Categoría: Conceptos y desarrollos

Publicado el

La problemática del Control en las Organizaciones (sexta parte)

Por Gerardo O. Diez

Las herramientas para ejercer el control directivo.

Analizaremos en las próximas entregas las herramientas más comunes para ejercer el control directivo: el Presupuesto (y el control presupuestario), el Tablero de Comando y el Balanced Scorecard. Veremos la utilidad de cada uno, las posibilidades de implementación, y sus ventajas y limitaciones. En este post veremos:
La primera oportunidad de control: el Presupuesto.

El Presupuesto corporativo es la oportunidad para dar la primera discusión acerca de la performance actual y futura de la organización en la faz económica – financiera.
Constituye una manera de asignar responsabilidades, límites de inversión y gasto y el direccionamiento de decisiones. Desde el punto de vista de la dinámica de su generación, se trata de un proceso mixto:
– de abajo hacia arriba de la organización:- cada responsable propone sus objetivos para el período
– y de arriba – abajo donde la Dirección de la empresa define las líneas de la actuación individual y da su aprobación a las propuestas.
Adicionalmente, considerando la forma de proyectar las distintas variables, podemos hablar de:
– Presupuesto incremental, que parte de la situación actual con ajustes proyectados, y
– Presupuesto “base cero”: que implica repensar nuevamente la organización, el área ó la función de que se trate.
Ambos tipos de presupuesto pueden convivir dependiendo de la etapa del ciclo de vida de la organización, el ingreso a nuevos negocios ó cuando esté por atravesar la empresa por alguna de sus crisis.
El Presupuesto constituye el compromiso del management de la empresa con los accionistas, en función del cual se medirá la gestión futura.
Los principales outputs del proceso de presupuestación son los tres estados básicos proyectados: Presupuesto económico, Presupuesto financiero y Balance proyectado. En el Apéndice I se analiza en forma somera la composición de estos estados y un proceso estándar de definición del presupuesto.
Continuaremos analizando la problemática del Control en próximas entregas.

Share

Publicado el

La problemática del Control en las Organizaciones (quinta parte)

Por Gerardo O. Diez

Las normas mínimas del sistema de control.

Sea cual fuere el sistema de control adoptado, es condición sine qua non que dicho sistema de control esté alineado con el negocio, esto es, que refleje la naturaleza del mismo y las necesidades de la actividad, proveyendo el análisis de agregado de valor más adecuado para medir la actuación.

Deberá reflejar el modelo de organización, asegurando su complementariedad con dicho modelo. En este sentido es esencial que se verifique el adecuado balanceo entre los beneficios y los costos del sistema de control. Así un sistema excesivamente costoso para un negocio de escaso margen, convertirá en inviable a dicho negocio en el mediano plazo.

Debe manifestar rápidamente los desvíos respecto del “deber ser” ó conducta deseada y asegurar la acción correctiva.

Por último debe además ser flexible y adaptable a los cambios, de entorno ó de organización  que se produzcan.

El ciclo de vida del negocio y los sistemas de control

En nuestra búsqueda de un adecuado sistema de control para la organización, recurrimos ahora al análisis del ciclo de vida del negocio para ver en qué medida se ve afectado el sistema de control.

En la figura 2 identificamos las cuatro grandes etapas de vida del negocio.

En este camino de evolución, la organización va definiendo diferentes objetivos, drivers ó inductores de la actuación. El sistema de control, a su vez deberá aggionarse de forma tal de acompañar este cambio en la configuración del negocio.

En el cuadro C, identificamos los drivers del negocio en cada etapa del ciclo de vida, definiendo los drivers del control para cada una de dichas etapas.

Estandarización y capacidad de medir resultados
La estandarización de procesos es el punto de apoyo donde se apalanca la continua búsqueda de eficiencia de una organización. Esta búsqueda de eficiencia y el sistema de control alineado a ella,  empujan a la organización hacia delante en su camino de crecimiento.
La medición de los resultados que la organización va obteniendo en dicho camino resulta vital como retroalimentación para la mejora de los procesos.
Ambos, la estandarización de procesos y la capacidad de medir los resultados, constituyen un círculo virtuoso apoyado en la experiencia, la maduración y formalización. También por lo tanto en el proceso de aprendizaje de la organización.
Las etapas de vida del negocio y las crisis empresarias
Siguiendo a Sallenave , podemos afirmar que las organizaciones, particularmente las pequeñas y medianas, atraviesan continuas crisis asociadas con su actividad y en función de la necesidad de supervivencia.
El tema es particularmente importante habida cuenta de que en cada crisis la empresa se juega la vida y su sistema de control habrá de responder y adecuarse a las circunstancias para ayudar al objetivo de sobrevivir.
El siguiente es un listado de las principales crisis a que suelen estar expuestas las empresas y sus características
Continuaremos analizando la problemática del Control en próximas entregas.

Post relacionados:

La problemática del Control en las Organizaciones (primera parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (segunda parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (tercera parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (cuarta parte)

Share

Publicado el

La problemática del Control en las Organizaciones (cuarta parte)

Por Gerardo O. Diez

Los estilos del sistema de control: características

Analicemos, bajo nuestra óptica del control, tres protagonistas de sendos negocios con distintos grados de complejidad organizacional:

–    El dueño del restaurante familiar de la esquina de nuestra casa, ó si prefieren, el de una pequeña explotación agropecuaria ó de una pequeña fábrica textil

–    El Director de una importante escuela secundaria de capitales privados en  el norte de la ciudad de Buenos Aires y con sucursales en distintos barrios porteños

–     El Director para América Latina de una organización multinacional, con ventas de distintas familias de productos y operaciones en distintos países con sede en Miami, San Pablo ó Buenos Aires

¿Qué problemas de control directivo se les plantean y qué variables de sus negocios resultan clave para la sustentabilidad en el tiempo?

Sus realidades son bien diferentes y que de acuerdo al avance de la ciencia de la administración, nuestros héroes bien podrían aplicar alguna estas 3 formas de estructurar sus sistemas de control:

–   Por personas

–   Por acciones específicas

–   Por resultados

¿Cómo se configura cada uno estos estilos de control? Repasemos en qué consiste cada uno, cómo se desarrollan y las principales ventajas y desventajas.

El control por personas:  Confiando en las personas y en la cultura

Consiste en confiar en las personas y en la cultura de la organización, teniendo recursos clave que saben, quieren y pueden en los lugares clave

Se desarrolla mediante un cuidadoso y premeditado proceso de selección, capacitación y sociabilización (ó formación en la cultura)

Entre sus ventajas se cuentan el ser efectivo, que forma líderes y reemplazos con una visión de largo plazo y que la cantidad de control explícito es baja pues el comportamiento está internalizado y la actuación individual resulta natural

Entre sus desventajas más notables notamos que requiere inversión en tiempo y dinero, genera dependencia y puede ser rígido ante situaciones de cambio, ya que cambiar sus postulados hace necesario cambiar la cultura

El control por acciones específicas:  Confiando en las normas

Consiste en el establecimiento de estándares y pautas de acción deseables.

Se desarrolla mediante la restricción del comportamiento, fijando de normas, la revisión pre-operativa y observación de actitudes

La estandarización del comportamiento y el aseguramiento de acciones deseables mediante la definición de normas explícitas de actuación son sus ventajas más notables.

Las desventajas más severas son que limita la autonomía personal de las personas, generando burocracia y su aplicación en actividades no repetitivas es imposible

 

El control por resultados: Direccionando comportamientos

Consiste en la inducción del comportamiento de las personas responsabilizándolas por el logro de objetivos.

Se desarrolla mediante el establecimiento de objetivos y la medición de resultados de la gestión respecto de ellos.

Como ventajas evidentes podemos señalar que da autonomía y responsabilidad, la actuación es analizada a través de un juicio objetivo y direcciona comportamientos en función de resultados.

Entre sus desventajas más claras se ve que desplaza comportamientos hacia los objetivos fijados, que en caso de cambios en la situación en que fueron fijados, resulta en desmedro de los resultados, puede prestarse a la manipulación de información para ocultar objetivos no cumplidos, genera “colchones” en los propuestos para lograr posterior sobrecumplimiento de los objetivos y puede implicar desmedro del proceso a favor del resultado.

Detrás de cada uno estos sistemas podemos ver las concepciones de control de las que hablábamos al principio. En este sentido el control por acciones específicas está basado en el concepto de intervención de la autoridad, mientras que en el otro extremo, el autocontrol es el basamento del control por personas. En una posición conciliadora de ambas posturas, en el control por resultados la autoridad interviene definiendo objetivos que sirven como un marco para la acción dentro del cual quien debe gestionar aplica su capacidad de auto control.

Continuaremos analizando la problemática del Control en próximas entregas.

Post relacionados:

La problemática del Control en las Organizaciones (primera parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (segunda parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (tercera parte)

Share

Publicado el

¿Que es el Pensamiento Estratégico?

Por Mariano Ramos Mejía

Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos.
Sólo cabe progresar cuando se piensa en grande.
(José Ortega y Gasset)

Hace poco iba con mi auto hacia el parque donde suelo realizar mi caminata matinal, cuando ví un cartel sobre otro automóvil estacionado a mi derecha. Decía mas o menos así. «Estamos solucionando un problema a uno de nuestros clientes. Fulano de tal, Reparaciones generales, gasista, plomería… » y daba los datos y el teléfono.
Me encontré sonriendo y pensando que el dueño del cartel se veía a si mismo como empresario (tal vez pequeño y hasta muy pequeño) y no solamente cómo un técnico o un idóneo en alguna disciplina en particular.
¿Y cual es la diferencia entre ambos? El poder pensar más allá de lo que se está haciendo, y poder hacerlo simultáneamente «mirando para adentro», o sea atendiendo a la especialidad, a la productividad y a la calidad del trabajo realizado, pero también «mirando para afuera» preocupándose por que los demás (los ocasionales transeúntes, es decir los potenciales clientes) conocieran que allí estaba, «solucionando un problema a uno de nuestros clientes».  Nuestro desconocido héroe tal vez no supiera que estaba ejecutando lo que denominamos Pensamiento estratégico.
Y, ¿que es el Pensamiento Estratégico?. Justamente consiste en visualizar una circunstancia determinada (una empresa, un negocio, un inconveniente) bajo tres perspectivas, que, ordenadas como siguen, tambien son un método para la resolución de problemas:
a) mirar hacia adentro
b) mirar hacia afuera
c) mirar desde afuera
La mirada hacia adentro tiene que  ver con recapacitar acerca de los factores de la organizacion (o los personales) con los que nos enfrentamos a la circunstancia particular que observemos. En la terminología del pensamiento estratégico a los factores que son positivos los denominamos Fortalezas, y a los negativos, Debilidades. Las fortalezas son los aspectos propios (de la organización o personales) que nos favorecen en esa situación, y en los cuales debemos apoyarnos, potenciándolos, para resolverla favorablemente. Las debilidades, en cambio, son los aspectos propios que, de evidenciarse, nos pueden perjudicar, y que por lo tanto deben disimularse, o, en el caso de tener el tiempo suficiente, corregirse mediante la capacitación, el aprendizaje, el entrenamiento o el cambio de hábitos o valores. Tanto las fortalezas como las debilidades dependen del observador, el único que puede utilizarlos, potenciarlos, disimularlos o corregirlos. Tambien es importante señalar que una fortaleza o una debilidad nunca lo es en un sentido absoluto, si no que dependen de la circunstancia particular ante la que nos enfrentamos. Un clasico ejemplo puede ser el de una persona con un caracter fuerte, que siempre confronta los problemas, lo cual puede ser una fortaleza ante una crisis que requiere liderazgo y determinacion, o una debilidad ante una situacion que necesita de la diplomacia y la negociacion.
Podemos agregar que la mirada hacia adentro ocurre básicamente cuando nos ocupamos de la producción (y la productividad) así como de la calidad tanto de las prestaciones o de lo producido, como de los elementos utilizados para ello.
La mirada hacia afuera es la que ocurre cuando nos vinculamos con el medio exterior en el que ocurre la circunstancia ante la que nos enfrentamos (o que procuramos producir). Tambien en este caso podemos identificar aspectos positivos para nuestros propositos, a los que llamamos Oportunidades, y aspectos negativos a los que denominamos Amenazas. Todos estos aspectos tienen la particularidad de que estan dados, no dependiendo en principio del observador (si bien pueden crearse oportunidades para nosotros o amenazas para terceros).
Ampliando lo dicho debe agregarse que la mirada hacia afuera ocurre cuando nos ocupamos del mercado, de la venta, de la publicidad de nuestros actos y de nuestros productos.
Mirar desde afuera significa integrar el análisis del problema, pero desde una perspectiva estratégica, repensando la situación como si no fuera de la incumbencia del observador, con una mirada global, despojada e independiente, sin involucrarse y sin hacer juicios de valor, y es lo que se ha definido como la reconciliacion de los factores externos (oportunidades y amenazas) con las capacidades de la organizacion, o la persona (fortalezas y debilidades), mediante la construcción de la denominada matriz estratégica.
Esta matriz resulta de vincular nuestras fortalezas y debilidades, con las oportunidades y amenazas que nos presenta el entorno, surgiendo una serie de posibilidades como puede verse en la figura:
a) cuando una oportunidad se vincula con una fortaleza, hay que aprovecharla, y en este caso el único problema es el estar distraído, y no percibirla.
b) cuando la oportunidad se relaciona con una de nuestras debilidades, todo es una cuestión del tiempo de que disponemos, si se tiene el tiempo de mejorar, transformando la debilidad en fortaleza, puedo dar lucha (siempre y cuando otro en mejor situación no llegue antes), pero en la mayoría de los casos hay que dejar pasar la oportunidad dado que no podemos aprovecharla, y no dar luchas que son desgastantes y con pocas probabilidades de resultados favorables.
c) cuando una amenaza se encuentra con una fortaleza hay posibilidades de dar batalla.
d) por último, cuando la amenaza choca con una debilidad estamos ante el peor de los escenarios y las posibilidades favorables para hacerle frente dependen solamente del tiempo que tarde en ocurrir.
La mejor de las posibilidades ocurre cuando puede transformarse una amenaza en una oportunidad. Alli se consiguen las ventajas sobre los competidores que quedan desplazados y sin posibilidad de respuesta. Esto por supuesto dependen de las circunstancias propias de cada caso en particular, y es mejorada notablemente en funcion de la calidad y anticipacion del análisis de la situación.
Hoy comenzamos con el microempresario con pensamiento estratégico. Otro día charlaremos de los dueños de grandes empresas que están mirando para otro lado.

Share

Publicado el

La nueva visión de la estrategia

por Carla Yanil Meques

Introducción

Hoy la realidad se ha convertido en una buena práctica de lo que antes eran teorías, no hace mucho el mundo era un lugar predecible en comparación a lo que es hoy en día. Hasta ahora se pagaba para hacer y no para pensar.

Las organizaciones de hoy se enfrentan a un contexto cambiante, dónde el conocimiento adquiere la categoría de provisorio, dónde las certezas son muy pocas y dónde abundan las incertidumbres, y entonces se hace necesario el aprendizaje continuo y la capacitación permanente durante toda la vida, y la condición de los sujetos de ser competentes adquiere una especial relevancia.

Ante el contexto turbulento de hoy nadie puede sentirse fuerte por lo que es, la única fortaleza posible es la que proviene de ser capaz de responder, de poder dejar de ser lo que se es en este momento para llegar a ser lo que sea necesario e importante en cada circunstancia que nos toque vivir.

Será importante, y hasta imprescindible, que dentro de la organización los individuos puedan crear visiones y centren su atención en alcanzarlas, sin concentrarse únicamente en los medios para hacerlo, debiendo poder reconocer sus errores para lograr manejar su realidad. La indagación y el compromiso con la verdad deben ser la norma dentro de las organizaciones; será necesario para enfrentar esta realidad personal hacerlo con pensamiento estratégico, atentos a las necesidades cambiantes y expectativas diversas de los clientes, que observen cómo migra el valor dentro del mercado, dentro de la industria, dentro de la misma empresa, estar atentos a los movimientos de la competencia y saber adaptar las estrategias y el plan de un modo consistente. Es importante definir el proceso de planeamiento estratégico antes que cualquier plan, por esta razón es necesario que el personal desarrolle el pensamiento estratégico.

Estrategia y Pensamiento Estratégico

La globalización en los 90’ cambió el eje de lo operativo a lo estratégico. No bastaban ya la cantidad, la eficiencia, la calidad de los procesos (hacer bien las cosas). Al nivel de cada función, cada persona debe pensar qué hará para alinearse con las necesidades de la empresa. La estrategia necesita ser formada en la mente de las personas como un proceso dinámico y no como en el pasado, cuando se formulaba en forma estática sobre un conjunto de papeles de trabajo. Se puede afirmar entonces que nuestra mente debe intentar comprender todas las relaciones e interrelaciones existentes para poder pensar actuar estratégicamente.

Nueva visión de la Estrategia

Según el enfoque tradicional la estrategia era una visión amplia sobre cómo la empresa iba a competir y en donde se distinguía entre estrategia e implementación.

La nueva visión impulsada por Michael Porter elimina esta distinción:

La estrategia es crear una opción con valor singular y diferente, es hacer cosas distintas.
La estrategia es un sistema de actividades diseñado a medida,
para lograr resultados únicos que la empresa quiere
alcanzar en un mercado objetivo.

La estrategia es crear una opción con valor singular y diferente, es hacer cosas distintas.
La estrategia es un sistema de actividades diseñado a medida, para lograr resultados únicos que la empresa quiere alcanzar en un mercado objetivo.
Estrategia es realizar distintas actividades para llegar en forma efectiva a alcanzar la meta definida, es elegir que hacer y que no en un mercado determinado. Es, en definitiva, lograr la diferenciación.

Será importante en este punto diferenciar la estrategia de la eficiencia operacional, esta última se basa en desarrollar eficientemente los procesos y no en la determinación de un rumbo único y diferenciador. Es hacer lo mismo que el otro, de mejor manera. Es correr la misma carrera, más rápido y mejor.

Mejorar la efectividad operacional es necesario, pero sólo es una parte importante para lograr el desempeño superior. El mejor estado de una organización es cuando se obtiene un valor superior reconocido al nivel de costo de una actividad, para ello es necesario ser superior en la efectividad operacional. Esto brindará la posibilidad de tener precios màs bajos y que los clientes nos elijan por ello; considerando que competimos en la mima forma y en el mismo punto de posicionamiento que nuestros competidores (Convergencia Estratégica) obligando a los clientes a elegir sobre la base del precio más bajo. Para lograr precios bajos ó mayor valor, es necesario superarse en la efectividad operacional.

La estrategia identifica a la empresa en el campo de la competencia. Dentro de ella LA VISIÓN brinda la imaginación y creatividad; el rumbo. La visión es la imagen de un futuro deseado, es algo que deseamos por su valor intrínseco y no por la posición en relación con las demás cosas. Las visiones no son relativas.

Para poder crear el futuro imaginado en la visión y definir las reglas de juego para el sector en que la empresa actúa, se requiere el uso de herramientas adecuadas, y el pensamiento estratégico es el punto de partida para ello, ya que permite considerar las diferentes formas de pensar de los integrantes de la organización, que es el aparato más complejo con el que debemos tratar.

El planeamiento estratégico es un plan integrado de estrategias efectivas, que generan modos distintos de agregar valor. Los integrantes de la organización son quienes deben adaptarse al modelo mental de cada situación, de lo contrario la organización desaparecerá. Estos cambios de modelos mentales son necesarios para pensar estratégicamente.

Si la estrategia explora y lidera las ideas, el planeamiento relaciona, conecta, y coordina el proceso de ligar las ideas con acción. Según March y Simon, el planeamiento debe convertir la misión en procedimientos que prescriban comportamientos coordinados.

Es un proceso cognitivo que ayuda a comprender y evaluar el negocio, para luego relacionar y simular situaciones que ayuden a resolver problemas y reducir incertidumbres. Es simular el negocio antes del proceso de ensayo y error que propone la estrategia. No hay estrategia y acción sin planificación. Así se puede entender el planeamiento desde una dimensión de aprendizaje. No es adivinar el futuro, sino que su simulación permite comprender los fracasos, antes de que éstos se produzcan, procurando de esa manera evitarlos.

Sin una misión el planeamiento no es posible, se debe explorar y manifestar esa Visión, Planear es diseñar el futuro, unir hoy con el mañana a través de un programa de acción, es un concepto que tiene que controlar, la visión del negocio con la realidad de los hechos. El pensamiento estratégico se presenta, en definitiva, como una herramienta para pensar y crear el futuro.

Share

Publicado el

La problemática del Control en las Organizaciones (tercera parte)

Por Gerardo O. Diez

 

Las funciones gerenciales básicas


Cada directivo dentro de una organización desarrolla las tres funciones que se ven en la pirámide mas arriba, dependiendo de su posición en la empresa el mix de las mismas:
– Orientar implica definir rumbo
– Gestionar es tomar decisiones alineadas con el rumbo fijado y controlar su evolución
– Operar es implementar la decisiones tomadas

Para cada una de estas funciones, podemos definir las herramientas de control más adecuadas para su implementación y seguimiento.
En el cuadro A se indican los tipos de control y ejemplos de herramientas a aplicar para cada función
Volveremos mas adelante con la descripción y crítica de cada una de las herramientas de control.

Continuaremos analizando la problemática del Control en próximas entregas.

Post relacionados:

La problemática del Control en las Organizaciones (primera parte)

La problemática del Control en las Organizaciones (segunda parte)

Para ampliar estos contenidos se sugiere leer:

La pirámide Orientación / Gestión / Operación y el Ciclo de vida de la empresa por Mariano Ramos Mejía

Introducción al Pensamiento estratégico por Héctor Faga


Share

Publicado el

La problemática del Control en las Organizaciones (segunda parte)

Por Gerardo O. Diez


Los problemas de control en la base del negocio

Propondremos la hipótesis, de que para transformar una buena idea en un negocio rentable y sustentable en el tiempo, se requiere de:
– Una adecuada dosis de audacia
– Una amplia visión de largo plazo y la búsqueda del equilibrio en entre el largo plazo (visión estratégica) y el corto plazo (visión financiera ó de énfasis en la rentabilidad)
– La implementación de un sistema de control que evolucione con el negocio y lo haga viable a través del tiempo
Como veremos, según nuestra opinión, el modelo de control está presente en la génesis misma del negocio y a través de las distintas etapas de su desarrollo. Diríamos, que su adecuada configuración e implementación, es condición necesaria, pero no suficiente, para la supervivencia misma de dicho negocio.
Decimos entonces, que los problemas derivados de la correcta implementación del mejor modelo posible de control, están en la base misma del negocio. Sobre dicho modelo se asienta parte de la viabilidad de la organización y prestar atención a la delicada función de definir el modelo de control más correcto para cada situación es tarea indelegable de quién detenta la máxima responsabilidad en una organización
Es un dato evidente de la realidad que hay determinadas industrias ó negocios, que sea cuales fueren los dueños, la forma de configurar el sistema de control, no difiere: ¿qué rol se auto adjudica el dueño de la pizzería ó su mano derecha? La caja, porque supone (correctamente) que ese puesto es clave para asegurarse que la operación está bajo control.

De organizaciones simples a organizaciones complejas: ¿el mismo problema?

El dilema del control está plasmado muy concretamente en la famosa frase: •”el ojo del amo engorda el ganado”. La frase va al corazón mismo del problema y propone la solución más sencilla: hay control cuando el ojo del amo está presente. Pero ¿cómo ejercer el control en situaciones de creciente complejidad cuando dicha posibilidad desaparece?
En general diremos que hay control cuando está razonablemente asegurada la operación diaria del negocio y por lo tanto su sustentabilidad en el tiempo. Dicho de otra forma, cuando hay razonable seguridad de que no aparecerán sorpresas desagradables que menoscaben la capacidad de nuestra organización en su camino de creación de valor. Siguiendo a distintos autores llamaremos en estas páginas Control Directivo a dicha capacidad.
Ahora bien, ¿con qué herramientas de control contamos para reemplazar al ojo del amo?  Hagamos algo de historia.

Un poco de historia

La ciencia de la administración tiene corta historia respecto del conocimiento científico en general, pero como dicho conocimiento, ha evolucionado en la última centuria impulsado básicamente por dos factores: el avance tecnológico y el impulso del sistema capitalista en general y del auge de la economía empresaria en particular.
A medida que las empresas iban creciendo en tamaño y complejidad de sus operaciones, se hizo necesario el desarrollo de sistemas de control que permitieran tener razonable seguridad de que no aparecieran sorpresas desagradables.
Al primigenio “ojo del amo” de las empresas más pequeñas, se hizo necesario suplirlo con sucesivos procesos de delegación y control de operaciones a medida que la operación se volvía más compleja, los niveles jerárquicos más abundantes y en general el crecimiento en tamaño de las empresas se tornaba explosivo.
Se descubrió entonces la potencialidad de los sistemas contables como forma de control y apoyo a la toma de decisiones, adicionalmente a su natural función de generador de información patrimonial y de resultados.
Lógica consecuencia de los estados contables fue la profusión de sistemas de presupuestación y control, que proyectando información económico financiera, permitiera mirar más allá del corto plazo, tomar decisiones, fijar objetivos y controlar el cumplimiento de dichas metas.
Paralelamente se verificó un proceso de profundos cambios que afectó en gran medida el accionar de las empresas y sus estrategias con el mercado, consumidores, competidores, canales de comercialización, etc..
Todo este complejo conjunto de cambios generaron en alguna medida la obsolescencia de los sistemas de control presupuestario como herramienta de análisis estratégico.
Se descubrió que la estrategia empresaria está no sólo ligada a la información económico financiera. Cuestiones como fidelización de clientes, motivación de empleados, eficiencia de procesos, aparecieron como imprescindibles para la sustentabilidad del negocio y sin reflejo en la información financiera, sin posibilidad de medición en dichos términos (aclaremos que nunca estuvo dentro de sus objetivos que los midiera).
Hoy podemos decir que Gerenciar, y por lo tanto, ejercer el control directivo tal como lo hemos definido, implica el desarrollo de una amplia gama de funciones básicas referidas a distintas dimensiones del control. Para cada una de ellas debemos determinar cuáles son las mejores herramientas a utilizar. En este sentido, no podemos pretender utilizar herramientas de una función en otra, porque desvirtuaríamos la razón de su creación. Dedicaremos nuevos post a analizar en detalle esas herramientas.

Continuaremos analizando la problemática del Control en próximas entregas.

Post relacionados:

La problemática del Control en las Organizaciones (primera parte)

Share

Publicado el

¿Que es el Planeamiento?

Por Mariano Ramos Mejía

Veamos, podemos contestar la pregunta del título desde distintas perspectivas:

– Planeamiento es una filosofía, una actitud ante los problemas del gerenciamiento de las empresas. Pero también es una filosofía de vida. No se puede aplicar el proceso y las metodologías del planeamiento en una empresa 0 una organización de cualquier naturaleza si no se es capaz de aplicarlas en la vida diaria, de determinar los propios objetivos, de desarrollar e implementar estrategias, de aprender de los desvíos entre lo que quisimos que fuera y lo que fue realmente.

– Planeamiento es desarrollar lo que denominamos el punto de vista de negocios. Solamente las personas y los profesionales que desarrollan una visión amplia de negocios tienen acceso a posiciones de dirección y pueden desarrollarse como emprendedores exitosos. Cuando las visiones son parciales e inconexas pueden desarrollarse habilidades para determinadas áreas pero no de dirección.

– Planeamiento es cuestionarse continuamente el por qué de las cosas, integrando los conceptos y desarrollando visiones amplias de los problemas de una administración (ya sea de negocios cómo de su propia vida).

–  Planeamiento necesita de resultados para medir su proceso. Pero la bondad de un proceso no garantiza un resultado exitoso. Solamente un proceso consciente del aprendizaje de la propia realidad garantiza la perdurabilidad en el tiempo y el desarrollo del imprescindible criterio empresarial y profesional.

– Planeamiento es un proceso y, como tal, no puede ser visto como la suma de partes aisladas, sino solamente como conjunto, desarrollándose entonces la visión global y compartida del problema.

Y usted, ¿es capaz de planificar su propia realidad? o por el contrario ¿su realidad es planificada por otros? En este caso: ¿piensa que puede cambiar ese proceso?

Share

Publicado el

La problemática del Control en las Organizaciones (primera parte)

Por Gerardo O. Diez

¿Qué es el control?
Todas las decisiones dentro de una organización están sujetas a una revisión, explícita ó implícita. Desde la tarea de un operario que es supervisada por su superior, hasta las políticas implementadas por el director general que son analizadas por los accionistas. Sólo distingue a estas dos situaciones, y a todas las intermedias, el grado de libertad de acción que se supone tiene cada uno de los implicados en ellas dentro de la organización. Esta necesidad de revisión, inspección, fiscalización ó intervención de una autoridad superior está presente desde el nacimiento de la organización y se explica en la necesidad de asegurar que la gestión diaria esté orientada hacia los objetivos.
Sallenave propone a la supervivencia de la empresa como uno de sus tres únicos objetivos. El control se sustenta entonces en la necesidad de asegurar la supervivencia organizacional.
Control implica la existencia de una conducta deseable y alguna probabilidad de desvío respecto de dicho estándar.
Qué entendemos por control y cómo aplicarlo, depende de multiplicidad de factores: ¿Confiamos en las personas y su criterio?, ¿La eficiencia de la organización depende del criterio humano ó de las bondades de los procedimientos definidos ex ante?, ¿Cuál es el tamaño de la organización?, ¿En qué ambiente se mueve la organización?, etc.
En general, podemos distinguir dos concepciones del control:
El control como intervención de la autoridad: alguien detenta el poder y distingue lo que está bien de lo que no lo está, y actúa en consecuencia distribuyendo premios y castigos. El poder conferido de alguna manera (grado, liderazgo, etc.) lo habilita a ejercer el mando, fiscalizar, intervenir. Las Fuerzas Armadas son el ejemplo típico de organizaciones donde se aplica este tipo de control.
El control como autocontrol, retroalimentación ó aprendizaje de la realidad: supone en las personas que deciden alguna capacidad de discernir por sí mismas las bondades de una decisión y actuar en consecuencia. De reflexionar en función de los errores del pasado y aprender de la experiencia. En definitiva de auto regular sus acciones en función de un criterio rector que tiene internalizado y que a su vez se va enriqueciendo con el tiempo.
Como ya nos habremos percatado, cada uno de estos conceptos de control, implica una distinta valoración de la conducta humana, esto es, las personas son lo que se piensa de ellas.
A todas luces el concepto de autocontrol es el más simpático, lo más importante sin embargo, es si resulta el más eficiente en el largo plazo, tratándose de empresas que luchan por su supervivencia.
El control es básicamente una cuestión de comportamientos, individuales ó grupales. Las normas escritas ó implícitas que gobiernan una organización deberían cumplir al menos tres funciones básicas:
a) indicar las conductas deseadas ó esperables,
b) coordinar los procesos en que se dividen las funciones producto de la división del trabajo ó especialización y
c) motivar a los agentes para cumplir dichas normas.
Continuaremos analizando la problemática del Control en próximas entregas.

Share

Funciona gracias a WordPress
A %d blogueros les gusta esto: