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Drucker: ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser? (tercera parte)

Continuamos con las entregas del trabajo de Peter F. Drucker que comenzamos aquí y continuamos aquí, del capítulo «¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?» de su libro La Gerencia (1954). En las líneas que siguen el maestro analiza y describe el objetivo de todo proceso de negocio: el Cliente.

¿Quién es el cliente?

El primer paso para saber cuál es nuestro negocio, es preguntar
¿quién es el cliente?,
¿y el cliente potencial? ¿dónde está? ¿cómo compra? ¿cómo se puede llegar hasta él?

Una de las compañías que había nacido durante la Segunda Guerra Mundial decidió, después de la guerra, dedicarse a la producción de cajas para fusibles y para conmutadores de uso residencial. Inmediatamente tuvo que decidir si su cliente habría de ser el contratista de electricidad y el constructor, o el propietario que hace su instalación y sus propias reparaciones. Para llegar al primero se requería un importante esfuerzo a fin de crear una organización de distribución, en tanto que al propietario se lo podía alcanzar mediante los catálogos para ventas por correo y las tiendas minoristas de organización de distribución existentes, tales como Sears, Rocbuck y Montgomery Ward.
Habiendo decidido a favor del contratista de electricidad por constituir un mercado mayor y más estable (aunque más difícil y mucho más competitivo) la compañía tenía que decidir dónde estaba el cliente. Esta pregunta, al parecer inocente, implicaba un análisis de población y tendencias del mercado. En realidad, guiarse por experiencias anteriores, hubiera representado el desastre para la compañía. La hubiera llevado a buscar su cliente en las grandes ciudades mientras que el desarrollo de la vivienda de post-guerra fue primordialmente suburbano. El motivo principal del éxito que obtuvo la compañía fue el hecho de haber previsto esto y haber montado una organización de comercialización dedicada a los suburbios, algo sin precedentes en la industria.
La pregunta ¿cómo compra el cliente? Era bastante fácil de contestar en este caso; el contratista de electricidad compra a los mayoristas de especialidades.
Pero el problema de cómo llegar hasta él era difícil, y aún hoy, después de casi diez años de operación, la compañía  continúa indecisa y sigue probando distintos métodos, tales como vendedores o agentes del fabricante. Ha probado vender directamente al contratista por correo o desde depósitos centrales, de ventas propios. Ha probado algo que nunca se intentó antes en la industria: anunciar sus productos directamente al público, en forma de desarrollar la demanda por parte del consumidor. Estos experimentos han sido lo bastante exitosos como para dar un rodeo a la organización tradicional, mayoristas de la industria y sus altos gastos de distribución, barrerá el mercado.
La pregunta siguiente es:
¿qué compra el cliente?.
La gente de Cadillac dice que ellos fabrican automóviles y que su negocio es la División Cadillac de la General Motors. Pero, la persona que gasta cuatro mil dólares en un Cadillac, ¿compra un medio de transporte o compra primordialmente prestigio?.
En otras palabras, ¿compite el Cadillac con el Chevrolet o el Ford o –para elegir un ejemplo extremo- con los diamantes y los tapados de visón?.
Los mejores ejemplos, tanto de las respuestas correctas como de las incorrectas a estas preguntas, se encuentran en la ascensión y la caída de la Compañía de Automóviles Packard, que hace sólo doce años era el competidor más formidable de Cadillac. La Packard sola entre los productos independientes de automóviles de alto precio, sobrevivió los primeros años de la depresión.
Prosperó porque había analizado inteligentemente lo que compra el cliente y había ofrecido la respuesta correcta para una época de depresión: un coche de alto precio, pero planeado minuciosamente, sólido y sin ostentación, que se vendía y se anunciaba como un símbolo de solvencia y seguridad conservadoras en un mundo insolvente e inseguro. Pero alrededor de 1935 esta ya no era lo adecuado. Desde entonces la Packard ha encontrado difícil establecer cuál es su mercado. Aunque tiene coche de alto precio, ellos no simbolizan que el cliente ha llegado, quizás porque su precio no es lo suficientemente alto. Aunque sacó coches de precio medio, no tuvo éxito en hacer que simbolizaran el valor monetario y la sólida posición alcanzada por el profesional triunfador. Ni siquiera la nueva gerencia que se hizo cargo recientemente pudo encontrar la respuesta correcta. Como consecuencia, en medio del auge general de las ventas, la Packard tuvo que asociarse con otra compañía para evitar el desastre.
Formular la pregunta “¿qué compra el cliente?” es suficiente para demostrar lo inadecuados que son los conceptos de mercado y competencia en los cuales las gerencias basan habitualmente su acción.
El fabricante de cocinas a gas solía considerarse en competencia solamente con los demás fabricantes de cocinas a gas. Pero la dueña de casa, su cliente, no compra cocinas; compra lo mejor para cocinar los alimentos. Y esto puede ser una cocina eléctrica, a gas (ya sea elaborado, natural o envasado), a carbón, a leña, o cualquier combinación de ellas. Lo único que no admite –por lo menos en los Estados Unidos de hoy- es la caldera sobre el fuego abierto. Mañana ella podrá considerar una cocina que utilice ondas supersónicas o calor infrarrojo (o una en la cual corra agua sobre sustancias químicas que estén por descubrirse). Y puesto que ella, al ser el cliente, decide lo que el fabricante produce –puesto que sólo ella, que es el cliente, puede crear una mercadería económica-, el fabricante de cocinas a gas tiene que considerar que su negocio es proveer una forma de cocinar fácil, que su mercado es el de elementos para cocinar y competencia todos los proveedores de forma aceptables de cocinar.
Otro ejemplo: Hace veinticinco años, más o menos un pequeño fabricante de alimentos envasados de marca analizó su negocio, planteando la pregunta de qué compra realmente su cliente –el almacenero minorista- al comprar su producto. La conclusión, y llevó cinco años de duro trabajo llegar a ella, fue que el almacenero minorista buscaba en el fabricante servicios gerenciales, especialmente en cuanto a consejos sobre compras, forma de llevar el inventario, teneduría de libros y exhibición del producto, antes que la mercadería, la cual podría obtener de muchas otras fuentes. Como resultado de esto, la compañía cambió el punto sobre el cual se concentraba su esfuerzo de ventas.
El vendedor se ha convertido en el agente de un servicio cuya primer responsabilidad es ayudar al cliente a solucionar sus propios problemas. Por supuesto que respaldará los productos de la compañía. Pero esperan de él que aconseje al cliente en forma objetiva e imparcial respecto a qué cantidad de productos de la competencia necesita, cómo debe exhibirlos y cómo debe venderlos. Y se lo juzga por normas de servicio y se le paga en primer término por su desempeño en este terreno. La ganancia y venta del producto de la compañía se ha convertido en un subproducto. La compañias aún considera esta decisión como responsable de su crecimiento de una posición de poca importancia a una de primer plano en la industria.

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La problemática del Control en las Organizaciones (novena parte)

Por Gerardo O. Diez

Las herramientas para ejercer el control directivo (IV)

Cumpliendo lo prometido en nuestro post anterior, hoy finalizamos el análisis de las herramientas para ejercer el control directivo en las empresas. Luego de desarrollar el tema del Presupuesto, el Control Presupuestario, y el Tablero de Comando, hoy desarrollaremos el tema del Balanced Scorecard ó Cuadro de Mando Integral.

El Balanced Scorecard ó Cuadro de Mando Integral: desarrollo de última generación

Como hemos analizado hasta ahora, los Sistemas de control de gestión tradicionales ponen el acento en los resultados económicos financieros de la actuación pasada y el Tablero de comando define una serie de áreas clave del negocio a monitorear a través de indicadores.

En la búsqueda de una herramienta estratégica de control del negocio, Robert  S. Kaplan y David P. Norton, en su libro Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard), desarrollaron el concepto de CMI, el que resulta de la visión y estrategia de la organización. Su definición implica revelar los inductores de valor para una actuación financiera y competitiva de categoría superior a largo plazo.

Definen a las estrategias como un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto, donde cada estrategia está plasmada en un conjunto de decisiones (causas) cuya razón de ser es cumplir los objetivos de la gestión (efectos).

El CMI debe estar saturado por una cadena de causas – efecto que en definitiva tratan reflejar la estrategia de la compañía, buscando la relación y el equilibrio entre objetivos de corto y largo plazo:

– los indicadores externos para accionistas y clientes (de resultados de esfuerzos del pasado)

– los indicadores internos de los procesos críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento (inductores de actuación que impulsan la actuación futura)

¿Cuánto impacta en los resultados de la empresa la falta de motivación de un empleado en la atención de los clientes de la empresa? ¿Qué relación exacta existe entre la calidad de los procesos internos y la fidelidad de los clientes? Preguntas cómo estas son la razón de ser del CMI.

Conjuga la visión y estrategia corporativa con las que define como perspectivas de generación de valor (ver Cuadro D)

Proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación.

El siguiente es un listado de Indicadores genéricos por perspectiva:Como podrá apreciarse, esta herramienta es resultado de la estrategia empresaria, esto significa que en el proceso de definición del CMI, dicha estrategia “manda” en selección de indicadores en función de los procesos generadores de valor y se regenera con los cambios en la estrategia. Esto implica que la herramienta de control está siempre “on – line” con la matriz de decisiones de la empresa.

¿Es posible implementar el Balanced Scorecard en una empresa real ó es sólo un desarrollo teórico?

A raíz de la relativamente corta vida de esta herramienta, es aún difícil medir su eficacia en término de resultados obtenidos en su objetivo de “leer” ó “mapear”  la estrategia de la empresa.

Convengamos que sus objetivos son ambiciosos, y que existen condiciones mínimas de aplicación imprescindibles, a saber:

– La organización debe tener una estrategia explícita, correctamente definida y comunicada, al menos dentro del equipo directivo

– Los miembros de dicho equipo, y principalmente el Director General ó máxima autoridad, deben estar absolutamente compenetrados con la definición de los indicadores y gestionar en función de ellos. En este sentido, la gestión de la empresa se convertirá en un “vuelo con instrumentos” equivalente al de los grandes aviones donde el CMI equivale a los sofisticados equipos de aeronavegación

– La aplicación del CMI significa invertir en tiempo y dinero, manejar grandes volúmenes de información en forma resumida y aprendizaje continuo de las consecuencias de las decisiones tomadas.

Finalmente, podemos afirmar que el CMI intenta sistematizar el componente intuitivo de las decisiones estratégicas. En el Apéndice IV se muestra un ejemplo resumido de Balanced Scorecard.

Completaremos el estudio de la problemática del Control en la próxima entrega.

Post relacionados:

La problemática del Control en las Organizaciones (primera parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (segunda parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (tercera parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (cuarta parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (quinta parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (sexta parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (séptima parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (octava parte)

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Drucker: ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser? (segunda parte)

Continuamos lo que comenzamos en nuestro post anterior con las profundas (y sencillas) explicaciones del maestro Peter F. Drucker en su trabajo del año 1954 en su libro La Gerencia. La paradoja de estos tiempos es que hoy parecen «tan obvios» estos conceptos (aunque parece por sus palabras que cuando los escribió también parecían «obvios» para mucha gente), que no los aplicamos (y luego nos quejamos de los resultados). O cómo decía un colega de una empresa en la que trabajé hace muchos años: «para que lo vamos a hacer fácil si lo podemos hacer difícil».

“¿Cuál es nuestro negocio?” Tiene máxima importancia en los negocios prósperos.

El ejemplo de Sears también indica que esta pregunta no debe formularse solamente al nacer un negocio o cuando la compañía tiene dificultades. Por el contrario: formular la pregunta y estudiarla a fondo es más necesario cuando el negocio es próspero. Porque dejar de hacerlo entonces puede tener un resultado de rápida declinación.
Cuando nace un negocio, muchas veces no se puede formular la pregunta en forma que tenga significado. El hombre que prepara un nuevo líquido para limpiar y lo vende de puerta en puerta no necesita saber más que su mezcla saca las manchas mejor de las alfombras y los tapizados. Pero cuando el producto tiene salida, cuando tiene que emplear personas para que lo preparen y lo vendan, cuando tiene que decidir si seguirá vendiéndolo, directamente o por intermedio  de minoristas, tiendas, supermercados o ferreterías; y qué productos adicionales necesita para tener una “línea” completa tiene que formular y contestar la pregunta: “¿cuál es mi negocio?”. Si no la contesta cuando tiene éxito, aún con el mejor de los productos volverá pronto a tener que vender de puerta en puerta.
Es una pregunta tan importante en un negocio, que parece tener poco control sobre lo que produce físicamente –una mina de cobre, por ejemplo o una fábrica de acero- como en un negocio tal como una tienda minorista, o una compañía de seguros, que parece tener mayor control. Con toda seguridad, una mina de cobre produce cobre. Si no hay demanda de cobre, tendrá que cerrar. Pero el hecho de que haya demanda de cobre depende de todos modos sustancialmente de la acción de la gerencia con respecto a crear nuevos mercados, encontrar nuevos usos y en descubrir, con mucha anticipación, desarrollos del mercado o tecnológicos que pudieran crear oportunidades para el cobre o amenazar las existentes.
Las industrias determinadas por el producto o por el procedimiento –la fabricación de acero, la industria del petróleo, la industria química, la minería o los ferrocarriles- difieren del resto solamente en que están en forma inevitable en muchos negocios en vez de estar en uno sólo. Esto significa que tienen una tarea mucho más difícil para decidir cuál de las necesidades que sus clientes satisfacen con sus productos es más importante o más promisoria.
Lo que dejar de hacerlo puede significar está demostrado por el destino de la industria del carbón de antracita en los Estados Unidos y por la declinación continua de la posición competitiva de los ferrocarriles en el negocio de carga y pasajeros. Ninguna de estas industrias tenía que haber caído de la elevada posición que ocupaba hace menos de una generación si las gerencias hubieran pensado en qué negocio estaban, en lugar de considerar que la pregunta es tan obvia que se contesta sola.

Continúa en próximas entregas.

Para ver los post anteriores de esta serie:

¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?

Post relacionados:

El Proceso de Planeamiento: la definición del Negocio.

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Drucker: ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser? (primera parte)

En una serie de sucesivas entregas queremos llevar a nuestros lectores un trabajo del año 1954 del gran maestro y padre del management Peter F. Drucker. En el mismo se describe con precisión y con claros ejemplos la definición del Negocio de una compañía, así cómo los principios inmutables de temas de gran desarrollo posterior cómo los principios del marketing y el servicio al cliente. Reproducimos a continuación la primera parte del capítulo que lleva el título de este post, del libro «La Gerencia» del notable autor:



¿CUÁL ES NUESTRO NEGOCIO Y CUAL DEBERIA SER?
Peter F. Drucker
Nada puede parecer más simple o más obvio que contestar cuál es el negocio de una compañía. Una fábrica de acero hace acero, un ferrocarril hace correr trenes para transportar carga y pasajeros, una compañía de seguros cubre riesgos de incendio. En realidad, la pregunta parece tan simple que raramente se formula; la respuesta tan obvia, que raramente se da.
“¿Cuál es nuestro negocio?” es casi siempre una pregunta difícil que sólo se puede contestar luego de pensar y estudiar mucho.
Una de las respuestas más antiguas y más exitosas la dio Theodore N. Vail con respecto a la American Telephone and Telegraph hace casi cincuenta años: “Nuestro negocio es el servicio”. Esto suena obvio una vez que se ha dicho. Pero primero había que comprender que un sistema telefónico, siendo un monopolio natural, era susceptible de ser racionalizado, que en realidad un servicio telefónico de propiedad privada en un país desarrollado e industrializado era excepcional y necesitaba el apoyo de la comunidad para sobrevivir. En segundo término, había que comprender que el apoyo de la comunidad no podía obtenerse mediante campañas de propaganda o atacando a los críticos como “antinorteamericanos” o “socializantes”.
Sólo se podía obtener creando la satisfacción del cliente. Comprender esto significaba introducir innovaciones radicales en la política comercial. Significaba una constante adoctrinación de todos los empleados en la dedicación al servicio y a las relaciones públicas que dieran énfasis al servicio. Significaba acentuar la investigación y la superioridad técnica y una política financiera que presuponía que la compañía había de dar servicio doquiera existiese demanda y que era tarea de la gerencia encontrar el capital necesario y ganar con él. Retrospectivamente todas estas cosas son obvias y a pesar de todo, llevó bastante más de una década estudiarlas. ¿Hubiéramos pasado el período del New Deal sin un intento serio de nacionalizar los teléfonos si no fuera por el cuidados análisis que hizo de su negocio la Compañía de Teléfonos alrededor de 1905?
Lo que nuestro negocio es no lo determina el productor sino el consumidor.
No lo define el nombre de la compañía, los estatutos o el artículo bajo los cuales se constituye la sociedad, sino la necesidad que el consumidor satisface cuando compra un producto o un servicio. La pregunta solamente se puede contestar, por lo tanto, mirando el negocio desde afuera, desde el punto de vista del consumidor y del mercado. Lo que el consumidor ve, piensa, cree y necesita en un momento dado cualquiera debe ser tenido en cuenta tan seriamente como los informes de los vendedores, las pruebas realizadas por los ingenieros o las cifras del contador – lo que para pocas gerencias es fácil de realizar. Y la gerencia debe hacer un esfuerzo consciente para obtener respuestas honestas del consumidor mismo antes de intentar leer sus pensamiento.
Es por lo tanto responsabilidad primordial de la gerencia en su nivel superior preguntar “¿Cuál es nuestro negocio?” y asegurarse de que la pregunta se estudie minuciosamente y se conteste en forma correcta. En realidad, una forma segura de saber si un trabajo en particular es para la gerencia superior o no, es preguntar si le concierne esa respuesta y además si tiene responsabilidad respecto de ella.
El hecho de que la pregunta sea formulada tan rara vez –por lo menos en forma clara y aguda- y que tan rara vez se le dedique el estudio y el pensamiento adecuado, es quizás la causa aislada más importante de fracaso comercial. Recíprocamente, doquiera encontremos un negocio notablemente exitoso casi siempre encontraremos, como en el caso de la Compañía de Teléfonos, o en el de Sears, que su éxito se basa considerablemente en el hecho de formular la pregunta claramente y deliberadamente y en contestarla minuciosamente y en forma meditada.

Continúa en una próxima entrega.

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La problemática del Control en las Organizaciones (octava parte)

Por Gerardo O. Diez

Las herramientas para ejercer el control directivo (III)

Continuando nuestro post anterior, continuamos el análisis de las herramientas mas comunes para ejercer el control directivo en las empresas. Luego de desarrollar el tema del Presupuesto y el Control Presupuestario, hoy desarrollaremos el tema del Tablero de Comando.

Las herramientas de control estratégico: I. El Tablero de Comando.

A esta altura de los acontecimientos, resulta verdad de Perogrullo decir que un negocio no es llevado adelante exclusivamente con información contable y presupuestaria; que intentar tomar decisiones con información pasada es como “manejar mirando el espejo retrovisor”. Todo esto es cierto y no implica denigrar los sistemas de control presupuestario. Sólo significa reconocer su utilidad y limitaciones, integrándolos con otras herramientas que en conjunto ayuden a reflejar la naturaleza del negocio y a mantenerlo bajo control.
Así como el Presupuesto es una excelente herramienta para separar y asignar  responsabilidades, la función estratégica a que nos referimos en la Pirámide Orientación-Gestión-Operación (funciones generales básicas), necesita el desarrollo de una visión panorámica, integral ó de síntesis. Y específicamente en lo que hace a la información para la toma de decisiones, la búsqueda de indicadores que reflejen los inductores de valor de los procesos que se generan, no de los sectores que los administran.
El Tablero de Comando ó Tablero de control, primer desarrollo en este sentido, implica:
 Analizar el negocio y definir unas pocas áreas clave, en función de los procesos clave
 Definir para cada área clave indicadores que reflejen su naturaleza
 Sistematizar y definir la forma de calcular cada indicador
 Homogeneizar la información disponible reduciéndola a los indicadores clave definidos para orientar la gestión hacia ellos.
El desarrollo de un tablero de comando es siempre una tarea ad-hoc, adecuada a cada empresa y al momento específico por el que se esté atravesando. No obstante, podríamos separar los indicadores en 2 grupos:
 Permanentes: responden a la naturaleza del negocio y cambian sólo si éste se modifica
 Transitorios ó de coyuntura: aparecen junto con nuevos desafíos y desaparecen una vez cumplidos los objetivos. Responden a la necesidad de seguir  de cerca nuevas cuestiones y/o urgencias y crisis
Podemos definir al Tablero de comando como un set de indicadores que permiten monitorear continuamente la evolución del negocio en función de sus áreas clave.
A pesar del carácter específico del Tablero de Comando en cada organización, en general podemos identificar las áreas clave comunes que se definen en los tableros de comando estratégicos. En el Anexo III se detalla cada una de ellas y ejemplos de indicadores
Adicionalmente a la utilización como herramienta estratégica, es posible implementar tableros de comando:
 para medir la gestión en áreas operativas sensibles
 en áreas donde se implantan nuevas técnicas de operaciones
 para el seguimiento de la gestión en áreas funcionales respecto de objetivos prefijados
Presupuesto y Tablero de Comando: comparación y complementariedad
En el cuadro A: Herramientas de control según las funciones gerenciales básicas, definimos al tablero de comando como una herramienta para la función estratégica del gerente, mientras que el Presupuesto (y el control presupuestario) es una herramienta de gestión.
Desde el punto de vista de la estandarización de los procesos:
 El Presupuesto requiere cierto grado de madurez de los procesos. Es útil en la búsqueda de eficiencia en procesos estables
 El Tablero de Comando puede utilizarse como herramienta de definición de procesos donde no los hay y también para madurar procesos nuevos
Analizando ambas herramientas en términos de la capacidad de una empresa para medir resultados, ambos requieren un desarrollo y disponibilidad previa de información contable, pero al Tablero de comando agrega fácilmente información extracontable, incluso intuitiva, en función de las necesidades de su usuario (en general el gerente general ó dueño del negocio), mientras que al Presupuesto por definición le es imposible manejar esta información.
Analizando la cuestión del seguimiento de objetivos, ambas herramientas brindan resultados excelentes, con la salvedad que el Presupuesto sólo incluirá información económica – financiera, siendo esta una desventaja respecto del Tablero de Comando en objetivos cualitativos.

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Biblioteca Digital de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires.

Ponemos a disposición de nuestros lectores el link a la Biblioteca Digital de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires.

Reproducimos a continuación la presentación de la misma, como ha sido publicada por la Facultad:

La Biblioteca Digital de la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA es un espacio virtual que pretende albergar y difundir la producción científica y académica de nuestra Facultad en formato digital.

Incluye:

  • Tesis Doctorales: Se puede consultar la versión digital en texto completo de tesis doctorales, según Resolución Consejo Directivo Nº1772/Investigación de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires.
    Los tesistas por este medio disponen de un espacio para difundir los resultados de la investigación académica universitaria y un nuevo recurso para incrementar el acceso y la visibilidad de su trabajo.
  • Publicaciones de Institutos: Los usuarios tienen acceso a los documentos publicados por los Institutos y Centros de Estudios y de Investigación de la Facultad, en formato electrónico y a texto completo.
  • Producción Académica: Está integrada por todo tipo de producción científico-académica elaborada por integrantes del cuerpo académico de la Facultad.

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La problemática del Control en las Organizaciones (séptima parte)

Por Gerardo O. Diez

Las herramientas para ejercer el control directivo (II)

Como prometimos en nuestro post anterior, continuamos el análisis de las herramientas mas comunes para ejercer el control directivo en las empresas. Luego de desarrollar el tema del Presupuesto, hoy desarrollaremos el tema de su control.

El Control de gestión: la hora de revisar el plan.

El Control de gestión, (que incluye el control presupuestario), es la oportunidad de reafirmación del plan, de reordenamiento de la estructura y de definir las decisiones a tomar para corregir el rumbo en función de los desvíos.
El control de gestión constituye la segunda oportunidad de análisis crítico de la gestión de la empresa: es el análisis de la actuación real versus el plan. El Presupuesto pierde sentido si no lo incluye.

El valor agregado por el control presupuestario es el desmenuzamiento de las variaciones entre lo presupuestado y los datos reales. Esta separación tiene como principal objetivo el separar las variables controlables de las no controlables, cuestión fundamental al momento de los premios y castigos en general y sobre todo si la organización ha instaurado un sistema de remuneraciones atadas a resultados (bonus, remuneración variable, premios por objetivos cumplidos, etc.). De más está decir que tales definiciones se habrán debido realizar al momento de presupuestar y fijar objetivos.

Para realizar el control presupuestario es necesario confeccionar los Presupuestos Flexible. Llamamos Presupuestos flexibles a las herramientas que nos permiten separar las variaciones presupuestarias, las que entonces podemos clasificar de la siguiente forma:

– Variaciones por volumen de ventas

– Variaciones por precio de venta

– Variaciones por eficiencia en los equipos

– Variaciones en los precios de los insumos

– Variaciones en gastos y costos fijos

En la confección de dichos Presupuestos flexibles se asume el cambio de cada una de las variables (precio de venta, volumen, costo insumo, relación insumo/producto, etc.) de a uno por vez (análisis ceteris paribus) y por comparación entre Presupuesto, Presupuestos flexibles y Datos reales se obtienen las variaciones aludidas. En el Apéndice II, se muestran ejemplos de Presupuestos flexibles, variaciones y herramientas de análisis.
Al análisis sistemático de las variaciones entre el plan y la realidad y la  clasificación de las variaciones se lo denomina “Análisis progresivo de variaciones” y fue desarrollado por los profesores John K. Shank y Neil C. Churchill, en un trabajo del año 1977 que se ha convertido en un clásico.
Continuaremos analizando la problemática del Control en próximas entregas.
 

Post relacionados:


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La problemática del Control en las Organizaciones (sexta parte)

Por Gerardo O. Diez

Las herramientas para ejercer el control directivo.

Analizaremos en las próximas entregas las herramientas más comunes para ejercer el control directivo: el Presupuesto (y el control presupuestario), el Tablero de Comando y el Balanced Scorecard. Veremos la utilidad de cada uno, las posibilidades de implementación, y sus ventajas y limitaciones. En este post veremos:
La primera oportunidad de control: el Presupuesto.

El Presupuesto corporativo es la oportunidad para dar la primera discusión acerca de la performance actual y futura de la organización en la faz económica – financiera.
Constituye una manera de asignar responsabilidades, límites de inversión y gasto y el direccionamiento de decisiones. Desde el punto de vista de la dinámica de su generación, se trata de un proceso mixto:
– de abajo hacia arriba de la organización:- cada responsable propone sus objetivos para el período
– y de arriba – abajo donde la Dirección de la empresa define las líneas de la actuación individual y da su aprobación a las propuestas.
Adicionalmente, considerando la forma de proyectar las distintas variables, podemos hablar de:
– Presupuesto incremental, que parte de la situación actual con ajustes proyectados, y
– Presupuesto “base cero”: que implica repensar nuevamente la organización, el área ó la función de que se trate.
Ambos tipos de presupuesto pueden convivir dependiendo de la etapa del ciclo de vida de la organización, el ingreso a nuevos negocios ó cuando esté por atravesar la empresa por alguna de sus crisis.
El Presupuesto constituye el compromiso del management de la empresa con los accionistas, en función del cual se medirá la gestión futura.
Los principales outputs del proceso de presupuestación son los tres estados básicos proyectados: Presupuesto económico, Presupuesto financiero y Balance proyectado. En el Apéndice I se analiza en forma somera la composición de estos estados y un proceso estándar de definición del presupuesto.
Continuaremos analizando la problemática del Control en próximas entregas.

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La problemática del Control en las Organizaciones (quinta parte)

Por Gerardo O. Diez

Las normas mínimas del sistema de control.

Sea cual fuere el sistema de control adoptado, es condición sine qua non que dicho sistema de control esté alineado con el negocio, esto es, que refleje la naturaleza del mismo y las necesidades de la actividad, proveyendo el análisis de agregado de valor más adecuado para medir la actuación.

Deberá reflejar el modelo de organización, asegurando su complementariedad con dicho modelo. En este sentido es esencial que se verifique el adecuado balanceo entre los beneficios y los costos del sistema de control. Así un sistema excesivamente costoso para un negocio de escaso margen, convertirá en inviable a dicho negocio en el mediano plazo.

Debe manifestar rápidamente los desvíos respecto del “deber ser” ó conducta deseada y asegurar la acción correctiva.

Por último debe además ser flexible y adaptable a los cambios, de entorno ó de organización  que se produzcan.

El ciclo de vida del negocio y los sistemas de control

En nuestra búsqueda de un adecuado sistema de control para la organización, recurrimos ahora al análisis del ciclo de vida del negocio para ver en qué medida se ve afectado el sistema de control.

En la figura 2 identificamos las cuatro grandes etapas de vida del negocio.

En este camino de evolución, la organización va definiendo diferentes objetivos, drivers ó inductores de la actuación. El sistema de control, a su vez deberá aggionarse de forma tal de acompañar este cambio en la configuración del negocio.

En el cuadro C, identificamos los drivers del negocio en cada etapa del ciclo de vida, definiendo los drivers del control para cada una de dichas etapas.

Estandarización y capacidad de medir resultados
La estandarización de procesos es el punto de apoyo donde se apalanca la continua búsqueda de eficiencia de una organización. Esta búsqueda de eficiencia y el sistema de control alineado a ella,  empujan a la organización hacia delante en su camino de crecimiento.
La medición de los resultados que la organización va obteniendo en dicho camino resulta vital como retroalimentación para la mejora de los procesos.
Ambos, la estandarización de procesos y la capacidad de medir los resultados, constituyen un círculo virtuoso apoyado en la experiencia, la maduración y formalización. También por lo tanto en el proceso de aprendizaje de la organización.
Las etapas de vida del negocio y las crisis empresarias
Siguiendo a Sallenave , podemos afirmar que las organizaciones, particularmente las pequeñas y medianas, atraviesan continuas crisis asociadas con su actividad y en función de la necesidad de supervivencia.
El tema es particularmente importante habida cuenta de que en cada crisis la empresa se juega la vida y su sistema de control habrá de responder y adecuarse a las circunstancias para ayudar al objetivo de sobrevivir.
El siguiente es un listado de las principales crisis a que suelen estar expuestas las empresas y sus características
Continuaremos analizando la problemática del Control en próximas entregas.

Post relacionados:

La problemática del Control en las Organizaciones (primera parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (segunda parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (tercera parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (cuarta parte)

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La problemática del Control en las Organizaciones (cuarta parte)

Por Gerardo O. Diez

Los estilos del sistema de control: características

Analicemos, bajo nuestra óptica del control, tres protagonistas de sendos negocios con distintos grados de complejidad organizacional:

–    El dueño del restaurante familiar de la esquina de nuestra casa, ó si prefieren, el de una pequeña explotación agropecuaria ó de una pequeña fábrica textil

–    El Director de una importante escuela secundaria de capitales privados en  el norte de la ciudad de Buenos Aires y con sucursales en distintos barrios porteños

–     El Director para América Latina de una organización multinacional, con ventas de distintas familias de productos y operaciones en distintos países con sede en Miami, San Pablo ó Buenos Aires

¿Qué problemas de control directivo se les plantean y qué variables de sus negocios resultan clave para la sustentabilidad en el tiempo?

Sus realidades son bien diferentes y que de acuerdo al avance de la ciencia de la administración, nuestros héroes bien podrían aplicar alguna estas 3 formas de estructurar sus sistemas de control:

–   Por personas

–   Por acciones específicas

–   Por resultados

¿Cómo se configura cada uno estos estilos de control? Repasemos en qué consiste cada uno, cómo se desarrollan y las principales ventajas y desventajas.

El control por personas:  Confiando en las personas y en la cultura

Consiste en confiar en las personas y en la cultura de la organización, teniendo recursos clave que saben, quieren y pueden en los lugares clave

Se desarrolla mediante un cuidadoso y premeditado proceso de selección, capacitación y sociabilización (ó formación en la cultura)

Entre sus ventajas se cuentan el ser efectivo, que forma líderes y reemplazos con una visión de largo plazo y que la cantidad de control explícito es baja pues el comportamiento está internalizado y la actuación individual resulta natural

Entre sus desventajas más notables notamos que requiere inversión en tiempo y dinero, genera dependencia y puede ser rígido ante situaciones de cambio, ya que cambiar sus postulados hace necesario cambiar la cultura

El control por acciones específicas:  Confiando en las normas

Consiste en el establecimiento de estándares y pautas de acción deseables.

Se desarrolla mediante la restricción del comportamiento, fijando de normas, la revisión pre-operativa y observación de actitudes

La estandarización del comportamiento y el aseguramiento de acciones deseables mediante la definición de normas explícitas de actuación son sus ventajas más notables.

Las desventajas más severas son que limita la autonomía personal de las personas, generando burocracia y su aplicación en actividades no repetitivas es imposible

 

El control por resultados: Direccionando comportamientos

Consiste en la inducción del comportamiento de las personas responsabilizándolas por el logro de objetivos.

Se desarrolla mediante el establecimiento de objetivos y la medición de resultados de la gestión respecto de ellos.

Como ventajas evidentes podemos señalar que da autonomía y responsabilidad, la actuación es analizada a través de un juicio objetivo y direcciona comportamientos en función de resultados.

Entre sus desventajas más claras se ve que desplaza comportamientos hacia los objetivos fijados, que en caso de cambios en la situación en que fueron fijados, resulta en desmedro de los resultados, puede prestarse a la manipulación de información para ocultar objetivos no cumplidos, genera “colchones” en los propuestos para lograr posterior sobrecumplimiento de los objetivos y puede implicar desmedro del proceso a favor del resultado.

Detrás de cada uno estos sistemas podemos ver las concepciones de control de las que hablábamos al principio. En este sentido el control por acciones específicas está basado en el concepto de intervención de la autoridad, mientras que en el otro extremo, el autocontrol es el basamento del control por personas. En una posición conciliadora de ambas posturas, en el control por resultados la autoridad interviene definiendo objetivos que sirven como un marco para la acción dentro del cual quien debe gestionar aplica su capacidad de auto control.

Continuaremos analizando la problemática del Control en próximas entregas.

Post relacionados:

La problemática del Control en las Organizaciones (primera parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (segunda parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (tercera parte)

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