Bienvenidos al curso online de Planeamiento y Control originado en el dictado de la materia «Planeamiento y Control Presupuestario» de la carrera de Contador Público de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires.
Los creadores y directores del curso son los profesores Mariano Ramos Mejía y Gerardo Diez que lo desarrollaron desde sus comienzos hace mas de veinte años hasta la actualidad.
El equipo de la materia está integrado por los profesores Esteban Oknaian, María de los Milagros Montell, Joaquín Barsanti, Analía Alcaraz, Daniel Salinas, Damián Gómez y Adriel Francia.
Agradecimiento por sus valiosos aportes a aquellos que formaron parte de la cátedra en algún momento desde sus inicios: los profesores Juan José Amilibia, David Brojt, Carla Meques, Estela Vazquez Fernández, Gabriel Bidoglio, Andrés Róvere, Viridiana Luchelli Ramos, Christian Goldwaser, Florencia García, Yanel Block, Manuela Modai y Micaela Sterli.
Las clases están ordenadas de acuerdo al programa de la materia, y puede accederse a ellas clickeando en el respecto enlace de acuerdo al índice que se presenta en este post.
Se recomienda la lectura en ese orden, pero puede ingresarse al tema que se prefiera o busque en forma directa.
Todas las clases tienen una breve introducción teórica sobre los principales temas tratados en la misma, además de la presentación para cada una, la bibliografía recomendada por nosotros así como material adicional para quien quiera ampliar sus puntos de vista sobre cada uno de los temas.
En las clases que lo ameriten se incorporan también ejercicios prácticos en la mayoría de los casos con el desarrollo de su solución modelo.
Cómo este curso online es una materia viva como los presenciales de la facultad, seguramente se seguirá incorporando material nuevo así que siempre puede volverse en busca de novedades.
En el espacio de este blog dedicado a Planeamiento y Control, se incluye el desarrollo de cada una de las clases de este curso on line, la bibliografía recomendada y el material adicional para cada una de ellas y con artículos y presentaciones sobre temas relacionados para utilizar como complemento a los conocimientos compartidos en cada posteo.
Según Russell Ackoff (Profesor emérito de la Wharton School de la Universidad de Pensilvania, y considerado el padre del Planeamiento Estratégico): “La habilidad de una persona para llevar a cabo la administración de sus asuntos o los de su sociedad depende mas de su comprensión y actitud hacia el mundo, que de su ciencia y su tecnología”.
Planeamiento es una filosofía, una actitud ante los problemas del management y ante la vida en general.Si usted no puede ordenarse, planificarse, ponerse objetivos y cumplirlos, difícilmente podrá asesorar a otros sobre estos temas.
Planeamiento no es un problema de los administradores. Sólo los que desarrollan una visión amplia de negocios tienen acceso a puestos de responsabilidad como CEO de empresas ó a su desarrollo como entrepreneurs exitosos.
El conocimiento del cómo se hacen las cosas es muy importante.Los interesados en este tema sólo aprovecharán este curso si comienzan a preguntarse el por qué, a integrar conceptos y desarrollar una visión amplia de los problemas de una organización.
Los resultados son importantes para medir un proceso. La bondad de un proceso no garantiza un resultado exitoso. Pero sólo un proceso consciente de aprendizaje garantiza su perdurabilidad en el tiempo y el desarrollo del imprescindible criterio profesional.
Las organizaciones son sistemas complejos en permanente interacción con el medio.
Los problemas de planeamiento y control no tienen una única solución correcta.
Las soluciones siempre producen efectos ya sea deseados o no.
No tomar una decisión es una manera de decidir.
Planear no implica adivinar el futuro, sino decidir una serie de acciones para llevar a cabo hoy, y que tienen efecto futuro.
El planeamiento es un proceso más que un producto, y para ser viable requiere un compromiso organizacional.
El control es parte fundamental del proceso de planeamiento porque supone el aprendizaje de la realidad lo que desarrolla un círculo virtuoso en los que lo realizan.
Características del PLANEAMIENTO
Las características del Planeamiento son las siguientes:
a) es un proceso (no un producto, un elegante cuadernito que se olvida en el fondo de un cajón de la gerencia)
b) es iterativo (es decir que cada paso revisa los anteriores por lo que el compromiso no es con la idea original si no con la realidad y el proceso debe adaptarse a ella), y
c) es interactivo (moviliza a toda la organización y no es patrimonio de una persona o grupo de personas, dado que su cumplimiento depende de la alineación con los objetivos y el compromiso de todos los niveles de la organización).
Adherimos a la visión desarrollada por el experto Derm Barret en cuánto a visualizar la empresa como “una intrincada red de objetivos”, que clasifica en objetivos personales, objetivos grupales y objetivos organizacionales.
Los objetivos personales (todos los tenemos, aunque no los reconozcamos en todo momento), son los propios de cada persona que se incorpora a la organización. Los objetivos grupales (que nos hacen asociarnos con otras personas por opiniones, gustos, ideas, etc.) también surgen dentro o fuera de la organización por afinidad. Tanto los objetivos individuales como los grupales existen antes que las organizaciones y las personas los llevan cuándo se integran a las mismas.
Los Objetivos Organizacionales, en cambio, no existen previamente a la organización, y deben desarrollarse en un contexto mediante el consenso entre sus miembros.
Atención con las visiones parciales o sectoriales (nosotros los de administración, nosotros los comerciales, etc.) que separan en grupos a los integrantes de una organización. Si bien las herramientas, los lenguajes, etc. son parte importante de lo que aporta cada grupo, debe desarrollarse una visión integrada, la “de la organización” que alinee a todos sus miembros detrás de Objetivos. Eso es el Planeamiento.
Es importante conocer a fondo el “Diagrama de Planeamiento Estratégico”. Este gráfico constituye la hoja de ruta que desarrollaremos durante el curso. En algún momento del desarrollo vamos a salirnos del gráfico para desarrollar los conceptos necesarios para realizar el Presupuesto: Herramientas de Diagnóstico Financiero (¡la materia prima de la gestión de los negocios son los números!) dónde se incluyen conceptos de costos y rentabilidad, y el desarrollo de herramientas novedosas cómo la Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios. Con todo estaremos en condiciones de elaborar el primer acercamiento al Plan: el Presupuesto.
La segunda parte de nuestra hoja de ruta consiste en el análisis del Control (Control directivo, Control de Gestión y Control Presupuestario) para terminar con el desarrollo del Tablero de Comando (TC, Cuadro de Mando Integral, CMI, Balanced Scorecard o BSC) con lo que terminamos el recorrido.
Los pasos a seguir según los propone el diagrama son:
Artículo “El compromiso es lograrlo”. Reflexiones sobre el espíritu emprendedor de Howard H.Stevenson (de la Escuela de Negocios de Harvard, publicado en Revista Gestión, Enero/Febrero 2001).
Se han consignado los vínculos a toda la información disponible en la web (artículos o libros). En el caso de libros se consigna el vínculo con Google Books (en caso de estar disponible) recordando que pueden encontrarse en esta modalidad hojas ocultas por Google por cuestiones de derechos de autor.
Lo consignado son solamente algunas ideas fuerza sobre el tema. Recuerden que el aprendizaje no está en estas líneas si no en el estudio de la bibliografía. Esta a veces puede ser contradictoria, pero eso es bueno, porque nos obliga a desarrollar opinión.
La solución de los problemas de control es siempre situacional.
Depende de factores tales como la industria de que se trate, la situación competitiva, el momento del ciclo de vida que se analice, la crisis en que pueda estar inmersa la organización, el grado de madurez administrativa de la misma, y otros diversos. Por ello el modelo de Planeamiento merece ser ajustado a las características propias de la situación que analiza y representa. Para esto, como se dijo, es fundamental el reconocimiento de la Etapa del Ciclo de vida en que se encuentra el negocio (lanzamiento, crecimiento, madurez o reinvención), con características propias que debe reflejar el modelo, al definir las características propias del control, y las Herramientas de control utilizadas, según la función gerencial que se esté privilegiando.
A su vez, la utilización de cada una de las herramientas se deberá adaptar a las necesidades de cada una de las etapas del ciclo de vida, lo que constituye la Matriz del modelo de planeamiento y control que debe utilizarse. Este modelo representa el cierre de las clases de este cuatrimestre, por lo que aprovechamos para agradecer a los alumnos y a todos los interesados que han seguido estos contenidos, y les pedimos encarecidamente que nos hagan llegar via mail o como comentarios a este post sus sugerencias para mejorar este espacio, ya sea para cambiar cosas que piensen deban ser cambiadas, incluir material que no hayamos incluído, sugerir enlaces, etc.
A los alumnos de la materia también les decimos que este espacio queda abierto como un canal de vinculación mas allá de la finalización del curso, y quedamos a sus órdenes para las consultas y sugerencias que deseen, el vínculo Enseñanza – Aprendizaje continúa sin marcos de fechas, horarios o materias. Gracias.
Se han consignado los vínculos a toda la información disponible en la web (artículos o libros). En el caso de libros se consigna el vínculo con Google Books (en caso de estar disponible) recordando que pueden encontrarse en esta modalidad hojas ocultas por Google por cuestiones de derechos de autor.
Lo consignado son solamente algunas ideas fuerza sobre el tema. Recuerden que el aprendizaje no está en estas líneas si no en el estudio de la bibliografía. Esta a veces puede ser contradictoria, pero eso es bueno, porque nos obliga a desarrollar opinión.
Me preguntaban en clase un día: ¿Si resulta imposible saber cuánto será la inflación el año próximo, cuál es el sentido de planificar a cinco, diez o quince años?
En un contexto de cambio permanente no resulta sencillo sobrevivir, y mucho menos crecer y desarrollarse. Justamente, por eso el planeamiento. Porque no se puede esperar a que la realidad permanezca quieta para entonces asumir riesgos, ni se pueden asumir riesgos inadecuados. ¡Lo que se necesita es un plan!
Los siguientes son mis diez aspectos clave a tener en cuenta para un proceso de planeamiento estratégico exitoso. Los desarrollo a nivel personal, para que el lector asuma estos puntos y los piense para su vida. Sólo así podrán aplicarse luego a una realidad más compleja, que nos abarca y nos contiene, y con la que interactuamos.
El contexto es siempre cambiante, pero desde hace algunas décadas hasta nuestros días el ritmo del cambio se ha acelerado. Esto simplemente confirma que siempre estará vigente aquella célebre frase: “lo único permanente es el cambio”. Y habrá que sumar a ese cambio del entorno, también el nuestro propio, que permanentemente somos y no somos los mismos.
Nuestro cambio debe ser equivalente al desarrollo personal. No cualquier cambio, jamás la simple adaptación al entorno, que nos forjaría a su antojo, como una hoja en una noche de tormenta, yendo de acá para allá, sino más bien un cambio pensado, consciente de que soy perfectible, y de la dirección en la que voy caminando.
Es claro que todos somos perfectibles, pero es común ver cómo el cambio, que opera de seguro en nuestro entorno y en nosotros, se transforma tantas veces en involución personal. La involución de una persona tiene que ver con la incapacidad de conocerse a sí mismo y de la falta de voluntad. Por el contrario, dedicar tiempo al autoconocimiento permitirá varias cosas simultáneas:
aceptación de uno mismo,
identificar las áreas de mejora y trabajar en ellas,
ser consciente de las propias fortalezas, y
descubrir los deseos más profundas que surgen la una psiquis sana.
Pensar la brecha existente entre el futuro al cual me dirijo si yo no realizara hoy ningún cambio, versus aquel futuro que deseo tanto, y que me haría tan feliz. Salvo que a raíz de pensar en esta brecha tome decisiones para modificar el propio día a día, esta brecha de planeamiento se agrandará con el tiempo, indefectiblemente, porque de persistir en el error, paso a paso, día a día, la distancia entre el futuro al cual me dirijo, y el futuro deseado, se ensanchará. Esto quiere decir que se debe ser muy consciente de que pequeños cambios hoy, generarán grandes resultados mañana. La brecha entre escenarios futuros no surge de la nada, sino de un constante caminar equivocado, dormido, inconsciente de la importancia de estar hoy presente en el presente.
La única realidad es el presente. Repensar el futuro (en base al autoconocimiento) es la inspiración del cambio, pero cuidado, el único cambio posible es hoy.
El contexto me influye, nunca me determina. Se corre el riesgo de ser pensado por el contexto. Nuestro modelo mental está plagado de limitaciones autoimpuestas. Hay que liberarlas.
Cuanto más abierto el modelo mental, menos me influye el contexto en el sentido alocado del cambio, pero mucho más consciente seré de mi relación con el entorno, me vuelvo más flexible, y estoy abierto al aprendizaje.
Pensar compleja y sistémicamente. En lo que respecta al desarrollo, la causa y el efecto difícilmente estén cercanos en tiempo y espacio. Pequeños cambios hoy, con constancia, provocarán grandes resultados mañana.
Visión de largo plazo. Implica no pretender resultados inmediatos, sino hacer lo correcto hoy para que el resultado esperado, o uno mejor, sea una consecuencia lógica de un cambio de actitud o de comportamiento que se sostiene naturalmente en el tiempo, sin forzar ni culpar a nadie.
Inspirarse e inspirar a otros. La mejor forma de saber si uno está en el camino que lo lleva al desarrollo, es descubrirse inspirando a otras personas cercanas. La congruencia entre lo que se dice y se hace, y lo que se hace y el futuro deseado, es consecuencia de una profundidad interior que uno no muestra a los cuatro vientos con el aire de superioridad tan desagradable del ególatra, sino que el entorno descubre en uno aquellas virtudes que sólo brillan cuando se viven, y sólo aprecian quienes están despiertos.
Los consejos y lasideas de negocios para emprender una empresa se pueden ordenar en 3 baúles: información, planificación y actuación.
El flujo de actividades que van desde concebir una idea para emprender un negocio hasta ganar dinero requiere que estos tres baúles estén siempre abiertos y se puedan intercambiar sus contenidos dependiendo de la evolución del emprendedor, el estado su emprendimiento y de la situación de su entorno.
La mayoría de los contenidos de cada uno de estos baúles es “capital” en forma de “datos”. Información sobre las tecnologías, regulaciones fiscales y normas legales, datos financieros, información sobre el comportamiento de los clientes y de los competidores, información sobre las tendencias del consumo, datos de los proveedores y sobre otra infinidad de cosas que parecen no tener valor hasta que se las necesita conocer o utilizar.
Recopilar, almacenar y procesar los datos que integran el corazón del capital de cualquier negocio comienza en el momento “0” (cero), pero son actividades constantes durante toda la vida de la empresa (cualquiera sea su actividad y tamaño).
Para las grandes corporaciones esto no supone ningún problema. ¿Cuánto hay que asignar a la tecnología que permita el uso intensivo de la información que está en cada baúl? ¿U$S 100.000?, ¿26.000.000€?, ¿más?. No hay problema…
Pero nosotros, los emprendedores “artesanos” (ya nos ocuparemos de este tema en el libro en preparación) esos problemas suponen un gran riesgo de perdernos adentro de los baúles sin encontrar nada de valor; más grave aun: podemos perder los baúles.
El problema no es tanto el almacenamiento de los datos, como aprender a distinguir entre el músculo y la grasa del negocio; es decir, entre los datos relevantes y los superfluos (los que permiten progresar y los que no sirven para nada) y, fundamentalmente: desarrollar un sistema confiable para procesar esos datos y convertirlos en decisiones estratégicas para producir, vender y ganar dinero. Para eso, la mayoría de nosotros no disponemos de los recursos para crear un sistema para la gestión del conocimiento y mantenerlo debidamente actualizado.
La mayoría de los empresarios (incluso los que como yo, ya tenemos muchos años de experiencia) no sabemos qué hacer con los datos en nuestros baúles. En otras palabras, recoger y almacenar una gran cantidad de datos no necesariamente cubre toda la información que necesitamos.
Supongamos que tú tienes una tienda que vende bicicletas. En el “baúl de la información” tienes un registro de las cantidades vendidas de cada uno de los artículos de tu tienda durante en cada período de tiempo; cuando pasas ese dato al “baúl de la planificación”, ya no interesa el dato “cantidad vendida” de cada artículo por separado, sino cuánto se ha vendido de cada artículo con relación a todos los demás artículos para tomar la decisión sobre cuándo, cuánto y a quién decidirás reponer cada uno de los artículos que componen el stock de tu tienda.
Hay que tener presente que que lo que constituye “información caliente” dentro de uno de los baúles, se puede convertir fácilmente en un dato superfluo en otro.
Esa decisión ya es una información que está el “baúl de la acción” e implica la aplicación de estrategias, cuando menos, para negociar las compras y la predicción del flujo financiero del negocio.
Como regla general, debes considerar que los datos, que están a dentro de cada baúl, sólo sirven para generar la información para ayudar a tomar decisiones y resolver problemas.
Ahora comprendes que para gestionar la información se requiere un sistema complejo (un coche), pero debes evitar que se transforme en un problema complicado (el tráfico). Te sugiero ver: “Sistemas Complejos o Complicados”, porque si asumes que es “complejo”, en lugar de “complicado”, verás que hay muchas variables que dependen de tu aprendizaje sobre cómo gestionar los datos que entran para transformarlos en beneficios (más productividad y mejores satisfacciones).
Si no eres el Banco Santander, ni Google, estás en problemas. Tus baúles pueden contener un montón de cosas inútiles. O aun teniendo datos valiosos, quizás no sepas que hacer con ellos.
Comienza por diferenciar (al viejo estilo, con una hoja de papel dividida en dos columnas): cuáles son la información que realmente necesitas recopilar y almacenar en tus baúles (información, planificación y actuación), y traza en cada caso los procedimientos para irlos utilizando cuando tengas que tomar una u otra decisión; así tendrás en la columna “1” la lista de datos críticos y en la columna “2” los pasos de tu sistema de gestión del conocimiento.
De esta nota nos quedamos con tres ideas claves:
“Hay que convertir a los limones en limonada” (sabiduría popular).
Tenemos que pensar en estrategias para aprovechar los datos que contribuyen al músculo de nuestro negocio que nos facilita ser ágiles y no acumular grasa que nos resta competitividad.
Si somos “emprendedores artesanos” sin los recursos como tienen empresas como Google o el Banco Santander, hay claves estratégicas que ellas utilizan que se pueden adaptar y adoptar (próximamente aquí).
Publicado en Mario Dehter, CEO Blog. Post original aquí.
El mundo ha cambiado. Las empresas han cambiado. Todo sucede más rápido, los clientes son cada vez más exigentes y volubles, la tecnología ha conseguido que lo que antes sucedía en días ahora ocurra en segundos… y sin embargo seguimos planificando como hace 50 años. ¿Tiene sentido planificar qué va a suceder los próximos 5 años?
Desde hace muchos años la piedra de toque de cualquier nuevo producto o proyecto es el plan de negocio. Un documento sagrado que pretende capturar la conceptualización que tenemos del negocio, y prever cual será su desarrollo en el futuro… algo que ha ayudado generaciones de profesionales, pero que ahora muestra signos de obsolescencia, porque ¿alguien sabe cuánto va a facturar en 4 años? (si ni siquiera sabemos lo que sucederá en 4 meses…)
Si, suena a herejía decir que los planes de negocio son una herramienta obsoleta del pasado… pero así es en gran medida. Y por duro que resulte leerlo, si conseguimos superar la indignación que nos produce la anterior afirmación y nos vamos a los hechos es todo más fácil.
Los planes de negocio o business plans nacieron con el objetivo de capturar una realidad bastante estática en la que los clientes no cambiaban sustancialmente, y han servido durante décadas para recoger de forma sistematizada los objetivos, recursos y tareas para poner en marcha un nuevo negocio o producto.
Sin embargo, la realidad ha cambiado. Ya no es sensato (¿lo fue alguna vez?) explicar el futuro en función del presente, de lo que sabemos, ni dar carácter de sólido pilar a ideas no contrastadas sobre lo que sucederá en el futuro (a menos que tengas parentesco con algún vidente o estés iniciado en las artes de la nigromancia)
En los últimos años la unidad de planificación de la mayoría de las empresas ha pasado del año al mes, consecuencia del incremento de la incertidumbre, competitividad en el mercado, el aumento de la velocidad en los ciclos de consumo y en gran parte por la aparición de tecnologías disruptivas que han hecho todo más rápido.
Hace años apenas existían diferencias entre el plan de negocio original y lo finalmente ejecutado y llevado al mercado… sin embargo hoy en día nacen y mueren imperios empresariales en ese tiempo, lo que nos obliga a tener que buscar otra forma de hacer las cosas… sin olvidar de donde venimos.
Porque aunque hoy en día parece estar de moda afirmar que los planes de negocio son una forma de tortura diabólica e inútil,en absoluto es así. Son estupendas herramientas que nos ayudan a reflexionar de forma estructurada sobre la estrategia del negocio y cómo lo vamos a llevar a cabo…. pero no los usamos cuando toca.
El problema es que, dada la velocidad a la que cambian las cosas y la incertidumbre reinante en el mercado, no podemos permitirnos cometer el pecado capital al que sin advertirlo nos lleva un plan de negocio: dar como ciertos hechos que, en el mejor de los casos son opiniones, y sobre los que no estamos seguros… y construir nuestra empresa como en el cuento de la lechera.
Por eso en mi opinión existen herramientas mejores para conceptualizar un modelo de negocio, como el lienzo de modelo de negocio que nos va a ayudar a comprender los principales aspectos de nuestro nuevo negocio y sobre todo, cómo se relacionan.
Y si además somos sensatos daremos tratamiento de hipótesis a todas esas verdades relativas a quién es el cliente, a cuánto está dispuesto a pagar o cómo llegar a él… porque realmente son ideas sobre lo que esperamos que suceda.
Con todo esto y si adoptamos otra forma de pensar, más ágil, habremos recorrido la mitad del camino, y estaremos preparados para buscar una forma diferente de hacer las cosas. Aprenderemos a saliral mercado antes , aunque nuestro producto no esté perfecto… ya que seremos conscientes que las verdades no las tenemos nosotros sino nuestros clientes, y que por tanto hay que preguntarles a ellos.
Aprenderemos que los meses que dedicamos a generar un plan de negocio que parece una tesis doctoral es mejor invertirlos en salir a la calle y entender a los clientes, sus dudas, problemas y necesidades…. auténticos cimientos sobre los que construir una empresa (y no sobre lo que nosotros creemos que necesitan los clientes). Como decían en Expediente X: “La verdad está ahí fuera”.
Y una vez hayamos hecho todo esto, quizás sea momento de plantearnos hacer un plan de negocio, pero construido sobre hechos y no sobre opiniones. Sabiendo que es una foto fija de una realidad cambiante, y que lo único que vale de ella es el proceso de reflexión detallado al que nos empuja, no el resultado per se… y aún así, cuestiona su necesidad. Busca tu camino.
P.D.: Este artículo fue publicado originalmente en VLCnews
Una vez, el director territorial de la entidad en que trabajaba, nos envió a todos los directivos a su cargo, una placa que rezaba:
“Si lo puedes soñar, lo puedes hacer”
Walt Disney
No muy acostumbrados a este tipo de motivaciones, los comentarios entre los compañeros fueron variopintos y la inmensa mayoría burlones. La placa que, en principio, debía presidir algún sitio visible de nuestros despachos, terminó en el último cajón de n/escritorio, aunque cuando lo abríamos, soslayadamente le echábamos una mirada.
Reflexionando, pasados los años, me he dado cuenta del valor de esta frase. En realidad existe una gran diferencia entre soñar y lograr. Lo que sí es verdad es que no todos los soñadores llegan, pero sí todos los que llegan, son soñadores. El secreto está en transformar el sueño en acción y hacerlo en la dirección adecuada.
Con frecuencia nos marcamos metas y objetivos que nunca llegan a materializarse, se quedan a medias o se obtiene un resultado distinto a lo previsto. ¿Qué ocurre? ¿Por qué hay personas qué consiguen lo que se proponen y otras no?
La PNL tras el estudio y modelación de muchos casos de éxito y de fracaso en obtención de objetivos, nos ofrece los patrones de pensamiento y actuación que mejores resultados obtienen.
Ante todo un objetivo o meta ha de estar bien formulado (en PNL se denomina bien formado) para que se consiga.
El acrónimo SMART representa una forma fácil de recordar las características que debe cumplir un buen objetivo.
Specífic Específico
Measurable Medible
Achievable Realizable
Realistic Realista
Time-Bound Limitado en el tiempo
Sin embargo la PNL a la hora de diseñar un objetivo o meta, va más allá del enfoque SMART y nos hace utilizar todos nuestros sentidos y cuestionarnos una serie de preguntas con objeto de afinar y definir más nuestros propósitos.
Metas claras
Cuanto más sepamos definir nuestra meta, más fácil será conseguirla. Con frecuencia pensamos que conocemos nuestras metas, sin embargo son imaginaciones poco exactas de lo que realmente queremos. Cuanto más concreta y medible mejor.
Formularlo bien. No confundir el camino con el resultado final
Puede que confundamos el proceso para llegar a la meta con el resultado que deseamos conseguir. Por ejemplo, podemos proponernos estudiar o aprender inglés. Sin embargo el resultado que seguramente deseamos no es este. Es posible que lo que desees en realidad sea: Comprender, hablar y escribir inglés en un determinado nível.
Formularlo en positivo
Asegurarse de formular el objetivo en positivo. Enfocar nuestra energía hacía lo que queremos es mucho mejor que enfocarla hacia lo que no queremos. Nuestro cerebro es insensible a la negación. Y el resultado va a ser : más de lo mismo.
Formula tus objetivos en positivo:
Quiero adelgazar , en vez de : Quiero perder kilos o no engordar.
Quiero ser puntual, en vez de : Quiero no volver a llegar tarde.
Quiero comer equilibradamenteen vez de: Quiero no comer tanto
Visualiza el resultado. Ha de ser atractivo
El resultado final ha de ser atractivo y sugerente para ti. ¿Qué verás, sentirás y olerás cuando lo hayas conseguido?.¿Cómo serás una vez conseguida la meta? Descríbelo en términos de qué, quién, dónde, cuándo y cómo. ¿La sensación es del todo agradable? Estudiar inglés o hacer dieta, no son buenos objetivos, ya que son difíciles y tediosos. Y en realidad son parte del camino. Mucho mejor formular: Hacerme entender en inglés o Adelgazar cinco kilos.
Cuantificable y medible en el tiempo
Establecer la meta con parámetros cuantificables en un período determinado garantizan mayores posibilidades de éxito.
La indefinición en cantidad y tiempo nos lleva a la no consecución de la meta. Quiero adelgazar, pero sin especificar ni cuantos quilos ni en qué período de tiempo, nos conduce a procrastinar su consecución. Siempre tenemos tiempo de perder kilos si no sé exactamente cuantos ni cuando los quiero perder. Es mejor formular: Quiero perder 3 kilos en un mes.
Ha de ser ecológico
¿Qué vas a ganar y qué vas a perder, consiguiendo tu objetivo.? ¿Será bueno para ti en todos los aspectos? ¿Y para los tuyos.? ¿Qué efectos secundarios va a tener el lograr esta meta.? Hay que sospesar bien los pros y contras. Por ejemplo: Un ascenso puede conllevar un traslado a otra ciudad o disponer de menos tiempo para la familia. ¿Estás dispuesto a esto? ¿Te compensa? ¿Qué cambiará en tus relaciones? Descubrir qué dificultades se te presentarán si consigues tu sueño no es un ejercicio para disuadirte, sino para analizar si realmente te compensa y prepararte con antelación. Asegúrate que el objetivo está en sintonía con tus valores más profundos.
Desarrolla un plan
¿Qué recursos necesitas para llegar a la meta?
Indaga cuáles son las capacidades y energías necesarias para conseguirla. Haz un estudio de los recursos materiales que precisas y las actitudes y habilidades que necesitas desarrollar y cómo los vas a conseguir. Si la meta es en principio inalcanzable con los recursos disponibles a corto plazo, habrá que reformularla dividiéndola en metas consecutivas más pequeñas y alcanzables.
¿Cómo sabrás si vas en buen camino?
Ves marcándote pequeños hitos que te servirán para reconocer tus progresos y dificultades, para modificar acciones o seguir adelante.
¿Qué te impide no ponerte ya en movimiento hacia tu meta?
Esta es la pregunta final que te muestra si estás preparado para ir hacia el objetivo o si necesitas antes aclarar o reformular algo antes de iniciar el camino.
Os dejo un interesante vídeo del programa Redes de RTVE en el que Elsa Punset entrevista a Vicens Olivé, socio-fundador del Institut Gestalt de Barcelona y de una manera muy gráfica nos explica como visualizar y encaminarnos hacia nuestros objetivos.
Durante muchísimos años he podido experimentar de primera mano la inutilidad de los procedimientos de planificación tradicionales que, aún a día de hoy, se siguen usando de forma generalizada en muchos entornos de trabajo. Y, ¿por qué han dejado de ser útiles? Sencillamente porque la naturaleza del trabajo ha cambiado de forma drástica en los últimos años. Es la primera vez en la historia de la humanidad en la que el trabajo deja de ser evidente. Esto tiene unas consecuencias impactantes, dado que en estas circunstancias no siempre estará claro qué es lo que tenemos que hacer, o cuál es realmente nuestro trabajo. Como consecuencia de este cambio, para poder hacer nuestro trabajo hemos de definirlo antes de hacerlo, y también en qué momento queda terminado. Mientras no desarrollemos el hábito de hacer este trabajo intelectual previo, nuestro trabajo seguirá siendo desconocido para nosotros, convirtiéndose en un gran foco generador de estrés. Otra consecuencia de este hecho es que el trabajo deja de ser predecible y por tanto pasa a ser inestable. La conclusión a la que llega José Miguel Bolívar en su libro Productividad Personal: Aprende a liberarte del estrés con GTD, es que en el trabajo del conocimiento hay mucho más trabajo que hacer que tiempo para hacerlo, y en este sentido contar con buenos hábitos productivos resulta crucial.
Las metodologías y herramientas tradicionales de planificación tienen su origen en entornos totalmente predecibles y estables, por lo que seguir usándolas en un paradigma cuyo funcionamiento se rige por la incertidumbre y la inestabilidad, incide de forma directa en la efectividad. En primer lugar, suelen dar pie a que las subjetividades pasen a formar parte del proceso de planificación a modo de suposiciones irreales, y en segundo lugar, nos llevan a la sobreplanificación, ya que definir el proyecto de principio a fin deja de tener sentido, pues durante el transcurso del mismo seguro habrá cambios. La consecuencia de seguir planificando como siempre tendrá un impacto directo en la eficiencia, dado que por un lado se producirá un excesivo consumo de recursos, normalmente de forma imprevisible, y por otro, estaremos elevando el nivel de posibilidad de fracaso en la consecución del resultado. En definitiva, planificar como se hacía antes tiene un impacto negativo y directo sobre nuestra efectividad que nos mantiene anclados en la reactividad en lugar de en la proactividad.
Decía Darwin que «no sobreviven las especies más fuertes, ni las más inteligentes, sino las que mejor se adaptan al cambio ». ¿Dirías que tu forma de planificar se adapta bien a los cambios? Probablemente la respuesta sea no. La incertidumbre y la inestabilidad son factores externos que, como diría Stephen Covey, están fuera de nuestro círculo de influencia. En este sentido, planificar de espaldas a esta situación resulta totalmente ineficiente, por lo que la mejor solución pasa a ser planificar de forma adaptativa.
La planificación adaptativa, idea que surgió durante una interesante conversación con José Miguel Bolívar no hace mucho, implica sencillamente hacerlo hasta donde tiene sentido planificar, siempre en función de la información que dispongamos en cada momento, e ir adaptando la secuencia de pasos conforme el proyecto se va desarrollando, basándonos siempre en las experiencias e informaciones útiles y relevantes (como diría Paz Garde) que vamos recogiendo durante la ejecución. Esto nos permitirá, de forma clara y objetiva, tomar las mejores decisiones para alcanzar el resultado deseado con el mayor grado de efectividad posible. Planificar de forma adaptativa es planificar de forma natural, revisando tanto como el proyecto lo requiera. Con ello conseguiremos mantenerlo siempre fuera de nuestra mente, para de esta forma dar paso a la creatividad, consiguiendo a la vez que las cosas sucedan. Sin duda alguna, la clave está en la revisión continua de los proyectos.
La planificación natural nos permitirá descubrir el propósito de nuestro compromiso respecto al proyecto y cuáles son los principios básicos que nos ayudarán a tomar las decisiones que tengamos que tomar durante el transcurso del mismo. A través del ejercicio de visualización podremos saborear el éxito, a partir del cual generaremos un montón de ideas que acabaremos organizando en grandes hitos o subproyectos que pondremos inmediatamente en marcha a través de la definición las primeras siguientes acciones. Por otro lado, el hábito de la revisión nos permitirá volver a las tripas del proyecto, para de esta forma alimentarlo con las experiencias obtenidas hasta el momento, permitiéndonos tomar las mejores decisiones, ya que nos estaremos adaptando en cada momento a la realidad actual. Imagina por ejemplo que la siguiente acción de tu proyecto es reunirte con un grupo de técnicos para conseguir asesoramiento respecto a un tema concreto. En función del resultado de esa reunión, el proyecto podrá tomar un camino u otro. ¿Tendría sentido haberlo planificado hasta el final? Seguro que no.
Así es que recuerda, en el trabajo del conocimiento la planificación tiene que ser realista, y para ello necesitas ir adaptándola a la realidad circunstancial de forma continua.
Publicado en Cambiando Creencias. Post original aquí.
Un presupuesto es un plan de operaciones y recursos de una empresa, que se formula para lograr en un cierto período los objetivos propuestos y se expresa en términos monetarios.
En otras palabras, hacer un presupuesto es simplemente sentarse a planear lo que quieres hacer en el futuro y expresarlo en dinero. Un ejemplo son los viajes. Uno se pone a planear, entre otras cosas, cuánto hay que gastar en pasajes o gasolina, comidas y hospedaje. Y ya que has visto todo eso, entonces sabrás cuánto necesitas ahorrar y, por lo tanto, cuándo te podrás ir.
Por lo tanto, cuando haces un presupuesto para tu empresa, en realidad lo que estás haciendo es planear a futuro. Entonces te preguntas cuánto piensas vender, qué necesitas hacer para lograrlo, cuánto tienes que gastar y, lo mejor de todo, sabrás cuánto vas a ganar en un periodo. Obviamente, esto es una estimación que puedes hacer de acuerdo con tu experiencia y la información que conoces.
Otra consideración importante es que podrás comparar tu presupuesto, que solamente es un plan, con las ocurrencias de la realidad, y detectar aquellas áreas que puedan estar causando problemas.
Las empresas se enfrentan a un reto cada vez mayor. El mercado es más competido y se ha vuelto global. Muchas empresas están perdiendo capacidad competitiva porque se han quedado obsoletas. Siguen intentando vender los mismos productos o servicios que hace 10 o 20 años y queriendo gestionar sus empresas con métodos anticuados.
Con esta reflexión te ofrezco 5 palancas de cambio para poner tu empresa en el camino de la competitividad.
Planificación Estratégica
Liderazgo
Formación
Marketing
Vigilancia competitiva
1. Planificación Estratégica
La planificación estratégica no es solo para las grandes compañías. Cualquier empresa, negocio o profesional tiene que tener claros algunos conceptos clave en su desarrollo empresarial. ¿Quién eres?
¿Adónde vas?
Objetivos
Planes
El mercado
La competencia
Ventaja competitiva
Es fundamental saber quién eres, a qué te dedicas, cual es tu razón de ser en el mercado, cual es el problema que resuelves o la necesidad que satisfaces con tus servicios o productos. Y tan importante como saber a qué te dedicas es saber a qué NO te dedicas. Hay muchas empresas que incorporan a su cartera cualquier producto o servicio que consideren rentable. Sin embargo, si has preparado tu estructura para competir por servicio y al final tienes que competir por precio, vas a sufrir mucho.
Una vez que tienes claro quién eres y hacia dónde vas, hay que marcarse unos objetivos, trazar planes de acción y fijar unos indicadores para saber si vamos por el buen camino.
Y tras la reflexión interna, hay que analizar nuestro entorno, conocer el mercado en el que nos vamos a mover y a nuestros competidores.
Finalmente, tenemos que definir nuestra Ventaja Competitiva, aquello que nos hace diferente al resto. Tiene que ser algo difícil de imitar para que nuestra ventaja sea sostenible en el tiempo. Y para ello lo mejor es definirla con atributos intangibles y no con elementos físicos.
No hay tanta competencia en los niveles de excelencia; la competencia la hay en los niveles de mediocridad.
Hacer lo difícil en lugar de lo fácil te diferencia del resto. La mayoría de la gente suele optar por la alternativa más cómoda. Así que la calidad siempre es una buena estrategia para diferenciarse.
2. Liderazgo
Las organizaciones son siempre un reflejo de sus cabezas directivas. Nada causa más desánimo en los equipos que predicar una cosa y hacer la contraria: hablar de austeridad y luego ir a hoteles de cinco estrellas; dar discursos sobre calidad y aceptar chapuzas; promover la atención al cliente, pero no estar dispuesto a invertir en formación. Somos lo que hacemos.El liderazgo se compone de cinco conceptos:
1. Liderazgo Creativo. La empresa debe tener una visión muy clara de lo que quiere ser y hacia dónde va. 2. Liderazgo Emocional. Hay que compartir esa visión con todos, para que la entiendan y la hagan suya. 3. Liderazgo Técnico. Hay que ser capaz de convertir esa visión en realidad. 4. Liderazgo Humano. Teniendo en cuenta a las personas. 5. Liderazgo Ético. Sin olvidarse jamás de los valores.
3. Formación
Si quieres que tu organización sea competitiva tienes que mantener a tu equipo formado y actualizado. Cada vez es más importante el papel de las nuevas tecnologías y de Internet en el día a día de las empresas. El conocimiento de idiomas es fundamental en un mercado globalizado. Los sistemas de información son una pieza clave en el engranaje de las organizaciones que alcanzan el éxito.Es importante gestionar de forma adecuada un Plan de Formación que permita al equipo acceder a un reciclaje continuo en las áreas formativas clave para sus funciones y tareas. A final de año debemos reunirnos con cada uno de los departamentos de la organización para consultar con ellos sus necesidades formativas para el próximo año.
Nuestro Plan de Formación debe incluir acciones formativas horizontales (válidas para varios departamentos), como los idiomas o la ofimática, y otras verticales específicas para cada puesto o departamento, como habilidades directivas, negociación, cuadros de mando, diseño o marketing online.
Si la formación te parece cara, prueba con la ignorancia
4. Marketing
La mayoría de la gente tiene un concepto equivocado del Marketing. Si les preguntas, te dicen que es publicidad. Sin embargo, el Marketing es en realidad el motor de las empresas. Los 3 pasos clave para sacar el máximo provecho del Marketing son:
escuchar al mercado y averiguar qué necesita
diseñar y producir el producto o servicio adecuado
asegurarte que el mercado sabe que lo tienes
En lugar de vender productos o servicios, nuestra empresa debería dedicarse a:
resolver problemas
solucionar necesidades
atender deseos
Es muy importante conocer el nivel de intensidad del “dolor” de los clientes. No es lo mismo tener un problema, que una necesidad, que un deseo. La intensidad del “dolor” te permitirá conocer la sensibilidad del mercado al precio y posicionarte en el segmento adecuado.
En tus mensajes, no hables de ti ni de tus productos o servicios. Habla de los problemas que resuelves, de las necesidades que atiendes o de los deseos que satisfaces. Hay que trabajar más el lado emocional del mercado.
Elige nichos de mercado no atendidos y trabaja la cola larga, donde hay menos competencia y no tienes que “morir” reduciendo el precio de venta y, por tanto, tus márgenes.
5. Vigilancia Competitiva
El mercado nos va dando pistas sobre las nuevas tendencias de consumo y debemos ser capaces de detectarlas lo antes posible. Si un determinado producto tiene una curva de ventas ascendente y empieza a nivelarse, significa que ese mercado está alcanzando la madurez y en breve comenzará el declive, convirtiéndose en un océano rojo, donde las empresas tendrán que empezar a recortar cuota de mercado a su competencia para mantener sus ventas.También hay que atender a los indicadores de cambio en los hábitos de consumo, como los relacionados con los nuevos modelos familiares que van creciendo, como los “singles” y las familias mono-parentales. Cada vez los envases de productos reducen las unidades y hay que adaptar los formatos.
Debemos estar atentos a lo que hace nuestra competencia, pero no necesariamente para copiarla, sino para ayudarnos a anticipar las tendencias del mercado.
Me preguntaban en clase un día: ¿Si resulta imposible saber cuánto será la inflación el año próximo, cuál es el sentido de planificar a cinco, diez o quince años?
De esta nota nos quedamos con tres ideas claves:
