Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio (7)

Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

Continuamos con el desarrollo de los post referidos al desarrollo de las herramientas necesarias para hacer operativa la estrategia de la empresa en aquellas estructuras organizadas en unidades de negocio. En este primer post se hizo la introducción del tema. En en el segundo se desarrolló el Proceso de Planeamiento de la empresa. En un tercer post se continuó con el Ciclo de Presupuestación. En el cuarto continuamos con la definición de los Unidades de Negocio y Centros de Beneficios. En el quinto se trabajó en esos conceptos y comenzamos con el desarrollo de un ejemplo práctico: la Agencia de Marketing. En la sexta entrega desarrollamos la utilización de los Precios de Transferencia como herramienta de Dirección. En el presente post analizaremos la Evaluación de Desempeño de los responsables y los errores estratégicos que pueden cometerse en el desarrollo de la misma.

6. La Evaluación de Desempeño de los Responsables de los Centros de Beneficio

La Evaluación de Desempeño es la herramienta que permite controlar el cumplimiento de la estrategia en lo que respecta al capital humano. Sabido es que las diferencias cualitativas de los buenos recursos humanos no son susceptibles de reconocimiento contable, aunque las consecuencias, que no tardan en llegar, son  siempre reconocidas por la contabilidad indirectamente como un aumento o disminución de las ventas, los costos y otras variables.

La Evaluación de Desempeño es el proceso que pretende valorar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento de los empleados en una organización. Sus objetivos principales, luego de varios períodos de aplicación, son entre otros los siguientes:

1. Mejorar la actuación
2. Formación
3. Coherencia con la estrategia organizacional
4. Compensación laboral
5. Clima laboral
6. Identificación de potencial
7. Promoción y desarrollo

Las Evaluaciones de Desempeño de los responsables de las unidades de negocio, centros de beneficio y centros de costos, deben tener especial consideración en no incurrir en los siguientes errores estratégicos: 

Evaluar el “qué” sin considerar el “cómo”. El fijar únicamente objetivos y medir luego su cumplimiento, encierra un error estratégico grave: no preocuparnos sobre cómo se alcanza el objetivo. Si pensáramos en términos de rentabilidad, por ejemplo el ROA, un determinado nivel de rentabilidad podría alcanzarse con estrategias cortoplacistas en detrimento de la viabilidad del negocio en el largo plazo.

En el caso de la agencia, las diferentes unidades de negocio alcanzaron objetivos parciales valiéndose de recursos que no le pertenecían. Corporate Events consumió recursos de Marketing y Trade, no teniendo éstos capacidad ociosa para brindárselos, y no habiendo recibido compensación alguna. Entonces, el cómo se alcanza un objetivo, se torna relevante para el cumplimiento de la Misión corporativa. En este caso la integración horizontal funciona imperfectamente. El énfasis debe estar entonces en perfeccionar esos intercambios, de modo que cada unidad de negocio refleje más fielmente el resultado de la gestión.

Evaluar sólo variables controlables. Los objetivos de resultados deben incluir la exigencia de variables no controlables. En el caso de la agencia, las diferentes unidades de negocio alcanzaron objetivos parciales de ventas y resultados. Sin embargo, vimos luego que al repartir el costo total de la estructura, algunas unidades de negocio no lograron cubrir su propia “necesidad” de estructura, si ésta se pudiera dividir en partes iguales sin repercutir en los servicios que presta. Es evidente que el responsable de cualquier unidad de negocio no puede modificar el gasto de estructura por su cuenta, y por eso le llamamos “variable no controlable”, pero debe hacerse cargo de la parte que le compete, pues esa estructura es necesaria, le da soporte, y hace posible que su propia unidad de negocio funcione. De la misma forma, el gerente de Recursos Humanos debe ser evaluado por el clima organizacional, independientemente de que exista un sindicato en la compañía, o la macroeconomía del país esté en recesión, todas variables no controlables que podrían repercuten directamente en el clima.

El incluir el costo proporcional de la estructura fomenta la visión compartida en la organización, no sólo desde lo estratégico al responder a una Misión corporativa, sino a vivir en la propia evaluación la exigencia de pertenecer a la estructura. Además, desafía los propios límites de los líderes de los centros de beneficios, constituyendo una motivación más a trabajar en la innovación y la mejora continua. Muchas veces, a través de este proceso, este costo fijo proporcional puede volverse mucho más “liviano”, fomentando el crecimiento de las unidades de negocio, al mismo tiempo que la estructura es vigilada por quienes sienten su peso en la Evaluación de Desempeño.

En otros casos, aunque las variables no controlables jamás se puedan convertir en controlables, sí pueden ser neutralizadas, minimizando su impacto en nuestra organización. Supongamos la utilización de energías alternativas en un contexto de cortes sistemáticos de la energía eléctrica. Siempre desafía los propios límites.

Evaluar sin ponderar de las variables subjetivas. En algunos casos, las Evaluaciones de Desempeño hacen valoraciones subjetivas sobre cuestiones clave. A veces no hay alternativa, pero el efecto del desvío propio de una valoración subjetiva puede disminuir si aumentamos la cantidad de opiniones sobre una misma realidad, o bien, si ponderamos la variable, reduciendo su influencia en la nota final de la evaluación. Dentro de este error, existen otros conocidos “Efecto halo”, “Tendencia Central”, “Proyección”, y otros errores propios del evaluador / evaluado.

¿Por qué evaluar sobre variables no controlables?

La estrategia de la organización se traza sobre un contexto repleto de variables no controlables. Sin duda, éstas son parte de las reglas de juego. La compañía como un todo, y la gestión de su dirección, es evaluada por los socios de acuerdo a los objetivos propuestos y las estrategias planteadas. De la misma forma, esa estrategia se desagrega en objetivos más específicos en las unidades de negocio, que a su vez, tienen otras variables no controlables. Sin embargo, pese a las variables no controlables, los objetivos son los fijados, las estrategias las trazadas, y la evaluación a posteriori del cumplimiento o no de los objetivos no separará el efecto de una determinada variable no controlable. Variables como la competencia, los proveedores, el clima, el precio del petróleo, y muchos otras más, pueden impactar día a día en la estrategia.

Del mismo modo, los costos de estructura son variables no controlables por el responsable de un centro de beneficios. Por eso, ese resultado planteado como objetivo deberá ser considerado luego de haber sido exigido por la porción correspondiente de costos fijos de estructura. Es parte de la complejidad del todo, y los líderes de los centros de beneficios deben hacerse responsables.

Este análisis no debe hacernos olvidar que los costos “son subjetivos”. En principio parecería lógico no incluir los costos de estructura, y de hecho es así si se quisiera analizar la rentabilidad de la unidad de negocio de forma incremental, y calcular el aporte que hace a la compañía. Sin embargo, a la hora operativizar la estrategia y fijar los objetivos, es fundamental que se incluyan dentro de los costos de los centros de beneficios, una porción de los costos de estructura (que sean razonables) para que exista un compromiso y conciencia de que los mismos deben cubrirse por todas y cada una de las unidades de negocio, pues para que ellas existan, necesitan de esa estructura corporativa. Sin embargo, recalcamos que los costos “son subjetivos” porque esta postura no deja de lado el análisis que puede hacerse desde una visión corporativa sobre cada unidad de negocio antes de prorratear estos costos fijos. La distribución de los costos fijos sirve para que las empresas y sus unidades de negocio no minimicen la exigencia a sus ejecutivos en su evaluación.

Pero atención: Esta postura no deja de lado que exista a su vez un responsable de cada área funcional que busque eficientizar esos costos que generan estos centros de apoyo, y por su gestión también son evaluados.

 

(“) Trabajo presentado en las XIII Jornadas de reflexión e investigación de temas contables en las cátedras, Departamento Pedagógico de Contabilidad, Facultad de Ciencias Económicas, UBA, Noviembre de 2011.