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Implementación de un Tablero de Comando y Balanced Scorecard en Empresas Tamberas en Argentina (1)

Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

Resumen

El presente trabajo seguirá la siguiente lógica:

  • El Planeamiento Estratégico y el Control Directivo
  • Introducción al Balanced Scorecard.
  • Síntesis del funcionamiento de un establecimiento tambero.
  • Identificación de los indicadores clave y de las relaciones causa-efecto.
  • Consideraciones para la implementación.

Del proceso de Planeamiento surgirá una misión, un objetivo a largo plazo, pero a la vez susceptible de ser volcado en la estrategia. El Control Directivo será el encargado de monitorear la implementación de las estrategias a nivel global, y el Balanced Scorecard constituye la herramienta de control directivo por excelencia.

Más adelante en el trabajo presentaremos algunos indicadores clave para el rubro. Por último, mostraremos algunos formularios que facilitan tanto la implementación como el posterior seguimiento de la veracidad de la alimentación de datos que dan origen al Balanced Scorecard y otras herramientas. 

1. El Planeamiento Estratégico y el Control Directivo

El Planeamiento Estratégico puede abordarse desde diferentes filosofías o formas de ver la realidad. Algunas personas ven en un hecho puntual una amenaza, y en cambio otras ven una oportunidad. Algunas personas ven en el pasado indicios de lo que puede venir, en cambio otras, imaginan el futuro y se lanzan a él. Pero pese a todas las diferencias, todos pueden hacer Planeamiento Estratégico.

El Planeamiento Estratégico Creativo, es decir, aquel Planeamiento en que sus constructores imaginan el futuro a su gusto y buscan un plan para hacerlo realidad, tiene un proceso bien estructurado, que se ofrece como herramienta útil y factible de ser implementada en cualquier organización. Involucra una serie de elementos que no serán analizados en este trabajo pero que son mencionados para que el lector pueda buscarlos si quisiera.

1.1. Las filosofías detrás del Planeamiento Estratégico

El proceso de Planeamiento Creativo facilita el poner en duda lo establecido, lo instituido, a veces arraigado como un modo de operar, pero otras veces, logrando un cambio mucho más profundo, logrando instituir nuevas formas de evaluar el contexto y encarar el cambio. Si ése fuera el caso, entonces el proceso de Planeamiento obligará a revisar la estrategia, el camino que trajo a esa organización hasta hoy, de modo de poder, si fuera necesario, enderezar el camino a recorrer en el futuro para orientar a la organización hacia su objetivo de orden superior: la Visión.

El Planeamiento Estratégico Creativo buscará imaginar el futuro deseado, para luego encontrar la forma más adecuada de construirlo, y las herramientas más confiables para controlar que así suceda paulatinamente. Y eso es manejar el cambio constante, el eterno presente.

1.2. El Proceso de Planeamiento Estratégico

El siguiente gráfico 1.1 muestra las etapas del proceso de Planeamiento Estratégico e incluye al control, dentro del cual podemos diferenciar el control de gestión y el control directivo.

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1.2.1. La Etapa Creativa del Proceso de Planeamiento

El Proceso de Planeamiento se inicia con una serie de cuestiones agrupadas bajo el nombre de “Etapa Creativa”. Esos aspectos son los siguientes: Análisis Situacional (para lo cual es comúnmente utilizada la herramienta FODA, aunque existen otras que complementan el análisis), Definición del Negocio y Definición del Éxito, Objetivos y Estrategias. Todos esos elementos estratégicos conjugados permiten alcanzar la orientación del negocio. Sin embargo, el proceso de planeamiento no termina aquí.

1.2.2. La Etapa Técnica del Proceso de Planeamiento

Puede verse en el esquema que a la Etapa Creativa le sigue una Etapa Técnica. El Presupuesto Integral será entonces lo que permitirá analizar la viabilidad de esos planes estratégicos en relación a los recursos con que cuenta la organización. ¡Pero atención! La viabilidad de la orientación estratégica del negocio ya fue analizada en la Etapa Creativa. Esto quiere decir que el rumbo a tomar por la organización, es viable desde las oportunidades existentes en el entorno, como así también desde las fortalezas propias de la organización. En la Etapa Técnica es momento de analizar la viabilidad económica y financiera de ese Planeamiento Creativo.

¿Y si se descubriera que los recursos son escasos para alcanzar los planes estratégicos? Pocas veces ocurre lo contrario, de modo que no habría que desesperar. Como en cualquier economía, incluso en nuestros hogares, existen dos opciones: o se acotan los planes a los recursos existentes, o se consiguen los recursos adicionales para financiar lo planeado originalmente. Será en esta ocasión entonces que resultará indispensable la evaluación de la financiación.

1.3. Relación entre la Etapa Creativa y la Etapa Técnica

Muchas veces ocurre que el Presupuesto es simplemente un proceso administrativo. No todas las organizaciones tienen procesos de Planeamiento tan estructurados, pero aún en estos casos, el Presupuesto logra alinear a la organización detrás de una estrategia, asignar responsabilidades, y de algún modo, aunque no sea consciente para el nivel directivo, logra también direccionar las decisiones más trascendentes detrás de objetivos más globales (aunque ese objetivo no haya sido replanteado nunca, se decide por omisión seguir caminando en el futuro, el mismo camino que condujo a esa organización hasta el presente).

El Planeamiento Creativo aporta una nueva Visión y Misión de la organización, la primera muy estable en el largo plazo. Desde allí se desprenden objetivos de orden menor, hasta llegar a los objetivos más cercanos, que permiten conformar los planes de acción para el año venidero. Existen también planes con un menor horizonte temporal, pues a medida que el nivel estratégico del planeamiento se hace más concreto y operativo, sirve de guía para el control diario.

Sin importar la filosofía del Planeamiento que soporte los cálculos volcados en los Presupuestos, éstos conforman en sí mismo un límite al gasto para cada uno de los sectores de una organización. El Presupuesto, al estar definido para un tiempo determinado, funciona también como un objetivo a cumplir, que incluye en sí mismo una serie de objetivos por sector, alineando de esta forma a la organización detrás de una estrategia.

Es muy importante considerar al Presupuesto Integral como un objetivo de orden superior (como la mismísima Misión si pudiéramos hacer presupuestos para dentro de 10 años), y a los planes que lo integran, como objetivos que hacen posible la estrategia organizacional. Cualquier objetivo, aunque sea de orden menor y no se refiera a cuestiones estratégicas, debe contener algunos requisitos mínimos para que pueda ser considerado objetivo.

En primer lugar, las variables en cuestión deben poder ser medibles, aunque no sea numéricamente, pero sí a través de algún patrón cualitativo (por ejemplo “Excelente – Muy Bueno – Bueno – Regular – Malo”). En segundo lugar, el objetivo a alcanzar debe tener un valor mínimo o umbral, a partir del cual se dice que el objetivo es o no alcanzado. Además, ese umbral debe estar enmarcado en un horizonte temporal. No es lo mismo alcanzar el umbral el mes próximo que dentro de cinco años. Es posible entonces reconocer estas características en el Presupuesto Integral. Es numérico, sus propios valores indican el umbral que debe alcanzarse para que el objetivo sea alcanzado. Finalmente, en general un Presupuesto Integral se refiere a un año de gestión, coincidente con el ejercicio económico de la organización en cuestión.

(“) Trabajo presentado en las XIV Jornadas de reflexión e investigación de temas contables en las cátedras, Departamento Pedagógico de Contabilidad, Facultad de Ciencias Económicas, UBA, Noviembre de 2012.

Continuaremos con el tema en próximos post…

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Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio (8, y final)

Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

 

Este es el último post de nuestra serie referida a las herramientas para operativizar la estrategia de la empresa en aquellas estructuras organizadas en unidades de negocio. En este primer post se hizo la introducción del tema. En en el segundo se desarrolló el Proceso de Planeamiento de la empresa. En un tercer post se continuó con el Ciclo de Presupuestación. En el cuarto continuamos con la definición de los Unidades de Negocio y Centros de Beneficios. En el quinto se trabajó en esos conceptos y comenzamos con el desarrollo de un ejemplo práctico: la Agencia de Marketing. En la sexta entrega desarrollamos la utilización de los Precios de Transferencia como herramienta de Dirección. En la séptima entrega hablamos de la Evaluación de Desempeño y los errores estratégicos que pueden cometerse en el desarrollo de la misma. Para finalizar trataremos el tema de la utilización del Balanced Scorecard y daremos nuestras conclusiones sobre el tema.

7. La utilización del Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard es una herramienta introducida por Kaplan y Norton que sirve para implantación de las estrategias de negocios.

Como modelo de gestión, se utiliza para alinear  los objetivos definidos y estrategias, estableciendo indicadores, metas y planes de acción que luego se integran en un único modelo a través de la construcción de mapas estratégicos donde se establecen las relaciones de causa-efecto que atraviesan las cuatro perspectivas de stakeholders: la financiera, la del cliente, la de procesos y la de recursos.

La estrategia se define en todo el proceso de planeamiento descripto al principio de este trabajo, donde se define la visión, la misión, las competencias únicas, los valores y cuáles serán las líneas directrices de esa estrategia.

Luego, el mapa estratégico atraviesa las cuatro perspectivas de stakeholders.  En ese mapa se establecen los objetivos, las líneas causa-efecto, los indicadores (pueden ser de resultado o inductores), las metas, las iniciativas y los responsables.

Las líneas estratégicas son macro objetivos que orientan dónde se aportará valor en los siguientes años.

La relación causa-efecto es la comunicación y aprendizaje de la estrategia. El aporte fundamental de esta herramienta radica en estas relaciones, explicitadas en forma visual, y muchas veces calculadas como correlación de variables. Simplificando el proceso, la visión financiera nos exige un determinado resultado y rentabilidad. Consecuentemente, la organización intentará elaborar un plan para vender un producto determinado, a un precio determinado, a un cliente en un marco geográfico, etc. Esta situación entonces genera una necesidad de procesos que satisfagan esta demanda, y éstos a su vez, requerirán de unos recursos.

Como decíamos antes, la medición de estas relaciones nos permite trabajar sobre diferentes inductores de la estrategia. Sin duda, permitirá evaluar no sólo el “qué”, sino el “cómo”. Por eso, decimos que facilita la operativización la estrategia. Muchas veces sabemos cuál es el objetivo, pero no podemos definir exactamente qué hacer para alcanzarlo, es decir, qué estrategia seguir para lograr el objetivo.

Sin embargo, pensamos que una de las virtudes del Balanced Scorecard es fomentar la comprensión de la estrategia en todos sus niveles. Si los mandos medios comprenden por qué, seguramente se comprometerán mucho más con la organización. En este sentido, no pensamos ya esta herramienta como una exclusiva visión estratégica de la dirección, sino como un elemento pedagógico que permite generar compromiso.

El compromiso de los mandos medios, su capacidad de liderazgo y alineación a la estrategia corporativa, resultan de vital importancia. En definitiva, quienes operativizan la estrategia son ellos.

Por todo lo anterior, consideramos al Balanced Scorecard como un instrumento poderoso, que creará valor no solo por su potencial posibilidad de descubrir relaciones entre variables, y su eventual medición, sino también, como un elemento clave para generar una visión compartida de la Misión corporativa. El saber “por qué” se trabaja resulta en una fuente inagotable de motivación para los mandos medios.

Conclusiones

La visión global de cada líder, de cada centro de beneficio, y su contribución a la estructura, es un factor clave para la Evaluación de Desempeño de su gestión.

La responsabilidad compartida por la estructura permitirá asimismo trabajar sobre el mejoramiento continuo, la creatividad, y el perfeccionamiento de la integración horizontal.

Armonizar las relaciones entre centros de beneficios no será tarea fácil. Para esto entonces nos valemos de los precios de transferencia. Sin embargo, debe ponerse especial atención en el largo plazo. Como decíamos, el impacto de estas medidas favorece la creatividad, además de que evita en el corto plazo premiar y castigar respectivamente, ganancias  y pérdidas sobredimensionadas.

Para que todo este proceso llegue a tener resultados a nivel compañía, es fundamental que los responsables de los centros de beneficios tengan espíritu emprendedor y habilidades de liderazgo. Solamente así se promoverán prácticas de innovación y mejora continua.

Es necesario asociar todos estos elementos en la evaluación de desempeño del responsable del centro de beneficios, así como en los responsables operativos que estén a su cargo, ya que son éstos los responsables de operativizar la estrategia.

Para eso, resulta de vital importancia incorporar el uso del Balanced Scorecard como herramienta de generación de compromiso en los mandos medios, al ilustrar claramente el sentido de orden mayor que tienen sus acciones cotidianas.

Administrar la complejidad nos desafía a superar nuestros propios límites. Por eso, es necesario hacer responsable a los líderes de los centros de beneficios por la porción de estructura que les toca soportar, aunque en principio, sea variables no controlables en su gestión. El todo, la compañía, será entonces mucho más que la sumatoria de las partes, en este caso, las unidades de negocio. Y ésta, es la misión de un buen gerente general.

(“) Trabajo presentado en las XIII Jornadas de reflexión e investigación de temas contables en las cátedras, Departamento Pedagógico de Contabilidad, Facultad de Ciencias Económicas, UBA, Noviembre de 2011.

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Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio (7)

Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

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Continuamos con el desarrollo de los post referidos al desarrollo de las herramientas necesarias para hacer operativa la estrategia de la empresa en aquellas estructuras organizadas en unidades de negocio. En este primer post se hizo la introducción del tema. En en el segundo se desarrolló el Proceso de Planeamiento de la empresa. En un tercer post se continuó con el Ciclo de Presupuestación. En el cuarto continuamos con la definición de los Unidades de Negocio y Centros de Beneficios. En el quinto se trabajó en esos conceptos y comenzamos con el desarrollo de un ejemplo práctico: la Agencia de Marketing. En la sexta entrega desarrollamos la utilización de los Precios de Transferencia como herramienta de Dirección. En el presente post analizaremos la Evaluación de Desempeño de los responsables y los errores estratégicos que pueden cometerse en el desarrollo de la misma.

6. La Evaluación de Desempeño de los Responsables de los Centros de Beneficio

La Evaluación de Desempeño es la herramienta que permite controlar el cumplimiento de la estrategia en lo que respecta al capital humano. Sabido es que las diferencias cualitativas de los buenos recursos humanos no son susceptibles de reconocimiento contable, aunque las consecuencias, que no tardan en llegar, son  siempre reconocidas por la contabilidad indirectamente como un aumento o disminución de las ventas, los costos y otras variables.

La Evaluación de Desempeño es el proceso que pretende valorar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento de los empleados en una organización. Sus objetivos principales, luego de varios períodos de aplicación, son entre otros los siguientes:

  1. Mejorar la actuación
  2. Formación
  3. Coherencia con la estrategia organizacional
  4. Compensación laboral
  5. Clima laboral
  6. Identificación de potencial
  7. Promoción y desarrollo

Las Evaluaciones de Desempeño de los responsables de las unidades de negocio, centros de beneficio y centros de costos, deben tener especial consideración en no incurrir en los siguientes errores estratégicos: 

Evaluar el “qué” sin considerar el “cómo”. El fijar únicamente objetivos y medir luego su cumplimiento, encierra un error estratégico grave: no preocuparnos sobre cómo se alcanza el objetivo. Si pensáramos en términos de rentabilidad, por ejemplo el ROA, un determinado nivel de rentabilidad podría alcanzarse con estrategias cortoplacistas en detrimento de la viabilidad del negocio en el largo plazo.

En el caso de la agencia, las diferentes unidades de negocio alcanzaron objetivos parciales valiéndose de recursos que no le pertenecían. Corporate Events consumió recursos de Marketing y Trade, no teniendo éstos capacidad ociosa para brindárselos, y no habiendo recibido compensación alguna. Entonces, el cómo se alcanza un objetivo, se torna relevante para el cumplimiento de la Misión corporativa. En este caso la integración horizontal funciona imperfectamente. El énfasis debe estar entonces en perfeccionar esos intercambios, de modo que cada unidad de negocio refleje más fielmente el resultado de la gestión.

Evaluar sólo variables controlables. Los objetivos de resultados deben incluir la exigencia de variables no controlables. En el caso de la agencia, las diferentes unidades de negocio alcanzaron objetivos parciales de ventas y resultados. Sin embargo, vimos luego que al repartir el costo total de la estructura, algunas unidades de negocio no lograron cubrir su propia “necesidad” de estructura, si ésta se pudiera dividir en partes iguales sin repercutir en los servicios que presta. Es evidente que el responsable de cualquier unidad de negocio no puede modificar el gasto de estructura por su cuenta, y por eso le llamamos “variable no controlable”, pero debe hacerse cargo de la parte que le compete, pues esa estructura es necesaria, le da soporte, y hace posible que su propia unidad de negocio funcione. De la misma forma, el gerente de Recursos Humanos debe ser evaluado por el clima organizacional, independientemente de que exista un sindicato en la compañía, o la macroeconomía del país esté en recesión, todas variables no controlables que podrían repercuten directamente en el clima.

El incluir el costo proporcional de la estructura fomenta la visión compartida en la organización, no sólo desde lo estratégico al responder a una Misión corporativa, sino a vivir en la propia evaluación la exigencia de pertenecer a la estructura. Además, desafía los propios límites de los líderes de los centros de beneficios, constituyendo una motivación más a trabajar en la innovación y la mejora continua. Muchas veces, a través de este proceso, este costo fijo proporcional puede volverse mucho más “liviano”, fomentando el crecimiento de las unidades de negocio, al mismo tiempo que la estructura es vigilada por quienes sienten su peso en la Evaluación de Desempeño.

En otros casos, aunque las variables no controlables jamás se puedan convertir en controlables, sí pueden ser neutralizadas, minimizando su impacto en nuestra organización. Supongamos la utilización de energías alternativas en un contexto de cortes sistemáticos de la energía eléctrica. Siempre desafía los propios límites.

Evaluar sin ponderar de las variables subjetivas. En algunos casos, las Evaluaciones de Desempeño hacen valoraciones subjetivas sobre cuestiones clave. A veces no hay alternativa, pero el efecto del desvío propio de una valoración subjetiva puede disminuir si aumentamos la cantidad de opiniones sobre una misma realidad, o bien, si ponderamos la variable, reduciendo su influencia en la nota final de la evaluación. Dentro de este error, existen otros conocidos “Efecto halo”, “Tendencia Central”, “Proyección”, y otros errores propios del evaluador / evaluado.

¿Por qué evaluar sobre variables no controlables?

La estrategia de la organización se traza sobre un contexto repleto de variables no controlables. Sin duda, éstas son parte de las reglas de juego. La compañía como un todo, y la gestión de su dirección, es evaluada por los socios de acuerdo a los objetivos propuestos y las estrategias planteadas. De la misma forma, esa estrategia se desagrega en objetivos más específicos en las unidades de negocio, que a su vez, tienen otras variables no controlables. Sin embargo, pese a las variables no controlables, los objetivos son los fijados, las estrategias las trazadas, y la evaluación a posteriori del cumplimiento o no de los objetivos no separará el efecto de una determinada variable no controlable. Variables como la competencia, los proveedores, el clima, el precio del petróleo, y muchos otras más, pueden impactar día a día en la estrategia.

Del mismo modo, los costos de estructura son variables no controlables por el responsable de un centro de beneficios. Por eso, ese resultado planteado como objetivo deberá ser considerado luego de haber sido exigido por la porción correspondiente de costos fijos de estructura. Es parte de la complejidad del todo, y los líderes de los centros de beneficios deben hacerse responsables.

Este análisis no debe hacernos olvidar que los costos “son subjetivos”. En principio parecería lógico no incluir los costos de estructura, y de hecho es así si se quisiera analizar la rentabilidad de la unidad de negocio de forma incremental, y calcular el aporte que hace a la compañía. Sin embargo, a la hora operativizar la estrategia y fijar los objetivos, es fundamental que se incluyan dentro de los costos de los centros de beneficios, una porción de los costos de estructura (que sean razonables) para que exista un compromiso y conciencia de que los mismos deben cubrirse por todas y cada una de las unidades de negocio, pues para que ellas existan, necesitan de esa estructura corporativa. Sin embargo, recalcamos que los costos “son subjetivos” porque esta postura no deja de lado el análisis que puede hacerse desde una visión corporativa sobre cada unidad de negocio antes de prorratear estos costos fijos. La distribución de los costos fijos sirve para que las empresas y sus unidades de negocio no minimicen la exigencia a sus ejecutivos en su evaluación.

Pero atención: Esta postura no deja de lado que exista a su vez un responsable de cada área funcional que busque eficientizar esos costos que generan estos centros de apoyo, y por su gestión también son evaluados.

 

(“) Trabajo presentado en las XIII Jornadas de reflexión e investigación de temas contables en las cátedras, Departamento Pedagógico de Contabilidad, Facultad de Ciencias Económicas, UBA, Noviembre de 2011.

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Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio (6)

Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

transferenciaContinuamos con el desarrollo de los post referidos al desarrollo de las herramientas necesarias para hacer operativa la estrategia de la empresa en aquellas estructuras organizadas en unidades de negocio. En este primer post se hizo la introducción del tema. En en el segundo se desarrolló el Proceso de Planeamiento de la empresa. En un tercer post se continuó con el Ciclo de Presupuestación. En el cuarto continuamos con la definición de los Unidades de Negocio y Centros de Beneficios. En el quinto se trabajó en esos conceptos y comenzamos con el desarrollo de un ejemplo práctico: la Agencia de Marketing.

5.  Los precios de transferencia como herramienta de dirección

Los precios de transferencia son los precios de cesión de productos o servicios entre dos centros de responsabilidad de una misma compañía, donde uno o ambos son centros de beneficios.

Como las unidades de negocio de una compañía generalmente se relacionan entre sí, sirviendo una de proveedor de otra, es necesario contar con un sistema de precios de transferencia para evitar que se produzcan situaciones no deseadas. De esta manera, la razón principal de los precios de transferencia es dirigir el comportamiento de los responsables de las unidades de negocios frente a las decisiones de maximización de resultados, de manera tal que no solo impacten positivamente en su centro de beneficios sino también en la compañía como un todo.  Busca en definitiva preservar la armonía entre las distintas unidades de negocio, pero contemplando la maximización del resultado de la compañía.

Por lo tanto, al organizar la compañía con una estructura de unidades de negocios, se deberá definir claramente una política de precios de transferencia desde la Dirección, con el fin de inducir el comportamiento de sus ejecutivos hacia la mejora continua y hacia la maximización de la competitividad de su unidad de negocios, generando beneficios para su unidad y para la organización en su conjunto.

En suma, la política de precios de transferencias en organizaciones divididas en centros de beneficios, es necesaria para armonizar el cumplimiento del plan corporativo con los intereses de las unidades de negocios.

Volviendo a nuestro ejemplo de la Agencia de Marketing, supongamos que, el centro de beneficios Corporate Events requiere la producción de un folleto para un stand, y entre sus posibles proveedores está el centro de beneficios de Marketing.  La primera pregunta que debemos respondernos es: ¿Corporate Events deberá encargarle la producción de ese folleto a Marketing o deberá encargárselo a proveedores externos?  Y de encargárselo a Marketing, ¿a qué precio Marketing le “venderá” el folleto a Corporate Events?

Existen diversos criterios para establecer los precios de transferencia.  Repasemos los más comúnmente utilizados:

  1. Precio de transferencia igual al costo marginal:

En este caso, los folletos serían transferidos a Corporate Events al costo marginal de producción, entendiéndose por esto, el costo de producir cada unidad adicional.

Basándonos en este criterio, Marketing no tendría ningún beneficio adicional por venderle a Corporate Events. Por el otro lado, Corporate Events podría verse ampliamente beneficiado ya que podría estar adquiriendo los folletos a un precio inferior al del mercado.  En cuanto a la Agencia como un todo, podría verse beneficiada en el caso de que Marketing tenga capacidad ociosa, ya que la producción de folletos disminuiría esa ociosidad, o bien perjudicada en caso de que Marketing pudiera vender esos folletos a un precio mayor al que se los transfiere a Corporate Events y así generar en su conjunto un mayor beneficio para la compañía.

La utilización de este método entonces, se vería justificado en el caso de que la unidad de negocios vendedora, Marketing, tuviera capacidad ociosa y el beneficio producido por él sea mayor al costo marginal.

Sin embargo, este mecanismo podría traer aparejado algunas desventajas para Marketing, que en el largo plazo, atentarán contra la empresa en su conjunto.  Estas desventajas son:

  • Atenta contra la organización por centros de beneficios: Por un lado resultaría injusto que la unidad compradora Corporate Events se lleve todo el beneficio de la operación, mientras que Marketing cubra solamente su costo.  Por otro lado, si el objetivo de la organización por centros de beneficios es que cada unidad genere ganancias siendo competitiva, se estaría atentando contra esto si se le permite a Corporate Events comprar internamente a un precio menor al del mercado, ya que no se la induce a que sea más competitiva a través de la eficiencia y mejora continua.
  • Atenta contra la organización por centros de beneficios: Por un lado resultaría injusto que la unidad compradora Corporate Events se lleve todo el beneficio de la operación, mientras que Marketing cubra solamente su costo.  Por otro lado, si el objetivo de la organización por centros de beneficios es que cada unidad genere ganancias siendo competitiva, se estaría atentando contra esto si se le permite a Corporate Events comprar internamente a un precio menor al del mercado, ya que no se la induce a que sea más competitiva a través de la eficiencia y mejora continua.
  • Induce a premiar y castigar con resultados distorsionados: Al permitir que Marketing venda internamente a su costo, su cuenta de resultados final puede ser negativa, mientras que la de Corporate Events se puede ver altamente positiva.  Si no se analiza cuidadosamente esta situación, los directivos podrían verse inducidos a castigar Marketing y premiar Corporate Events, no por competitividad de una y otra, sino por el aprovechamiento de la capacidad ociosa que la unidad compradora hace de la unidad vendedora.
  • Atenta contra la empresa como un todo: Si por tener capacidad ociosa, el centro de beneficios Marketing pierde competitividad en su precio interno, podría verse tentada de tomar las siguientes decisiones:
    • Reducir su capacidad ociosa, produciendo productos y servicios al límite de la capacidad, aunque luego el capital de trabajo quede en niveles altos, aumentando el costo de estructura de financiamiento de la compañía.  De esta manera, en caso de realizar ventas internas, trataría de colocarlas al precio del mercado.
    • Reducir la capacidad de producción y los costos fijos, tomando decisiones de desinversión o terciarización que afecten el largo plazo de la compañía.
    • Reducir los precios de venta a sus consumidores finales, para poder trabajar a capacidad límite.
  1. Precio de transferencia igual al precio del mercado.

Supongamos que Marketing puede producir otros folletos similares y venderlos en el mercado a un precio de $20 el folleto, donde $12 es el costo marginal y $8 el margen que genera.  En este caso, el precio del folleto sería igual al precio de mercado.

Corporate Events comprará los folletos a $20, ya que se trata del precio de mercado y se supone que con ese precio de adquisición podrá generar facturación mayor en su mercado.  Por ejemplo, a $30 por folleto.

Esta situación es sumamente beneficiosa para la empresa, ya que recibe la ganancia de $8 de Marketing y $10 de Corporate Events.

A su vez, a diferencia del método anterior, tanto Marketing como Corporate Events, se llevan su margen de ganancia y pueden ser medidos de manera más acorde, favoreciendo el sistema de descentralización por centros de beneficios.

  1. Precio de transferencia mayor al precio de mercado.

En este caso, estamos suponiendo que Marketing puede vender sus folletos en el mercado a un precio superior al precio promedio de mercado.  En este caso, sería $25.

¿Debería Corporate Events comprar a este precio siendo superior al precio del mercado de $20?

A la empresa le conviene siempre maximizar su beneficio global y la forma de conseguirlo en este caso, es comprándole el folleto a $25. De esta manera, la empresa no estaría subutilizando su recurso de Marketing y se le estaría exigiendo a Corporate Events que genere valor para aumentar más su margen.

Este es un caso típico donde debería intervenir la Dirección para fijar la política a seguir por los centros de beneficios. Especialmente, si la unidad vendedora tiene capacidad ociosa, y el precio es superior al de mercado, ya que a la empresa le interesa maximizar su beneficio y si la unidad compradora decide abastecerse por fuera, se estaría perdiendo de utilizar recursos disponibles internamente. Sin embargo, en la evaluación de desempeño de quien vende, debería contemplarse la situación mencionada, sobre todo si la capacidad ociosa es sostenida en el tiempo, y la provisión al cliente interno se tornara significativa. Pero siempre evaluando el impacto en el largo plazo.

(“) Trabajo presentado en las XIII Jornadas de reflexión e investigación de temas contables en las cátedras, Departamento Pedagógico de Contabilidad, Facultad de Ciencias Económicas, UBA, Noviembre de 2011.

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Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio (5)

Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

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Continuamos con el desarrollo de los post referidos al desarrollo de las herramientas necesarias para hacer operativa la estrategia de la empresa en aquellas estructuras organizadas en unidades de negocio. En este post hicimos la introducción del tema y el planteo general. En este otro post nos referimos al Proceso de Planeamiento de la empresa. En un tercer post desarrollamos el Ciclo de Presupuestación. En este otro continuamos con la definición de los Unidades de Negocio y Centros de Beneficios. En esta oportunidad ampliaremos esos conceptos y comenzaremos con el desarrollo de un ejemplo práctico: la Agencia de Marketing.

3.  Diferencia entre centro de beneficios y centro de costos

 Dentro de las organizaciones, se pueden encontrar distintos tipo de centros de responsabilidad: los centros de beneficios, los centros de costos y los centros de apoyo.

Los centros de beneficios son centros responsables por generar rentabilidades para la compañía. Una unidad de negocios será un centro de beneficios y será medida por el resultado final que genere, por lo que tiene responsabilidad tanto por los ingresos como por los costos que genera y que se le asigna. Como describimos precedentemente, el centro de beneficios debe gozar de autonomía para tomar decisiones que impacten en esos resultados, pero siempre dentro de los límites definidos por la estrategia corporativa.

Los centros de costos son centros de responsabilidad donde hay una medición bien definida respecto a los insumos y los productos que realizan. Específicamente, de estos centros surge qué insumos y cantidades se requieren para producir una unidad específica, ya sea de mano de obra, materia prima, etc. Estos centros, a diferencia de los centros de beneficios, no son responsables por el beneficio que generan y no tienen una cartera de clientes externos asociados, sino que se los mide por el cumplimiento del costo estándar del producto fabricado.

Estamos frente a un centro de costos discrecional o de apoyo cuando hay una falta de asociación clara entre lo que insumen y producen.  En estos casos, los costos se asignan a estos centros impactando en el resultado global de la compañía.

4. El caso de la Agencia de Marketing

Veamos en un ejemplo sencillo la estructura por unidades de negocio en un Presupuesto Económico. El siguiente caso es el de una agencia de marketing que tiene las siguientes unidades de negocio: Marketing, Corporate Events, Publishing, Trade Marketing y Targeting. Todas ellas producen ingresos y tienen costos específicos, y un responsable. Por supuesto, todas las unidades de negocio trabajando conjuntamente conforman “el todo”, que es la agencia misma, la empresa. Y esa pertenencia les exige hacerse cargo de costos fijos de estructura. En el caso vemos cómo existen costos específicos de cada unidad de negocio, como así también otros costos originados en áreas funcionales de apoyo, comunes a todas las unidades de negocio.

Antes de mostrar algunos números, analicemos un poco más el caso desde otras variables. En todas las unidades de negocio de la agencia hay al menos tres personas además del responsable. Sin embargo, cada unidad de negocio tiene sus particularidades:

  1. Se encuentran en diferentes etapas dentro del ciclo de vida de la agencia. Algunas están naciendo, otras unidades de negocio ya se encuentran maduras.
  2. Algunas unidades tienen una alta estacionalidad, mientras que otras tienen una demanda constante.
  3. Algunas unidades de negocio utilizan servicios de otras unidades de negocio, aún cuando la capacidad de éstas últimas no lo permite.

La agencia intenta por todos los medios seguir creciendo y abrirse camino en un mercado muy competitivo. Cada unidad de negocio tiene sus propios objetivos, que surgen del planeamiento anual, y que están alineados a la Misión de la agencia. Sin embargo, de acuerdo a las características diferenciadoras mencionadas ut supra, surgen algunos inconvenientes habituales.

  1. Los responsables de las unidades de negocio analizan su rentabilidad y el alcance de sus objetivos sin tener en cuenta si el resto de las unidades de negocio también alcanzan sus propios objetivos.
  2. La integración vertical de la unidad de negocio “Corporate Events” es la clave de la confianza del cliente. De esta forma, la unidad de negocio consume recursos de las otras unidades de negocios como si fueran propios.

Ahora sí, veamos a continuación algunos números de la agencia, y cómo se estructuran.

unidnegocio

 

Todas las unidades son aparentemente generadoras de fondos y buenos resultados. Marketing es la unidad de negocio que dio origen a la agencia. Luego la agencia comenzó a crecer en diferentes servicios, paulatinamente, habiendo desarrollado en segundo lugar la unidad de negocio Corporate Events. Casi simultáneamente, pero con un crecimiento mucho menos vertiginoso, aunque constante y diversificado, la unidad de negocio Trade Marketing se desarrolló más que satisfactoriamente, aunque en relación al flujo de fondos invertido en activos fijos, es la unidad de negocio con menos rentabilidad. Por último, se incorporaron las unidades de negocio Publishing y Targeting, aún luchando por la supervivencia.

Como decíamos, evaluadas separadamente todas las unidades de negocio aportan ganancias a la agencia. Sin embargo cabe preguntarnos: ¿Qué pasaría si los responsables de cada unidad de negocio fueran evaluados de acuerdo a esta información? Premiar el objetivo individual, sin entender que los objetivos corporativos están por sobre los objetivos individuales, podría ser el comienzo del fin para esta agencia.

Veamos qué ocurre si distribuimos de alguna forma lógica esos costos de estructura que permanecen fuera de la subestructura propia de cada unidad de negocio.

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Para el caso planteado, los Gastos de Financiación corresponden a la estructura, y no a una unidad de negocio específica.

Al subdividir una porción equitativa de costos fijos de estructura a cada unidad de negocio, de las cinco unidades existentes sólo dos son las que realmente aportan ganancia. Otras dos se encuentran en un punto neutro (pseudo equilibrio), y por último, en la unidad de negocio Targeting los resultados no alcanzan para soportar el pedacito de estructura que le corresponde.

El análisis anterior intenta aportar otro punto de vista. Está claro que los costos fijos de estructura no son fácilmente asignables. Asimismo, compartimos la visión de hacer hincapié en la palanca económica del negocio: la contribución marginal. Es claro que cada unidad de negocio debe crecer en base a su participación de mercado, variable más que importante en la rentabilidad a largo plazo. Sin embargo, el análisis planteado en este trabajo intenta avanzar, entre otras cosas, sobre la verdadera responsabilidad de los líderes de las unidades de negocio respecto de estos costos de estructura.

Otro análisis merece la base de prorrateo de esos costos de estructura. Como las cinco unidades de negocio tienen la misma cantidad de personal, y utilizan aproximadamente la misma cantidad de metros cuadrados, los gastos de estructura fueron prorrateados en forma lineal.

La pregunta que nos deja el cuadro anterior es: ¿Los responsables de las unidades de negocio Corporate Events, Publishing y Targeting, siguen siendo considerados merecedores de un premio por buen desempeño, a la luz de esta nueva mirada?

En el análisis del caso, al prorratear los costos fijos entre las unidades de negocio, consideramos oportuno denominar a éstas como “centros de beneficios”.

(“) Trabajo presentado en las XIII Jornadas de reflexión e investigación de temas contables en las cátedras, Departamento Pedagógico de Contabilidad, Facultad de Ciencias Económicas, UBA, Noviembre de 2011.

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Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio (4)

Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

2. Unidades de negocios y centros de beneficios

 UNIDADESNEG

De los diversos modelos que existen para organizar las estructuras de las empresas, nos vamos a concentrar en los que las empresas dividen su estructura por “unidades de negocios”.

En estos casos, las empresas se organizan en función a sus negocios creando unidades que funcionan como “empresas autónomas” dentro de una estructura común, que las contiene.

En palabras de Hax y Majluf[1], una unidad estratégica de negocios (UEN) es una unidad operativa que agrupa  productos y/o servicios diferenciados, vendidos a un conjunto de clientes en un mercado donde existen un grupo definido de competidores.

A su vez, este modelo de estructura, se complementa con el modelo de estructura funcional, donde las actividades se agrupan entorno a las funciones que realizan, como ser administración y finanzas, ventas, marketing, investigación y desarrollo, producción, RRHH.  Este tipo de actividades, constituyen “centros de apoyo” para las unidades de negocios.

Un ejemplo de este tipo de organizaciones puede ser una cadena de locales de café, donde cada local es una unidad de negocio y responde a una estructura corporativa.  O bien, una empresa agropecuaria que realiza distintas actividades como proveedores de otros establecimientos y como proveedores internos, prestándose servicios entre ellas, de agricultura, maquinaria, crianza de hacienda.  También podemos observar el caso de una empresa de servicios, como una agencia de marketing, que presta distintos servicios: trade, publishing, eventos y marketing general.  En este caso, cada servicio se puede organizar como unidad de negocio que principalmente realiza sus ventas a los clientes, pero que también pueden prestarse servicios entre ellas. Finalmente, podemos mencionar a las empresas descentralizadas geográficamente, donde en cada país se constituye una unidad de negocio, y donde generalmente los centros de apoyo se concentran en algún país en particular.

Como se puede observar, la organización entorno a unidades de negocio se aplica a distintos tipos de empresas, más allá del tamaño o de la actividad.  Lo que tienen en común estos ejemplos es que muchas de sus divisiones están organizadas como unidades de negocios con un responsable a cargo para administrarla y que todas las unidades de negocios se sirven de centros de apoyo como el de Administración y Finanzas, el de RRHH, etc.

Adicionalmente, la estructura funcional complementa a la estructura por unidades de negocios de dos maneras: por un lado, cada unidad de negocio puede dividirse por estructura funcional y por otro lado, la estructura núcleo que agrupa a todas las unidades de negocios puede organizarse por funciones que a su vez serán servicios que prestan a las unidades de negocios.  Por ejemplo: el servicio de I+D, el de Administración y Finanzas corporativas, etc.

Ahora bien, ¿cuál es el sentido de organizar a las empresas en unidades de negocios?

Desde el punto de vista financiero, la razón principal consiste en que cada unidad de negocio sea responsable por generar un resultado determinado para la compañía.  En definitiva el sentido es que se organice como “centro de beneficios”. Para esto, es fundamental que tenga un responsable quien se comprometa a liderarla para alcanzar los objetivos definidos para la misma, los cuales deben incluir un objetivo económico y financiero determinado.

Arnoldo Hax y Nicolás Majluf[2]  definen tres condiciones para que las unidades de negocios sean consideradas como centros de beneficios:

  1. El propósito de la unidad de negocios es atender un mercado externo, es decir a un grupo de clientes externos a la compañía, más allá de que también sirvan de proveedor interno.
  2. La unidad de negocios debe tener un conjunto bien definido de competidores.
  3. El responsable de la unidad de negocios debe tener independencia suficiente para tomar las decisiones estratégicas necesarias, eligiendo de dónde sacar los recursos necesarios y cómo armar su estrategia competitiva.

La caracterización de las unidades de negocios es que son autónomas y que en ellas se delegan funciones.  Los responsables de ellas, gozan de independencia suficiente para tomar decisiones que impacten en los resultados de la misma, ya sea decidiendo sobre las venta, los costos, los gastos, las inversiones, etc.  Estas decisiones las deben hacer dentro del marco del planeamiento de corto y largo plazo.

A su vez, la incorporación de prácticas de mejora continua y la búsqueda de la innovación en sus procesos y prácticas, deben estar al día con el fin de impactar en las variables que mejoran el resultado.

Por lo tanto, el espíritu emprendedor y habilidades de liderazgo son clave para los ejecutivos responsables de las unidades de negocios.

Sin embargo, la autonomía de la que gozan no es plena, ya que pertenecen a una estructura mayor que las contiene: la estructura corporativa.  En ella se define la estrategia corporativa que sirve de marco de referencia a la vez que limita la estrategia y el campo de actuación de la unidad de negocios.  Esto es así porque las unidades de negocios deben estar alineadas a la visión y a la misión, ambas definidas por la compañía en el proceso de planeamiento.

(“) Trabajo presentado en las XIII Jornadas de reflexión e investigación de temas contables en las cátedras, Departamento Pedagógico de Contabilidad, Facultad de Ciencias Económicas, UBA, Noviembre de 2011.

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Diagnóstico Financiero: El análisis del primer vistazo (V)

Por Gerardo Diez

Una aproximación rápida a la realidad de la empresa  a través de su información económico – financiera.

La profundización del análisis

Como hoja de ruta del camino que vamos a emprender, vamos a clasificar los indicadores que recorremos en 3 categorías:

1)      Indices de rentabilidad desagregados

2)      Análisis de la eficiencia en el uso del capital de trabajo

3)      Estudio del riesgo en la estructura de financiación

Indices de rentabilidad desagregados:

El estado de resultados de una empresa es una desagregación de los diferentes niveles del resultado económico. Debido a que ya conocemos el Margen operativo del negocio luego de analizarlo más arriba como parte del ROIC, el paso siguiente es desentrañar algunos conceptos incluidos en ese resultado:

a)      La contribución marginal, o margen de contribución que resulta de restar de los ingresos por ventas los costos variables (en el sentido que siguen proporcionalmente la evolución del volumen de ventas). Es usual y muy útil analizar el margen de contribución sobre ventas. Es ésta la palanca económica del negocio, la que permitirá cubrir en alguna medida aquellos costos fijos y gastos que en principio no tienen una relación con el volumen de ventas. En principio, en el margen de contribución se juega gran parte de la suerte del margen del negocio

b)      EBITDA o margen de EBITDA (como porcentaje sobre las ventas), resulta de restar los costos fijos y gastos (sin considerar las amortizaciones) de la contribución marginal. Este indicador es muy utilizado en el análisis de un negocio. Nos permite tener una aproximación a la capacidad de la empresa de generar flujos de fondos operativos (aunque no se trate de flujos de fondos por tratarse de resultados económicos).

c)       Múltiplos de EBITDA: Es muy común relacionar el valor de una empresa en una transacción como una cantidad de EBITDAs anuales que genera la misma: llamamos habitualmente a esta relación múltiplos de EBITDA. De hecho conociendo el valor de mercado de la compañía podemos saber cuántas veces está contenido en dicho valor el EBITDA, comparar este valor con competidores y desentrañar posibles diferencias.

d)      Apalancamiento Operativo. Otro concepto derivado del análisis del EBITDA, la relación entre el monto de costos fijos y gastos respecto del total de costos y gastos. En los negocios donde esta proporción es elevada (por encima del 50% para fijar un umbral) representa una marca registrada del riesgo operativo y de la exposición a variaciones en la capacidad de generar ingresos (por caso en las empresas muy expuestas al ciclo económico general). El ejemplo típico de este tipo de industrias podemos citar el ferrocarril. A mayor apalancamiento operativo mayor riesgo ante situaciones de estrés financiero

e)      EBIT. Es el EBITDA menos las amortizaciones. Una vez más como una simplificación sería posible asociar en el largo plazo el EBIT con la capacidad de generar Free Cash Flows asumiendo que las inversiones futuras (o inversiones de mantenimiento) serían similares a las amortizaciones de hoy

f)       Tasa de impuesto a las ganancias: Impuesto a las ganancias / EBT (*). Es la tasa efectiva que la empresa tributa al fisco. Difiere de la tasa nominal de impuesto a las ganancias por los distintos criterios de valuación de activos y pasivos que pueden presentarse en la elaboración de la base imponible de impuesto a las ganancias.

El análisis de la eficiencia en el uso del capital de trabajo

El capital de trabajo, capital de giro (Working Capital) es el nivel de activos corrientes necesarios para sostener un determinado nivel de operación. Es el monto necesario de fondos para completar el ciclo operativo o ciclo de caja.

Incluye conceptos activos (cuentas a cobrar, inventarios, gastos pagados por adelantado, etc) y pasivos (deudas comerciales, sociales y fiscales).

Refleja el efecto en el balance de las necesidades financieras de los procesos de compra de insumos, producción de stocks, ventas a clientes y pago a proveedores. El capital de trabajo es una herramienta competitiva fundamental, entre otras cuestiones permite fidelizar clientes ayudándolos en la financiación de sus proyectos, convertir a nuestra empresa en proveedores preferidos por acompañar siempre sus necesidades sin quiebres de stocks que repercuten en la imagen de nuestros clientes, una conducta intachable de pagos de nuestras obligaciones con nuestros proveedores aseguran una provisión de insumos limpia, sin conflictos y sin riesgos para nuestra producción y atención al mercado.

Como cualquier activo es regla del buen arte gerenciarlo de forma de minimizar su necesidad y potenciar su rendimiento.

Siguiendo a un filósofo contable anónimo, los activos, y particularmente los activos del capital de trabajo constituyen la playa de estacionamiento de las pérdidas, en el sentido de que tienen un potencial de destrucción de valor si no son gerenciados con un criterio de escasez y eficiencia.

Entre los riesgos implícitos del capital de trabajo están el riesgo de incobrabildidad, el riesgo de obsolescencia, pérdidas o hurtos de un inventario mal administrado o sobrecostos en la provisión de insumos por una política de pagos a proveedores, personal u organismos recaudadores

Los principales indicadores para medir la gestión del capital de trabajo

a)      Porcentaje de capital de trabajo / Ventas: es el indicador más agregado del análisis, dado que el capital de trabajo está íntimamente relacionado con el volumen de negocios, es el primer paso saber qué nivel de inversión requiere el negocio asociado a los volúmenes operados

b)      Días de clientes en la calle: Saldo de clientes / Ventas anuales * 365

c)       Anticuación del saldo de cuentas a cobrar vencidas

d)      Porcentaje de incobrables sobre ventas

e)      Días de stock: Saldo de bienes de cambio / Costo de Ventas anuales * 365

f)       Porcentaje de material obsoleto del inventario

g)      Días de pago a proveedores: Saldo con proveedores / compras anuales * 365

Estudio del riesgo en la estructura de financiación

Algunos indicadores adicionales para medir el riesgo de incorporar deuda a la estructura de financiación:

a)      Porcentaje de financiación a largo plazo: (Deuda a largo plazo + P. Neto) / Activos netos

b)      Cobertura de intereses: EBITDA / Intereses

c)       Perfil de vencimientos de la deuda o maturity:

d)      Costo promedio de deuda: Intereses pagados / Deuda financiera

En la próxima entrega finalizamos esta serie con Una propuesta modelo de indicadores

(*) Glosario:

Activos Netos: Activos del negocio netos de: deudas comerciales, impositivas y sociales, obligaciones con terceros que no tienen costo explícito y que derivan de la operatoria comercial con proveedores, personal y entes recaudadores de impuestos y cargas sociales

N.O.P.A.T.: Net Operating Profit After Taxes; resultado operativo después de impuestos

R.O.I.C.: Return on Invested Capital

Deuda: Deuda financiera con costo (interés) explícito

Free Cash Flow: Flujo de fondos del negocio sin considerar los movimientos financieros dela Deuda(intereses, toma o devolución del principal de préstamos) ni los movimientos financieros con accionistas (dividendos, recompra de acciones, aportes de capital o emisión de acciones)

EBITDA: Earns Before Interest Taxes Depreciations & Amortisations; resultados antes de intereses, impuesto a las ganancias y amortizaciones

EBIT : Earns Before Interest & Taxes; resultados antes de intereses e impuesto a las ganancias

EBT : Earns Before Taxes; resultados antes impuesto a las ganancias

Market Value: Valor de mercado de una empresa

WACC: Weighted Average Cost of Capital; costo promedio de los activos ponderado

Continuará…

De la misma serie:

Diagnóstico Financiero: El análisis  del primer vistazo (I. Una mirada rápida para reconocer lo sustancial).

Diagnóstico Financiero: El análisis  del primer vistazo (II. Los primeros seis indicacores clave: la eficiencia del uso de recursos).

Diagnóstico Financiero: El análisis  del primer vistazo (III. Endeudamiento y valor de mercado: un alto en la huella).

Diagnóstico Financiero: El análisis  del primer vistazo (IV. El valor de mercado de una empresa).

Del mismo autor en este blog:

Reflexiones sobre Crisis y Planeamiento

Los sistemas de control directivo: un modelo situacional.

La problemática del Control en las Organizaciones.

El Proceso de Presupuestación Anual.

¿En que consiste el Planeamiento?

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Diagnóstico Financiero: El análisis del primer vistazo (IV)

Por Gerardo Diez

Una aproximación rápida a la realidad de la empresa  a través de su información económico – financiera.

valor-de-mercadoEl valor de mercado de una empresa

Aunque escapa a estas líneas explayarnos sobre la naturaleza del valor de mercado de un activo, la forma más racional de definir un valor es a través de la estimación de los flujos futuros de fondos que ese activo puede generar, considerando el timming de los fondos a lo largo de los años venideros y los efectos secundarios que pueda producir, descontándolos a la tasa que refleje el riesgo de dichos activos, o sea al WACC (*).  Habremos obtenido así el valor de los activos, si la empresa tiene deuda, el neto entre ambos valores es el patrimonio neto a valor de mercado

De forma muy simplificada lo anterior se puede expresar de la siguiente manera:

P. Neto de mercado = (Free Cash Flow * (1+ g)) / (WACC – g) – Deuda

Siendo “g” el crecimiento a perpetuidad del FCF base

En la medida que la empresa que estemos analizando cotice en la bolsa de valores, podremos determinar el valor de marcado de su patrimonio neto de manera muy sencilla multiplicando la cantidad de acciones en circulación por el último valor de cotización del papel (conocido como Marketcap).

Utilizando la fórmula que vimos anteriormente, dado un valor de mercado en la bolsa y el último FCF de la empresa, podemos determinar el porcentaje de crecimiento que los inversores le asignan a la compañía. Empresas maduras con menos proyectos en cartera tendrán seguramente un menor crecimiento potencial

Empresas en etapa de lanzamiento o en fuerte proceso de crecimiento deberían ser analizadas utilizando otros parámetros ya que es probable que su generación de FCF sea muy baja o negativa.

Valor de mercado versus valor contable

El séptimo indicador surge de relacionar el valor de mercado con el valor del patrimonio neto contable:   Valor de Mercado / Valor contable

Independientemente de la forma en que obtengamos el valor del patrimonio neto de mercado, esta relación nos dice sobre la capacidad de valor futura de la empresa asociada a los proyectos que lleve a cabo en el futuro, respecto del valor hoy real de dichos activos. Cuanto mayor el indicador, mayor la capacidad que el mercado le asigna a la empresa de crecer y desarrollarse, más potencial de crecer sus resultados futuros. Cuanto menor el indicador, más probable que empresa está en plena madurez, con baja capacidad de crecimiento hacia adelante. Esto implicaría que la mayor parte del valor ya fue realizado en el pasado

La diferencia entre los activos a valor de mercado y los activos reales (o activos del presente) son los activos del futuro (o activos del crecimiento)

El valor de mercado como referencia para el cálculo del rendimiento:

Es recomendable calcular tanto el ROIC (y sus componentes) como el ROE  utilizando la valuación de mercado de Activos, Deuda y Patrimonio Neto.

Incorporando los efectos de la financiación en el rendimiento del negocio

El octavo indicador propuesto en nuestra lista es el Endeudamiento = Deuda (*) / Activos Netos.

Incorporar deuda financiera a la financiación de nuestros activos implica agregar al riesgo operativo del negocio el riesgo financiero o riesgo de bancarrota. Este riesgo adicional debe venir de la mano de un mejor rendimiento para el accionista de la empresa. Esto es, porciones crecientes de Endeudamiento implican un crecimiento en general más que proporcional de la diferencia entre el ROE y el ROIC. A la relación entre ambos indicadores se la conoce como resultado del apalancamiento financiero ó apalancamiento financiero

Que el apalancamiento financiero sea mayor que uno (1) significa que el accionista está obteniendo un rendimiento adicional (en porcentaje, en valores absolutos no) al rendimiento de los activos. Por lo tanto, que el endeudamiento agrega valor para el accionista. Debe quedar muy claro que ese mayor valor va de la mano de un mayor riesgo: riesgo y rendimiento usualmente van de la mano.

Sería posible calcular ex ante el efecto en la rentabilidad para el accionista (ROE) de un posible aumento en el endeudamiento. Los elementos que necesitaremos son: el costo de la financiación con deuda (tasa de interés), el porcentaje de impuesto a las ganancias con el que se podrán desgravar los intereses adicionales, el ROIC del negocio y el porcentaje de endeudamiento target u objetivo.

Sería necesario complementar el resultado de lo anterior con un análisis de sensibilidad de la capacidad de la empresa de generar FCF ante situaciones de estrés: aumento de la tasa de interés, reducción del nivel de actividad, reducción de los márgenes ante cambios la situación competitiva, necesidad de aumentos en las inversiones para adecuarse a cambios tecnológicos, etc.

Del trade off entre ambos puntos (efectos positivos y negativos de un endeudamiento mayor) será necesaria la decisión del máximo nivel de la compañía

Con los indicadores que hemos recorrido hasta ahora hemos completado la columna vertebral del análisis. Lo que hagamos de aquí en adelante es de segundo orden. Los indicadores que incorporaremos implican sólo una profundización de lo anterior.

(*) Glosario:

Activos Netos: Activos del negocio netos de: deudas comerciales, impositivas y sociales, obligaciones con terceros que no tienen costo explícito y que derivan de la operatoria comercial con proveedores, personal y entes recaudadores de impuestos y cargas sociales

N.O.P.A.T.: Net Operating Profit After Taxes; resultado operativo después de impuestos

R.O.I.C.: Return on Invested Capital

Deuda: Deuda financiera con costo (interés) explícito

Free Cash Flow: Flujo de fondos del negocio sin considerar los movimientos financieros dela Deuda(intereses, toma o devolución del principal de préstamos) ni los movimientos financieros con accionistas (dividendos, recompra de acciones, aportes de capital o emisión de acciones)

EBITDA: Earns Before Interest Taxes Depreciations & Amortisations; resultados antes de intereses, impuesto a las ganancias y amortizaciones

EBIT : Earns Before Interest & Taxes; resultados antes de intereses e impuesto a las ganancias

EBT : Earns Before Taxes; resultados antes impuesto a las ganancias

Market Value: Valor de mercado de una empresa

WACC: Weighted Average Cost of Capital; costo promedio de los activos ponderado

Continuará…

De la misma serie:

Diagnóstico Financiero: El análisis  del primer vistazo (I. Una mirada rápida para reconocer lo sustancial).

Diagnóstico Financiero: El análisis  del primer vistazo (II. Los primeros seis indicacores clave: la eficiencia del uso de recursos).

Diagnóstico Financiero: El análisis  del primer vistazo (III. Endeudamiento y valor de mercado: un alto en la huella).

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Los sistemas de control directivo: un modelo situacional.

La problemática del Control en las Organizaciones.

El Proceso de Presupuestación Anual.

¿En que consiste el Planeamiento?

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Diagnóstico Financiero: El análisis del primer vistazo (II)

Por Gerardo Diez

Una aproximación rápida a la realidad de la empresa  a través de su información económico – financiera.

Los primeros seis indicadores clave: la eficiencia del uso de recursos

El primer indicador es la facturación o volumen de negocios o ingresos anuales

Es un primer indicio del tamaño de la empresa que además permitiría dimensionar su participación de mercado en la medida que exista una estimación del volumen total de ese mercado

El segundo punto de atención es el total de activos netos (*) involucrados en el negocio

Saldo o foto al momento del cierre de la información de balance. Los activos son los recursos o aplicaciones necesarios de fondos para generar la facturación en primer término y los resultados en segundo.  Desde un punto de vista genérico (y probablemente obviando algunos detalles importantes para la técnica contable), por su naturaleza  los activos necesarios para operar en un negocio pueden ser tres: Caja (o caja equivalente), Bienes de uso y Capital de trabajo. Cada uno es bien diferente tanto en su capacidad de generar valor como en las posibilidades de gestionarlos eficientemente.

El tercer indicador es la conjunción de los dos primeros, lo que llamaremos rotación de activos =  Ventas / Activos netos (*)

Nos habla de la eficiencia con la que los activos que tenemos invertidos en el negocio logran generar ingresos. Aunque esta relación es relativamente estable dentro de una misma industria, la tensión competitiva o el nivel de actividad económica pueden afectar la ecuación y generar cambios necesarios en la configuración del negocio. Veremos mejor esta potencialidad luego de introducir los dos siguientes indicadores clave.

El cuarto indicador clave es el Margen = NOPAT (*) / Ventas.

El margen refleja la rentabilidad operativa del negocio relativa a los ingresos necesarios para generarla. Condensa desde el posicionamiento de precios, la tecnología invertida en el negocio que afecta los costos variables hasta la estructura de costos fijos y gastos (también llamado apalancamiento operativo del negocio)

El quinto indicador es la multiplicación del tercero por el cuarto, lo vamos a llamar ROIC (*) = NOPAT / Activos netos.

Es la “madre de todas las batallas”, el indicador de rentabilidad por excelencia. Refleja tanto la rentabilidad del negocio medida contra los recursos necesarios para generarla como el riesgo operativo que estamos corriendo por entrar en ese negocio.

El análisis conjunto del ROIC desentrañando margen y rotación nos permite comprender la génesis primaria en la generación de valor. Así podríamos postular 2 modelos extremos: el primero de un negocio con baja rotación (probablemente por una necesidad de fuerte inversión asociada a una escala mínima necesaria que la hace económicamente viable) y alto margen (dado posiblemente por las naturales barreras de entrada que genera la alta inversión); la industria pesada como la siderurgia o la cementera son ejemplos de este primer modelo. Los proyectos de estas características suelen repagarse en el mediano / largo plazo y los saltos tecnológicos suelen generar rupturas y fuertes cambios en las bases de la rentabilidad (cuando se verifican, cosa que no siempre ocurre)

El segundo tipo de negocio en cuanto a la conformación del ROIC es el configurado por un bajo margen y alta rotación. Los negocios de distribución minorista y atomizada suelen responder a estas características: un sinfín de operaciones muy pequeñas suelen potenciar el también bajo margen que aporta cada una de ellas. El retail o venta minorista es un clásico ejemplo de esta configuración.

Entender el ROIC significa muchas veces asumir con razonable seguridad el modelo de negocio que está detrás. Como ya mencionamos, dentro de cada industria existen patrones que tienden a repetirse aunque circunstancias dadas por cambios tecnológicos o innovaciones de procesos hacen que la ecuación cambie por completo y eso lleve a un reordenamiento competitivo.

El sexto indicador clave en nuestra búsqueda es el ROE (*) = Resultado Neto (*) / Patrimonio Neto (*)

Refleja la rentabilidad para el accionista neta de todos los conceptos de costos operativos y financieros. El ROE es diferente del ROIC sí y sólo si la empresa está financiada con Deuda en lugar de estarlo sólo con Patrimonio Neto. En ese tema nos enfocaremos en la próxima entrega

(*) Glosario:

Activos Netos: Activos del negocio netos de: deudas comerciales, impositivas y sociales, obligaciones con terceros que no tienen costo explícito y que derivan de la operatoria comercial con proveedores, personal y entes recaudadores de impuestos y cargas sociales

N.O.P.A.T.: Net Operating Profit After Taxes; resultado operativo después de impuestos

R.O.I.C.: Return on Invested Capital, resultado sobre el capital invertido, o sobre el Activo Total.

R.O.E.: Return on Equity, resultado sobre Patrimonio Neto.

Continuará…

De la misma serie:

Diagnóstico Financiero: El análisis  del primer vistazo (I. Una mirada rápida para reconocer lo sustancial).

Del mismo autor en este blog:

Reflexiones sobre Crisis y Planeamiento

Los sistemas de control directivo: un modelo situacional.

La problemática del Control en las Organizaciones.

El Proceso de Presupuestación Anual.

¿En que consiste el Planeamiento?

 

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4 Consejos para implementar un tablero de control en la PyME

Por Conrado Maggi

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta popularizada por Robert Kaplan y David Norton y se trata de un tablero de Control con los indicadores esenciales de una actividad divididos en cuatro agrupaciones (Finanzas, Cliente, Personal y Procesos Internos)

El objetivo del tablero de control es que sea posible ver la evolución de los indicadores esenciales para nuestra pyme, ser consientes de donde se encuentra nuestra empresa y si nos estamos o no acercando a nuestros objetivos. Ya hemos presentado la metodología para desarrollar tu tablero de control. Hoy traigo cuatro consejos para que la implementación de tu tablero de control sea un éxito.

Lograr el compromiso de toda la empresa

El gerente general puede estar convencido de usar el tablero de control como modelo de Gestión de su empresa pero puede que el resto de la empresa no este enterada o alineada con la implementación del tablero de control. Para que el tablero de control tenga exito en la empresa debemos comprometer a su utilización y contribución a todos el personal de la empresa relacionado con la gestión de la misma. Desde la persona encarga de cargar la información en el tablero, pasando por aquellos que deben mejorar los indicadores de gestión y por último aquellos responsables por la gestión de la empresa.

Evitar demasiada complejidad

Por lo general cuando el tablero de control es muy complejo el mismo no resulta de utilidad. Esto sucede cuando el tablero está mal construido y hay demasiados objetivos, indicadores e iniciativas. Tener 30 objetivos estratégicos es lo mismo que no tener ninguno, y pensar en implementar 30 iniciativas en un año es chocar con una pared. También es un problema cuando se definen demasiados indicadores, esto genera una burocracia tan grande que el tablero de control se vuelve pesado de mantener y con el tiempo se deja de usar.

Definir correctamente los objetivos a lograr

La implementación de un tablero de control puede fracasar cuando no hemos definido correctamente los objetivos que pretendemos lograr. En un post anterior presentamos  6 Consejos para fijar los objetivos y metas de la empresa y es un muy buen punto de partida para definir correctamente los objetivos que pretendes alcanzar como empresa.

No implementar planes de mejora

Cuando la implementación de un tablero de control no va acompañada de un proceso de cambio y mejora, el mismo pierde el sentido de su implementación. De poco sirve mirar un indicador que no estamos comprometidos en mejorar. Por lo tanto, contar con un Plan de Mejora de la Gestión que defina las acciones correctivas para mejorar el resultado de los indicadores  incluidos en el tablero de control es clave para el éxito de la herramienta

Fuente: Re-Ingenia por Conrado Maggi. Post Original aquí.

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