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 por Juan Carrión

Hace unos días estaba twitteando un rato, y de repente Senior Manager lanzó al mundo una de esas frases que suele lanzar él: de las que te hacen pensar. Dicha frase venía a decir que era difícil, sino imposible, encontrar empresas que ofrecieran productos de calidad a bajo precio (no estamos hablando de estrategias low-cost, asociadas en la mayoría de los casos a precios bajos, pero eso sí, a costa de niveles de calidad y de servicio, cuanto menos, dudosos). Le respondí que quizás encontrar lujo a bajo precio era imposible, pero que sí era posible encontrar productos de alta calidad a precios razonables (lo que solemos denominar estrategias híbridas entre liderazgo en costes y diferenciación). En ese momento irrumpió en la conversación Juanma Roca, comentando que las estructuras sectoriales eran cada vez más difusas (más líquidas) y que tanto la teoría de la ventaja competitiva clásica (que no admitía estrategias híbridas) como el modelo de las cinco fuerzas de Porter eran cada vez menos útiles y aplicables (estas palabras me las invento yo, pero más o menos venía a decir lo mismo…). Y posiblemente tenía razón, mucha razón.

Hoy vamos a reflexionar sobre el modelo de las cinco fuerzas, pero en un próximo post analizaremos de forma crítica la teoría clásica de la ventaja competitiva.

Para los que no conozcan, o hayan olvidado, el modelo original de las cinco fuerzas de Porter, vamos a darle un repaso rápido, para después comentar las nuevas fuerzas que se han ido anexando al modelo original y plantearnos la existencia de otras.

El modelo de las cinco fuerzas es una metodología de análisis externo que nos permite detectar oportunidades y amenazas sectoriales, planteada desde la hipótesis de que los mercados son imperfectos.

El modelo considera cinco fuerzas competitivas que determinan la posibilidad de obtener rentas dentro de un sector, a saber:

1. La rivalidad entre los competidores existentes en el sector(consecuencia del equilibrio y el número de competidores, su diversidad de planteamientos estratégicos, el crecimiento del sector, las estructuras de costes fijos, la diferenciación o no entre los productos, la capacidad productiva instalada, las barreras de salida, las barreras a la movilidad, el interés estratégico de los diferentes competidores en el sector…)
2. La posibilidad de entrada de nuevos competidores. La existencia de nuevos entrantes es una amenaza para el sector, ya que intensifica la competencia y por lo tanto, reduce el atractivo del sector. Hay dos tipos básicos de barreras de entrada: absolutas (licencias, concesiones administrativas…) y relativas (economías de escala, necesidades de capital, marcas asentadas, altos costes de cambio de proveedor, dificulta en el acceso a canales de distribución…). Además, hay que tener en cuenta la reacción de los competidores establecidos (hay sectores con tradición de fuertes represalias a los nuevos y sectores en los que los competidores asentados pueden tener grandes excedentes de liquidez y altas capacidades de endeudamiento con los que contraatacar).
3. La amenaza de productos y servicios sustitutivos. La existencia de sustitutivos limita el beneficio potencial del sector.
4. El poder negociador de los clientes (tanto clientes finales como canales de distribución). Es evidente que a medida que aumenta el poder negociador de los clientes, el atractivo del sector disminuye.
5. El poder negociador de proveedores. Al igual que en el caso de los clientes, a medida que el poder de negociación de los proveedores aumenta, el atractivo del sector disminuye.

A pesar de que el modelo se popularizó enormemente en los años 90, ha recibido numerosas críticas por su carácter estático, el peso desmedido que otorga al sector como determinante de la rentabilidad y la importancia relativa de las diferentes fuerzas en cada sector (e incluso para cada competidor). A lo largo del tiempo se han planteado diferentes modificaciones del modelo. Por ejemplo, Eduardo Bueno propone incluir agentes de frontera como: administraciones públicas, organizaciones ecologistas y organizaciones de consumidores. Por otro lado, Downes y Mui introducen tres nuevas fuerzas especialmente relevantes en la coyuntura actual:Digitalización, Globalización y Desregulación (o regulación…). Incluso el propio Porter introdujo hace unos años una sexta fuerza: los productos complementarios.

A mí, desde hace un tiempo, me gusta incluir en el análisis sectorial una fuerza que creo que puede ser relevante: los productos alternativos. Los alternativos tienen funciones y formas diferentes a los sustitutivos, pero cumplen el mismo objetivo. Por ejemplo, decidir entre ir al cine o a un restaurante, un sábado por la noche, es algo alternativo, no sustitutivo. Y evidentemente, los cines y los restaurantes, aunque no directamente, compiten por nuestro tiempo de ocio…

Por cierto, con la crisis una fuerza sectorial de alto impacto podría ser el poder de negociación con la banca…

¿Se os ocurre alguna fuerza más?

Por otro lado, ¿es relevante intentar mejorar este tipo de modelos? ¿O las fuerzas sectoriales son tan difíciles de identificar y calibrar que no valen para nada?

NOTA: Me gustaría preparar una nueva edición de “Estrategia, de la Visión a la Acción”, por lo que todas las contribuciones relevantes serán bienvenidas y, por supuesto, citadas en el libro.

Fuente: Jano 2.0, post original aquí.

Por Carlo D’Urso 

Lograr una empresa más competitiva en relación a su entorno es una tarea que requiere el análisis de los clientes, los competidores, los distribuidores, las tecnologías, los datos macroeconómicos, etc. Por ello existe una rama académica especializada llamada inteligencia competitiva, que simplemente proporciona estructuras y modelos de conceptos aplicables a todo tipo de empresas.

El modelo del profesor Porter reduce los factores que influyen en un mercado a un puñado de fuerzas principales. A pesar de su sencillez el marco se ajusta perfectamente a cómo los empresarios imaginan el panorama de la competencia y por esta razón se ha convertido rápidamente en una herramienta indispensable para los profesionales de inteligencia competitiva.

Por supuesto, una ventaja de precios puede ser un poderoso medio para tener éxito, pero tal vez un emprendedor utiliza un proveedor de bajo costo simplemente porque con su presupuesto no puede pagar más, aunque si pagará más recibiría mejor calidad. Trata la fijación de precios con prudencia.

En el siglo XIX se entendió que la elaboración del precio era algo más complicado de lo previsto, y no solo por una cuestión de oferta y demanda. El economista Giffen señaló que las ventas de pan, en contra de la teoría, no subían cuando el precio era más bajo. Si el precio bajaba, los consumidores no comprar más pan, sino que se compraban otros alimentos como verduras, carne, pescado y fruta.

Para muchas empresas cobrar más que sus rivales en realidad puede ser el camino hacia el éxito. Los precios más altos a menudo indican una calidad superior, y por lo tanto, una mejor relación calidad-precio para aquellos que puedan pagarlos. Aun cuando la diferencia de calidad es marginal o totalmente ilusoria el precio más alto dará una percepción de mayor calidad a los bienes o servicios. Para los artículos de lujo un precio alto es esencial para tener la certeza de adquirir un producto superior.

Por lo general los consumidores van a rechazar un perfume muy barato en la base de que puede ser un fraude o robado. Los altos precios también transmiten una sensación de exclusividad: ser capaz de pagarlos es un signo de riqueza y confiere un grado de prestigio social. No vendas a un precio alto un producto o servicio mediocre, ahuyentarás a tus clientes.

La segunda forma que tienen las empresas para competir es la diferenciación de los productos y servicios ofrecidos. Por ejemplo, Starbucks no ha inventado el café o la cafetería sino que ha ofrecido un lugar cómodo y acogedor donde poder disfrutar de una bebida caliente. Asimismo, la cadena de cosméticos artesanal Lush, captó el momento oportuno para lanzar su línea de jabones y otros productos  naturales, y subrayando el hecho de comprar los insumos de empresa que no utilizaban animales para testear los productos. En este sentido Lush fue una de las primeras empresas que dio un fuerte mensaje de respeto para el medio ambiente.

La tercera modalidad de competir, bien conocida por los marqueteros, es centrando la oferta a un mercado específico. Muchas compañías sueñan de establecerse globalmente, pero la construcción de una presencia en todo el mundo es muy costosa y toma mucho tiempo para hacer y además es muy difícil de lograr. En cambio, enfocándose en un área geográfica determinada se puede obtener un retorno más alto sobre la inversión en menos tiempo y fácilmente. Además de centrarse en determinados lugares, hay muchas otras formas de segmentación de mercados: Por grupo de edad, demografía, estilo de vida, cultura, etc.

El profesor Porter ha ulteriormente enriquecido la literatura de la inteligencia competitiva mediante la elaboración del enfoque de las cinco fuerzas para el análisis de una industria y los actores que operan en ella. Él mira al equilibrio de poder de negociación entre una empresa, por un lado,  y sus proveedores y clientes. Porter también examina la amenaza competitiva de los nuevos operadores en el mercado y por productos alternativos que sus clientes pueden usar para reemplazar la oferta de la empresa. La quinta fuerza (que aparece como la caja central) es la intensidad de la competencia dentro de la propia industria.

1. Fuerza de negociación de los clientes

Un cliente de gran alcance puede obligar a descuentos o servicio preferenciales, o al retraso del pago. Por ejemplo, las cadenas de supermercados, con su enorme poder, disfrutan de una posición de negociación muy fuerte en relación a sus proveedores.

2. Fuerza de negociación de los proveedores

Es la otra cara de la moneda, como los clientes mal colocados que tienen que aceptar la condiciones ofrecidas.

3. Amenaza competitiva de los nuevos operadores

El alcance de esto depende de la altura de las barreras a la entrada en el mercado. Es muy difícil para una nueva empresa farmacéutica o que brinde servicios de electricidad entrar en estos sectores, porque los obstáculos son tan altos. En cambio, librerías, panaderías, tiendas al detalle podrán tener mucha competencia ya que no es muy difícil entrar en esos rubros.

4. Amenaza competitiva de los sustitutos

La amenaza se convierte en algo serio si los clientes son capaces y están dispuestos a cambiar por otros productos o servicios. Hay muchos factores que pueden desencadenar este tipo de migración como un avance tecnológico que crea un nuevo sustituto, el aumento de precio que socava la preferencia del cliente por el producto existente o cambios en los gustos de los consumidores.

5. La fuerza de la rivalidad competitiva entre los agentes del mercado

La intensidad de la competencia dependerá de la estructura de la industria. Algunos sectores están dominados por un puñado de productores gigantes con grandes cuotas de mercado y la rivalidad es feroz. En las industrias fragmentadas, donde los jugadores tienen pequeñas cuotas de mercado, la competencia entre empresas suele ser leve y localizada.

¿Y tú, cómo quieres competir? ¿Cuál es tu experiencia con la competencia?

Fuente: Pensamiento Imaginactivo, post original aquí.