse los respectivos presupuestos de pagos a proveedores.

Continuaremos con el análisis del Presupuesto en próximas entregas.

Post relacionados:

El Proceso de Planeamiento: El Presupuesto (y la Estructura)

¿Que es el Presupuesto?

El proceso de presupuestación anual.

El Presupuesto Integral

El Presupuesto de Ventas

La Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios

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