Por Carlo D’Urso
Lograr una empresa más competitiva en relación a su entorno es una tarea que requiere el análisis de los clientes, los competidores, los distribuidores, las tecnologías, los datos macroeconómicos, etc. Por ello existe una rama académica especializada llamada inteligencia competitiva, que simplemente proporciona estructuras y modelos de conceptos aplicables a todo tipo de empresas.
El modelo del profesor Porter reduce los factores que influyen en un mercado a un puñado de fuerzas principales. A pesar de su sencillez el marco se ajusta perfectamente a cómo los empresarios imaginan el panorama de la competencia y por esta razón se ha convertido rápidamente en una herramienta indispensable para los profesionales de inteligencia competitiva.
Por supuesto, una ventaja de precios puede ser un poderoso medio para tener éxito, pero tal vez un emprendedor utiliza un proveedor de bajo costo simplemente porque con su presupuesto no puede pagar más, aunque si pagará más recibiría mejor calidad. Trata la fijación de precios con prudencia.
En el siglo XIX se entendió que la elaboración del precio era algo más complicado de lo previsto, y no solo por una cuestión de oferta y demanda. El economista Giffen señaló que las ventas de pan, en contra de la teoría, no subían cuando el precio era más bajo. Si el precio bajaba, los consumidores no comprar más pan, sino que se compraban otros alimentos como verduras, carne, pescado y fruta.
Para muchas empresas cobrar más que sus rivales en realidad puede ser el camino hacia el éxito. Los precios más altos a menudo indican una calidad superior, y por lo tanto, una mejor relación calidad-precio para aquellos que puedan pagarlos. Aun cuando la diferencia de calidad es marginal o totalmente ilusoria el precio más alto dará una percepción de mayor calidad a los bienes o servicios. Para los artículos de lujo un precio alto es esencial para tener la certeza de adquirir un producto superior.
Por lo general los consumidores van a rechazar un perfume muy barato en la base de que puede ser un fraude o robado. Los altos precios también transmiten una sensación de exclusividad: ser capaz de pagarlos es un signo de riqueza y confiere un grado de prestigio social. No vendas a un precio alto un producto o servicio mediocre, ahuyentarás a tus clientes.
La segunda forma que tienen las empresas para competir es la diferenciación de los productos y servicios ofrecidos. Por ejemplo, Starbucks no ha inventado el café o la cafetería sino que ha ofrecido un lugar cómodo y acogedor donde poder disfrutar de una bebida caliente. Asimismo, la cadena de cosméticos artesanal Lush, captó el momento oportuno para lanzar su línea de jabones y otros productos naturales, y subrayando el hecho de comprar los insumos de empresa que no utilizaban animales para testear los productos. En este sentido Lush fue una de las primeras empresas que dio un fuerte mensaje de respeto para el medio ambiente.
La tercera modalidad de competir, bien conocida por los marqueteros, es centrando la oferta a un mercado específico. Muchas compañías sueñan de establecerse globalmente, pero la construcción de una presencia en todo el mundo es muy costosa y toma mucho tiempo para hacer y además es muy difícil de lograr. En cambio, enfocándose en un área geográfica determinada se puede obtener un retorno más alto sobre la inversión en menos tiempo y fácilmente. Además de centrarse en determinados lugares, hay muchas otras formas de segmentación de mercados: Por grupo de edad, demografía, estilo de vida, cultura, etc.
El profesor Porter ha ulteriormente enriquecido la literatura de la inteligencia competitiva mediante la elaboración del enfoque de las cinco fuerzas para el análisis de una industria y los actores que operan en ella. Él mira al equilibrio de poder de negociación entre una empresa, por un lado, y sus proveedores y clientes. Porter también examina la amenaza competitiva de los nuevos operadores en el mercado y por productos alternativos que sus clientes pueden usar para reemplazar la oferta de la empresa. La quinta fuerza (que aparece como la caja central) es la intensidad de la competencia dentro de la propia industria.
1. Fuerza de negociación de los clientes
Un cliente de gran alcance puede obligar a descuentos o servicio preferenciales, o al retraso del pago. Por ejemplo, las cadenas de supermercados, con su enorme poder, disfrutan de una posición de negociación muy fuerte en relación a sus proveedores.
2. Fuerza de negociación de los proveedores
Es la otra cara de la moneda, como los clientes mal colocados que tienen que aceptar la condiciones ofrecidas.
3. Amenaza competitiva de los nuevos operadores
El alcance de esto depende de la altura de las barreras a la entrada en el mercado. Es muy difícil para una nueva empresa farmacéutica o que brinde servicios de electricidad entrar en estos sectores, porque los obstáculos son tan altos. En cambio, librerías, panaderías, tiendas al detalle podrán tener mucha competencia ya que no es muy difícil entrar en esos rubros.
4. Amenaza competitiva de los sustitutos
La amenaza se convierte en algo serio si los clientes son capaces y están dispuestos a cambiar por otros productos o servicios. Hay muchos factores que pueden desencadenar este tipo de migración como un avance tecnológico que crea un nuevo sustituto, el aumento de precio que socava la preferencia del cliente por el producto existente o cambios en los gustos de los consumidores.
5. La fuerza de la rivalidad competitiva entre los agentes del mercado
La intensidad de la competencia dependerá de la estructura de la industria. Algunos sectores están dominados por un puñado de productores gigantes con grandes cuotas de mercado y la rivalidad es feroz. En las industrias fragmentadas, donde los jugadores tienen pequeñas cuotas de mercado, la competencia entre empresas suele ser leve y localizada.
¿Y tú, cómo quieres competir? ¿Cuál es tu experiencia con la competencia?